独家专访丨让这里没有怀才不遇

力透纸背的业绩背后是员工效能的激发，得益于人力资源的巧妙管理与优化。“我始终认为人力资源对商业银行来说是第一资源，商业银行最大的资产就是人。好的人力资源管理体系能够激发干部员工的创造力和活力，营造出百舸争流、人才辈出的生动局面，实现企业经营业绩和股东回报的双提升。”上海农商银行党委副书记、副董事长、行长顾建忠毫不吝啬地将该行骄人的成绩归功于7626名员工的共同努力。

这位30岁即成为上海银行当时最年轻的总经理，曾任上海银行党委委员、人力资源总监，早在2003年就主抓人才队伍建设的银行实践者，在2018年底转任上海农商银行行长，将人力资源管理的思考与探索答卷书写得承天气、接地气、聚人气。近期，记者独家对话顾建忠，揭开上海农商银行让人才“没有怀才不遇”，让员工“成长成才成为必然”的秘笈。

2019年新员工培训

明确“调性”，“两张皮”变“一盘棋”

“商业银行人力资源管理体系关键在于战略性，人力资源管理体系要服务战略发展、体现战略导向、引领战略落地，否则就是‘两张皮’，没法‘一盘棋’。”顾建忠认为，明确人力资源管理的“调性”，在找到主音、属音后才能将人力资源管理这场百花争艳的交响乐演奏得动听华美、淋漓尽致。

顾建忠向记者介绍，上海农商银行目前已制定清晰的发展战略，“坚持客户中心、坚守普惠金融、坚定数字转型”三大核心战略对人力资源管理提出了明确要求，为完善人力资源管理的顶层设计、革新管理理念、重塑人才价值观提供了基本遵循和良好契机。2019年，该行已结合新一轮全行战略规划，确立以“人才发展”为人力资源管理的目标方向，围绕战略导向配套制定人力资源战略规划，以人力资源推动战略落地。

在明确战略性人力资源的“调性”后，怎样才能发挥人的主观动能，真正做到“一盘棋”呢？

这一问，牵出了上海农商银行最新、最深的实践探索。

上海农商银行近期制定了《上海农商银行2020-2022年人力资源发展规划》，明确了全行“一体两翼三化四位协同”的总要求。“一体”指的是以人才发展为主体，是人力资源管理的目标和方向，是战略性人力资源管理体系的“北极星”。“两翼”指的是绩效管理、资源配置，是人才发展的两个引擎。“三化”指的是以人力资源管理的市场化、专业化、信息化为方向。“三化”是方法、是手段、是工具、更是思维方式。“四位协同”指的是各级领导、人力资源条线、各业务条线和员工本人齐抓共管的管理体系。

“‘一体两翼三化四位协同’是要更好激发‘待激活’干部员工的内生动力，形成奋斗者文化和竞争文化，让人才的涌现成为必然。”顾建忠进一步解释。 他把上海农商银行的整体目标比作铜板的两个面，一面是该行不断提升价值、推进业务发展、承担社会责任等的体现，而另一面就是人才发展。他说道：“有了人才活水的支撑，企业会发展得更快更好，反过来，也正是有了企业价值源泉的滋养，人才活水才会越来越多，越来越充盈。”上海农商银行“一体两翼三化四位协同”，正是基于顶层的战略“天气”、落地实施的“地气”和全体员工的“人气”而成。

农商奇葩说

让员工成长成才成为一种必然

顾建忠曾到大学进行校招，经常被学生问到一个问题“你们单位对员工的职业规划是怎么做的？”他用“动车理念”给了提问者心悦诚服的回答。

“职业规划其实是一个伪命题，单位不可能给一个人做职业规划，职业规划是你自己做的。我们针对人才培养提出了‘动车理念’：动车是定期开的，你能不能搭上这班车要依靠你的水平和能力，你自己搭不上自然就会被淘汰。当然我们会创造条件提升你的能力，让你搭上动车争取到自己想要晋升的岗位，而不是被领导安排岗位。经常有员工会说自己是‘怀才不遇’，其实关键的问题在于他们对自我管理的缺失。”顾建忠在阐述观点的同时，也向记者介绍了上海农商银行将人力资源转化为生产力，让员工的成长成才成为一种必然，让人才没有“怀才不遇”的实践。

“具体上海农商银行是如何落实的，我简单举几个例子。”说到兴致盎然处，顾行长意犹未尽。他口中的几个“简单”例子其实绝非易事。

“721”人才培养体系。大部分银行的人才培养会以培训学习为主导，但在顾建忠看来，更重要的是培养体系的构建。今年上海农商银行构建了“721”人才培养体系，以“岗位锻炼70%、帮带分享20%、培训学习10%”为三大核心模块，打造自身人才培养特色品牌。在采访中，顾建忠阐释了三大核心模块的具体意义和举措：在这个体系中，实践是人才培养的重中之重。通过推行跨部门敏捷小组建设、跨条线轮岗培养、跨单位挂职锻炼，再辅以各类业务竞赛、课题研讨小组等灵活化培养形式，使员工能力和素质快速提升；帮带分享是人才培养的加速器。通过推行导师制、打造“鑫培伴”学习平台交流“圈子”，实现信息高效融通，避免“新人”走弯路、绕错路；培训学习是人才培养的重要内容。一方面通过课堂授课、专题讲座、企业参访等方式分层、分类、分岗位、分重点构建多元化培训体系，另一方面不断丰富移动学习平台培训资源，鼓励员工结合自身发展利用碎片时间储备知识技能。

“三分之一”“三本账”“三个转型”。上海农商银行对管理者有“三分之一”和“三本账”的“两个三”要求，即“每个管理者要把三分之一的时间用来谋人，各单位负责人要做到人才一本账、业务一本账、财务一本账，三本账、账账清楚”。“我们始终坚持围绕组织转型、队伍转型、理念转型‘三个转型’下功夫、做文章。比如，当前正在推进总行部室架构改革和分支行经营体制改革，总行部室按照‘前台强大、中台专业、后台集约’的原则优化组织架构，分支行按照‘管理扁平、中场强大、对公上收、零售下沉’的原则优化经营架构，发挥分支行部室‘中场发动机’和‘战斗堡垒’作用。”顾建忠行长对上海农商银行人力资源管理的具体架构和实施了如指掌。

中层干部及资深层级“全体举手”。在组织架构优化的同时，如何调动和激励7000余名干部员工的积极性、主动性和创造性是业务发展的核心和关键。上海农商银行的做法触动了中层干部及资深层级的“灵魂最深处”。顾建忠介绍，前两年，全行开展了优秀年轻干部调研和干部不作为、不担当督查等工作。调研前采用网络匿名投票的方式对优秀年轻干部和不作为、不担当干部进行票选，全行问卷反馈率超过90%，同时成立四个调研组开展现场调研访谈。2018年至今已主动调整中层干部、科级干部合计40余人。“中层干部‘全体举手’及资深层级‘重新评聘’是第一次大规模在本行开展，进一步形成‘干部能上能下’的氛围和理念，通过‘打通入口、疏通出口、开放楼梯口’，干部员工的精神面貌明显改观。”顾建忠说。

赛马场上比高低。2020年，上海农商银行完善机构考核方式，对分支行采取以贡献度为主的无指标考核，让分支行在“赛马场上比高低”。该行推行的分支行等级管理将分支行等级与干部职数、专业序列名额等挂钩，合理匹配贡献度，并多维度推行强制分布和差异化打分，切实做到“干与不干不一样，干多干少不一样”，不断增强管理压力、激发干部员工活力，2019年人均利润达117.2万元。

中青年干部培训班

从“管控人”转向“赋能人”“激活人”

“那如何以‘赋能人’的模式‘激活人’呢？”顾建忠的精彩回答让记者忍不住继续追问。

“一是在绩效考核上拉大差距，让实干者实惠、让有为者有位，让有所作为必有回报的理念深入员工内心，在竞争氛围中激发员工的无限潜能。”

“二是探索OKR目标管理和KPI绩效考核相结合的管理方式。OKR与KPI最大的区别就是自我加压、自下而上、由员工自主提出工作目标，激发大家的内生动力。”

“三是加大干部员工的轮岗交流力度和储备力度。将多岗位经历作为干部提拔使用的重要条件之一，出台配套机制和办法，建立内部人才市场，上下打通、前后打通、左右打通，多岗位培养锻炼干部，避免走过场、‘镀镀金’。同时，我们对优秀后备人才从‘娃娃’抓起，从分支机构的后备人才中好中选优，纳入总行融合人才库培养的范围。”

“四是构建敏捷组织。对部分重点领域、重点项目成立敏捷组织，探索项目制管理、团队化作战模式，让不同领域、不同条线、不同机构的干部提升跨领域实战能力和经验。”

有条不紊、有理有据、层层递进，顾建忠将如何激活人才的“四大法宝”全盘托出，并引起了记者更深的好奇。敏捷组织与人力资源管理在上海农商银行又是如何碰撞出“火花”的呢？

“未来上海农商银行的敏捷组织就好比一个球队，上场前有布阵策略，有清晰的使命目标，上场后每一位球员都可以对球场上任何变化和情况及时做出反应，完成配合。敏捷组织的核心是自主、是复合的有机体，应当给予适当的授权，建立团队之间必要的连接和协同、共享机制。”顾建忠坦言，敏捷组织相比传统组织更具有生命力。为此，上海农商银行也在进行自己的探索。

该行结合“零售二次转型”和自身实际，采用敏捷型组织方式构建在线零售贷款管理中心，按照重大业务层面和业务经营层面建立两层授权决策机制。同时，在组织架构和人员配置方面打破以往科层制和条块制的管理，聚合零售、会计、风险、科技等各条线配置相应专业人员，实现各个业务模块专业化运营，实现产品开发、市场营销、客户运维、提升体验等全流程管理和“一站式”综合服务。

为更快推进敏捷型组织试点，上海农商银行在零售金融部内部成立工会卡敏捷小组，面向全行招募T型人才，形成开发人员、产品经理、专业骨干等组成的敏捷组织，探索敏捷组织和部门间的权责划分机制。当前，上海农商银行还新成立了手机银行敏捷团队、客户体验敏捷团队、科技金融创新实验室，组建了复工复产突击队等，实现人力资源与业务发展的相辅相成。

2019年上海农商银行青年培训班

鞋合不合适，只有脚知道

谈及上海农商银行人力资源管理的创新手段和工具，顾建忠毫无保留地进行了分享。

HRBP是上海农商银行积极尝试的新方式、新做法，真正把人力资源管理与业务有机结合。 “传统的人力资源管理就好像功能手机，提供的都是服务性、功能性的内容，而HRBP更像是智能手机，处于组织的神经末梢，可嵌入业务，与业务融为一体，实现你中有我、我中有你。”顾建忠的比喻形象而恰到好处。上海农商银行从2019年开始尝试HRBP管理，已在信息科技条线和信用卡部开展试点，通过社会招聘引进具有HRBP工作经验的成熟人才，驻点在信息科技部、运行保障部、信用卡等部门，将人力资源的触点直接嵌入部门日常工作。

此外，顾建忠还详细介绍了上海农商银行近年来积极引入的专业化、信息化的人力资源管理工具和手段。该行在系统建设方面，建立了人力资源管理系统，同时计划今年推进一体化人才管理平台建设，实现人才的闭环管理；在流程优化方面，计划引入RPA机器人项目，释放更多人力资源投入到战略落地中去；在外部招聘方面，引入RPO方式，将部分岗位招聘全流程外包给第三方公司，提升招聘的公开度和效率；在人才测评方面，通过开展测评积累了全行干部员工测评数据；在岗位评价方面，引进岗位胜任力模型，对理财经理等岗位进行了胜任力模型分析；在教育培训方面，建立了“鑫培伴”微信公众号及APP的移动学习平台，构建了学习圈、交流圈和分享圈，员工可以学习、提问和回答，打进一步破除“部门墙”现象。

“鞋合不合适，只有脚知道。各地农商银行差异很大，再好的人力资源管理创新和经验，如果不基于自身实际和管理需要，只能是设想，甚至是空想。”顾建忠对于农信机构的人力资源管理创新亮出了自己的观点，同时也提出了上海农商银行打破路径依赖，在意识层面、框架设计层面、人才驱动层面努力实现的三个“小目标”

高端引领、梯队搭建，实现人才结构素质的显著改善。大力建设一支数量充足、素质优良、具有特色竞争力和较强市场竞争力的干部人才队伍，各条线人才的专业水平总体上达到同业较好水准、在特色业务等领域达到可比银行范围内整体领先。

对标先进、持续创新，实现人才管理水平的持续优化。进一步提高人力资源管理的市场化水平，全面建立和升级人力资源管理的信息化体系，引入新理念新技术，实现对资源盘点、优化配置、绩效考核、人效分析和内部管控的信息化引领，大幅提升人力资源管理的专业性价值。

全面革新、重点突破，实现人才发展文化的不断沉淀。形成“四位协同”管理模式和文化氛围，形成不拘一格选人用人、鼓励创新、容错纠错的人才管理理念。以战略性业务为主要载体的事业发展平台不断拓展和提升，企业价值与员工价值实现双重增值，形成清晰的青年人才培养成长路径体系。

“我们坚持以诚示人、坚信服务立行，这是我们的勇气，是我们的态度，更是我们的追求。正是这与生俱来的价值信念，引领我们在历史的长河中披荆斩棘、砥砺前行、屹然而立。”顾建忠在2019年年报的致辞中如是写道。在采访中，我们也真正感受到了价值信念与管理机制的力量让上海农商银行7000多员工不懈努力进取，开启了一段又一段的美好未来。

专访“甜点”：对话有趣、有料的灵魂

经济学出身的顾建忠行长对于人力资源管理的实践与探索近20年，在采访对话中，他对于人力资源管理的数字化、差异化、个性化展示出独到见解。

Q:一场疫情加速催化了银行的数字化转型，那么人力资源管理和数字化转型的“接口”在哪呢？

顾建忠：数字化转型不仅仅是技术的转型、方法的转型、更是思维的转型，要从经验思维向“用数据说话”转变。对于人力资源管理而言，数字化转型是实现人才生命周期管理的必然载体，更是科学合理实现人才配置的必然方向，具体来讲就是从“三化”到“三要”：通过人才管理的在线化、人才发展的融合化、人才配置的敏捷化，到向人力资源要数据、要效能、要产出，从而构建人力资源大数据仓库，开展人才盘点、绘制人才地图、推进轮岗锻炼，最终实现“人的能力不断加强”“人和岗位更加适配”“组织效能持续提升”，实现人才的全生命周期管理、畅通人才供应链体系。

Q：面临以县域为中心、人才吸引力较差、人才培养与管理模式不健全等掣肘，农商银行人力资源管理该如何找寻自己的“抓手”？

顾建忠：我个人认为，提升人力资源管理水平的核心在于理念的转型。现在大家都在讲狼性文化、奋斗者文化，关键在于打造一支“充满激情、富于创造、勇于担当”的干部人才队伍，在于完善“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能多能少”的“三能机制”，要让员工“全体起立”，进一步明确“优者上、平者让、庸者汰”的实干导向，形成文化传导、改变风气和面貌。农商银行要深入思考姓“农”的命题，战略人力资源管理要围绕“如何形成经营特色实现差异化发展”等命题下功夫，构建好专业部门和专业团队，通过存量改革、新增替换、久久为功，打破人才素质的路径依赖，让专业人才去做专业的事情，才能走出一条差异化、特色化、专业化的经营新路子，形成自身的核心竞争优势。

Q：回顾您自己从银行基层员工成长为一名顶层管理者的经历，您一定感慨万千。从个人的角度来说，您觉得个人努力与环境机制哪个更重要？

顾建忠：从我自己的成长经历来看，我一直觉得个人努力和成长机制同等重要。个人努力和环境机制就相当于木桶的两块板，缺了哪一块都会“漏水”。光有机制没有个人努力，你就赶不上“动车”，而光有个人努力也不够，自己跑得再快，也肯定没有搭乘“动车”来得快。我们在培养人才时，经常会碰到“豆芽菜”的干部，这些人在各自的领域很努力也很专业，但是成长过程始终在一个领域，导致管理视野和思路不够开阔，使用的时候就往往“捉襟见肘”。这时候就需要机制发挥作用，彻底打通上下左右、前前后后，让人的“活水”动起来，让人的视野宽起来，让人的成长全面起来，这样才能真正发挥组织的最大效能。

责编： 王玺

责校： 李金津

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