业内3个典型案例对公私联动如何做大银行AUM给出进一步的解析！

——招商银行2021年度半年公报表述：批发、零售客户转化日益默契，两大条线在代发业务拓展和私人银行客群拓展上的合作更加紧密，重点企业高管开立私人银行卡增长较快，同时私人银行引流对公有效户也明显增长。

2021年部分银行私行AUM中报业绩统计表

数据来源：上市银行中报（数据截止2021年6月末）

【案例解析】：

招商银行通过公私联动做大AUM走在了同业前列，其中特别值得我们关注的是在其私行客户总量并不占优的情况下，招商银行通过公私联动使其私行客户AUM规模远超四大行持续保持同业领先，这确实带给了我们很多的启发和借鉴。

首先，招商银行总行转变公私联动理念，围绕“打造大财富管理价值循环链”的工作主线，在传统零售业务体系获客基础上突出强化公私联动贯通融合获客，总行层级设计组建集零售、对公为一体的“两栖战队”客户经理团队，为高净值客户同时提供投顾、私行服务和其余强关联的企业投融资服务。

其次，在将私行业务作为核心引擎后，招商银行链接私行客户背后的企业投融资需求的同时，重点将企业代发工资业务作为公私联动的关键领域。招商银行早在2019年8月就已经正式推出企业薪酬福利代发数字化综合服务平台“薪福通”，该APP从用户视角实现了公私联动，除企业代发功能外开通了个税、人事服务和费控等功能，迭代2.0版本完成后目前已经注册企业客户数突破20万家。另外招商银行进一步优化推出企业APP法人版，专供企业法人代表和企业老板的使用，APP功能包括对公服务和个人金融服务。

最后，为了推动公私联动落地，彻底打破传统的部门银行思维，招商银行也对公私联动机制考核做出了调整创新。在考核私行数量、AUM的增长指标时，除了零售维度还增加对公维度，比如私行客户背后的企业对公账户开立、对公产品覆盖率等。综合来看招商银行总行从理念转变、队伍建设、产品整合、系统支持、考核推进等多维度上的全面推动，确保了公私联动做大AUM的成功实施，值得我们深入思考。

【案例二】：A支行深挖潜力目标客户，公私联动做大支行AUM规模。

——A支行收到上级行下达的年度AUM考核指标任务后积极行动，在认真分析研究本地区对公客户金融生态图谱的基础上，决定锁定本地区农产品流通行业领头羊B集团开展公私联动营销，实现AUM指标任务的突破。A支行组建了行长、分管行长、业务主管部门、网点“四位一体”的营销团队，制定了详细的公私联动营销方案。营销团队在支行行领导带领下多次走进B集团及辖属批发市场，通过拜访企业高管、开展座谈、业务宣讲等形式积极推动，在公私联动营销过程中特别强化了资源共享和业务流程无缝对接，真正打破部门壁垒实现了公司、个人业务产品和金融服务的全覆盖。

功夫不负有心人，A支行成功的以B集团辖属批发市场为突破口率先为C食品店等10余户批发市场商户上线了供应链版电子商务业务，带动营销下游商户500多户，延伸营销对公账户、企业网银、企业掌银、企业结算套餐、个人贵宾卡、个人掌银、商户信用卡、聚合码等各类渠道类产品，锁定各项理财、存款、基金和保险等AUM超3000余万元。B集团及市场商户累计在A支行开立对公账户230多户，沉淀对公存款9000余万元；带来个人加权贵宾客户280余名、私行客户3户，沉淀个人AUM达1.3亿多元；全年为市场内商户发放个人消费类贷款1200余万元；先后布放POS机500余台，为网点带来350余万元的中间业务收入。

为进一步提升公私联动综合营销能力，切实增强优质客户粘性，A支行与B集团负责人进一步对接后成功上线了智慧食堂和智慧党费2个场景建设项目，并且以此打动了B集团负责人一举拿到了B集团的员工代发工资业务。A支行公司部及时跟进B集团1000万元的流动资金贷款及批发市场内商户300万元的小微企业贷款需求，加班加点推动授信用信流程，用最短的时间成功实现了贷款投放共计1300万元。

A支行通过B集团的公私联动营销实现AUM净增2.4亿元，仅此一项就完成了年度AUM任务目标的86%，同时有效带动了对公账户、个人客户等“两户”指标的强势增长，更为重要的是提升了B集团客户的忠诚度和满意度，为后续业务拓展奠定了坚实的基础。

【案例解析】：

A支行的成功经验再次验证了公私联动确实是基层行做大AUM的第一抓手和重要途径。A支行的案例带给我们以下启发和借鉴。

一是要精准锁定目标客户后积极开展高层接洽。A支行行领导带队的营销团队多次与B集团负责人及高层管理人员的沟通为后续业绩达成做了关键铺垫。通过沟通才能更好地了解双方需求，最终达成合作意向。

二是要根据客户金融需求整合各类产品。在对产品进行梳理整合的基础上，要加强客户经理对将要营销的产品的学习，避免出现对公客户经理对对私业务产品不熟悉，或是对私客户经理对对公产品不熟悉的情况发生。

三是找准突破口。A支行营销团队充分考虑到了B集团辖属批发市场的真实需求，根据需求拿出有针对性的产品进行突破，以小胜换来了最后的大胜。

四是后期跟踪，活动后由专人负责跟进营销，保障营销效果。分管行长和客户经理层面定期拜访B集团高层管理人员，同时安排专人负责每月回访集团员工，发放客户意见表，了解客户的产品使用情况和服务的满意度及建议。

五做好需求深挖工作。A支行能够定期安排专人负责和该公司中的关键人员包括财务经理、业务经理等员工交流沟通，及时了解客户的对公、对私需求，加深合作关系，扩大合作的机会。

六是完善考核及绩效分配机制。A支行把公私联动作为营销团队绩效考核重点内容之一，并且通过产品计价考核充分调动营销团队成员的营销积极性，对于最终做大AUM发挥了重要的激励作用。

【案例三】：C分行以私行客户为突破，公私联动做大AUM。

——D集团实业有限公司是某省生猪屠宰龙头企业，集团旗下E房地产有限公司属于地方纳税大户社会影响力较大。该房地产有限公司主要负责人王某某为C分行私行客户，AUM日均余额常年保持在1000万以上。C分行行长、分管行长带队调研，围绕私行客户王某某负责的E房地产公司及母公司D集团的金融需求，公私联动定制综合金融服务方案，联合D集团属地支行走进企业、拜访高管、宣讲方案。最终签约7名高管为私行客户，7名私行客户个人金融资产达6000万；为D集团发放流动资金贷款3000万，发放农户产业链贷款500万，上线惠农E通平台；与E房地产有限公司建立一手房按揭合作关系，发放个人按揭贷款1000万，储备个人按揭贷款1200万元；开通一手房保证金个人资金监管业务，锁定1800万保证金；开立房地产企业资金监管账户，锁定监管资金2.1亿元。

【案例解析】：

C分行公私联动做大AUM的成功经验在于很好地利用了私行客户营销其背后的企业，实现了以私带公做大AUM。带给我们以下启发和借鉴：

一是要持续做好私行客户的个人金融服务，用私行品牌和服务赢得企业高管类私行客户对我行的支持和信赖，为对公业务拓展奠定基础。

二是要善于发现企业金融需求，根据企业需求定制专属的金融服务方案，金融服务方案要最大程度体现出综合化的专业性和一站式的便捷性，在满足客户综合性金融服务需求的同时，有效降低客户的时间成本与资金成本，从而显著提高客户的满意度和黏着度，进而拓展客户做大AUM。

三是C分行实施公私联动做大AUM的过程就是完善自身内部经营管理机制的过程，而内部经营机制的完善也成为了AUM规模提升的根本保障。

随着客户需求多元化和金融产品同质化特征的日益明显，推行公私联动营销能够有效促进跨业务条线协同合作，加强部门联动，有助于打破业务的渠道壁垒，理顺前中后台间信息传导机制，建立以客户导向、资源整合和及时响应为特征的经营管理机制，实现从部门银行到流程银行的转变，从而进一步深化经营管理体制改革，提高商业银行的业务运作能力和企业盈利效率。

综上所述，笔者从思想、制度和执行等维度归纳总结出成功开展公私联动营销做大AUM最为关键的三大基本营销策略，即营销理念到位、营销机制到位、营销流程到位，简称为三到位策略。

具体来说，公私联动营销理念到位，就是从发展战略高度培养和树立商业银行公私联动营销意识，对公和零售部门要摒弃部门封闭、条线分割的传统思维和单打独斗、各自为战的营销方式；各层级营销人员要主动学习各条线业务，提升营销技能和服务水平，从与客户建立长期合作关系角度出发为客户提供契合需求、配置合理的综合性金融解决方案。

公私联动营销机制到位，就是要从组织领导、考核激励、资源保障、团队建设和科技支撑方面举全行之力为公私联动营销铺平实施推进的道路。组织领导方面，一把手要亲自挂帅安排部署年度计划、阶段性目标、资源配置和考评措施；对公和零售部门要定期召开联席会议，督导联动营销执行情况，协调解决相关问题和及时总结推广营销经验。

考核激励方面要将公私联动营销纳入对管理层领导人员和经营行的绩效考核指标体系中，可以强制性规定签订对公客户合作协议时必须同步签订零售业务服务协议，重大贷款项目审核评议标准中将配备零售金融服务方案作为硬性核准条件；通过产品计价调动客户经理的积极性。

资源保障方面，加大营销费用和效益工资倾斜力度，建立对公零售客户信息共享，定期或不定期会商研判客户需求，对于特定目标客户及时启动快速响应和绿色通道。队伍建设方面，重点落实公私联动客户经理入库及项目成员配备。

本文来源于：纵观环球银行月刊——《做大AUM·以AUM带动中收和利润提升》，有部分删减。更多课程、期刊等内容，进入小鹅通《深圳融邦顾问》店铺购买。每个时间阶段需要做的营销动作以及方法书中都有，

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