奢侈品牌LVMH深度研究：奢侈品造梦者，逆向营销启蒙家 （报告出品方：国泰君安证券）1. LVMH：狼性并购筑成的奢侈品帝国1.1. 百年品牌历史，横跨五洲LVMH集团是全球最... 

来源：雪球App，作者： 未来智库，（https://xueqiu.com/9508834377/192729971）

（报告出品方：国泰君安证券）

1.1. 百年品牌历史，横跨五洲

LVMH集团是全球最大的跨国奢侈品集团， 总部位于法国巴黎，于1987年由时装皮具公司路易威登与名酒集团 酩悦轩尼诗两大奢侈品公司合并而来，在发展过程中于全球范围内攻城略地，不断拓展业务范围和销售渠道，目前已建立起时装及皮具、 葡萄酒及烈酒、香水及化妆品、钟表及珠宝、精品零售五条成熟的奢侈品业务线，和超过 5000家门店的销售网络，旗下拥有75个知名优质品牌，包括享誉世界的 LV 和 Dior 等。

悠久的品牌历史是 LVMH集团基业长青的重要背书。多品牌集团化发展的战略下，LVMH通过收购经典品牌保证了旗下品牌的稀缺性和奢侈度。在各个业务部门都形成了有梯度的品牌矩阵，通过核心品牌提升二三线品牌的品牌价值，以集团背景为新兴的品牌背书。

LVMH通过全球业务扩张，在世界范围内形成了卓越的影响力。 LVMH收购位于世界各地的知名品牌，原材料供应地和销售点遍布全球，与此同时还融合吸收了不同地区的文化精髓，丰富和深化了品牌形象，从而吸引了全球各地的高净值消费群体，巩固市场地位。

1.2. 时装皮具领跑全球，钟表珠宝再添动能

LVMH主营业务包括时装及皮具、葡萄酒及烈酒、香水及化妆品、 钟表及珠宝、精品零售。

时装及皮具：明星业务，也是收入和利润占比最高的业务。起源于法国历史上最杰出的皮具设计大师之一路易·威登1854年在 法国巴黎创立的路易威登品牌。核心品牌包括 Louis Vuitton、Dior 和 Fendi，二线品牌包括 Celine、Givenchy、Loewe 等。

葡萄酒及烈酒：传统业务，市场地位稳固。酩悦香槟于1971年 与轩尼诗干邑合并，组成酩悦轩尼诗集团。核心品牌包括 酩悦香槟、唐培里侬和干邑轩尼诗，此外还有库克香槟、凯歌香 槟等。

钟表及珠宝：发力补短板，有望成为新的增长引擎。该部门成立于 1999年，核心钟表品牌包括宇舶、豪雅和真力时，珠宝品牌包括宝格丽和蒂芙尼，2021年完成收购蒂芙尼为集团珠宝 板块注入强心剂。

香水及化妆品：广阔销售网络和持续创新能力构成核心竞争力。 该部门核心品牌包括迪奥和娇兰，二线品牌包括纪梵希和贝玲妃等，创新能力强，保持品牌吸引力。

精品零售：是由集团把控的分销渠道，有利于集团内部纵向一体化，核心品牌包括 DFS 和丝芙兰。

从业务结构变化看，时装皮具和钟表珠宝业务占比提升，精品零售和酒类呈下降趋势。集团业务结构受并购影响较大。截至 2021Q1，时装及皮具收入占比为 48.1%，葡萄酒及烈 酒占比 10.8%，钟表及珠宝占比 13.4%，香水及化妆品占比 11.1%， 精品零售占比 16.7%。

钟表及珠宝相对 LVMH集团其他业务而言起步较晚，成立于 1999年，核心钟表品牌包括宇舶（Hublot）、泰格豪雅（TAG Heuer） 和真力时（Zenith），核心珠宝品牌包括宝格丽（BVLGARI）和蒂芙 尼（Tiffany）。

酒领域在全球居于领导地位。酩悦轩尼诗拥有悠久的品牌历史，名酒业务品类包括静止葡萄酒、香槟等起泡酒和烈酒，核心品牌包括酩悦香槟、唐培里侬和干邑轩尼诗，此外还有库克香槟、凯歌香槟等23个子品牌。

LVMH香槟和白兰地占据全球较高的市场份额。2020年在疫情影响出口销售的情况下，LVMH香槟出货量同比减少 21%，市场份额从 2019年的 22.1%降至 21.3%。所有品牌展现出良好的韧性，市场份额持续增长。2021Q1，酒 类业务收入为 15.1 亿欧元，同比增长 29.6%。

LVMH香水化妆品部门核心品牌包括迪奥和娇兰，二线品牌包括纪 梵希和贝玲妃等，具备卓越的创新能力。该部门最早起源于迪奥集团的香水业务线。全球香水化妆品市场竞争激烈，广阔的零售销售网络和持续的创新能力构成 LVMH香水化妆品的核心竞争力。该部门背靠 LVMH集团的全球分销网络，并得到集团的广告营销支持，同 时积极推进数字化转型，加快线上渠道发展，表现出较强的业绩韧性。

LVMH精品零售部门作为集团垂直一体化的一部分，属于集团自有 的分销渠道，为 LVMH时装皮具、香水化妆品等的销售提供了有力 支撑。核心品牌为 DFS和丝芙兰（Sephora）。LVMH精选零售部门贯彻以客户为中心的战略，通过专业的产品选择、商店和服务的升级、不断的创新、协调数字化和个性化的关系， 将购物转变为独特的客户体验。

1.3. 分散型组织架构，“穿着开司米衫的狼”显强硬手腕

LVMH集团的发展和壮大离不开 Bernard Arnault的战略眼光和经营管理能力，Bernard Arnault在奢侈品帝国的构建中显现出了强硬的手腕。

谙熟资本运作的资本家：阿诺特将家族企业抵押，实现对迪奥集团的收购；1987年 LVMH集团成立后，阿诺特成立合资公司收购LVMH，以极低的价格买入 LVMH集团 43%的股份，成为第一大股东，并对集团内部业务线进行大规模改造和重整。在之后 LVMH漫长的并购史中，阿诺特均表现出了超凡的资本运作手段和果决的行事风格。

通晓品牌建设和经营的奢侈品教父：通过任命出色的设计师，不断丰富品牌形象和内涵，让 传统品牌焕发活力，延长生命周期，让新兴品牌拥有集团的品牌资本背书。在品牌营销中，阿诺特也给出了独到的营销策略，保障了集团品牌的稀缺性和对消费 者的吸引力。

盘活企业组织架构的管理者： LVMH形成了分散型的组织架构，内部各个品牌有各自的领导者， 独立经营管理、独立制定策略，保障了品牌的独立性和灵活性。 这也使得品牌能够大胆创新，同时更快速高效地对客户需求做出反应。

对于不同奢侈品品牌而言，在发展过程中，创始人家族扮演的角色也会出现差异。在LVMH分散型的组织架构下，威登家族仍然掌握着路易威登工作室，并保持着对路易威登品牌的产品设计、生产等日常经营管理的权利。

2.1. 股价复盘：业绩与估值双重驱动股价提升

LVMH的并购是营收增长的动力和源泉，同时并购活动也导致了净利率的波动较大。LVMH的并购高峰期一方面带来了集团营收的较大波动，另一方面并购也带来集团整体品牌价值的提升，两者共同驱动估值提升。LVMH销售和管理费用率较为稳定，表现出良好的管理效率和控费能力。由于奢侈品需要投入大量的品牌营销费用，公司销售费用率相对较高，约 38%，而销售费用率保持稳定。LVMH 具有较强的营运能力，2020 年 LVMH 存货周转率为 1.2，应收账款周转率为 14.4。LVMH的营运能力表现较为稳定，体现出集团良好的管理能力和运营效率。

LVMH具有充足的现金流，为集团并购提供了有力的支持。2020年 公司自由现金流高达 61.17亿欧元，财务杠杆为 11%。同时，LVMH 具有良好的分红能力，公司每股股利五年年均复合增速 11%。

2.2. 并购历程：从软奢到硬奢，多元化业务布局

单一业务部门内部的并购：①通过并购不同层级的品牌，构建有梯度的品牌矩阵，使用主副品牌差异化打法，扩大客户覆盖面； ②产业链上下游垂直整合，增强对供应链的把控。

跨业务部门的并购：多元化战略，丰富公司业务线，实现多个业 务之间的协同，并通过多元化组合分散风险，寻求新的增长点。

LVMH前期着重已有业务部门内部的并购，后逐步拓展跨业务部门的并购。LVMH成立初着重在已有业务部门内部的并购，1991~1997年，LVMH的主要业务集中在时装皮具和名酒领域，并购标的以时装皮具和酒类为主。发展中后期，则开始拓展新的业务领域，进行跨业务部门的并购。

时装皮具领域：LVMH在时装皮具领域收购了大量全球知名品牌，并在并购后通过实施“LV 整合术” 完成对所收购品牌的改造，包括挖掘品牌历史和文化内涵，任命新的设计师和品牌负责人等，并强化品牌的营销和销售策略，从而实现品牌价值的最大化。

钟表珠宝领域：两轮行业整合后，奢侈品钟表品牌资源进一步向头部集中。

高级珠宝业务客单价高，位于奢侈品的金字塔尖，是兵家必争之地。 ①珠宝是当前奢侈品行业最具高景气度的赛道之一，受到诸多高端人士的青睐，相比一般珠宝更具市场潜力。②高级珠宝具有保值和避险功能，具备稳定的投资价值。③高级珠宝由于客单价高，受众中高净值人群占比更高，对于奢侈品集团稳定营收也具有重要意义。

LVMH补强硬奢短板的决心十分明确。LVMH 收购宝格丽BVLGARI，使得LVMH集团钟表珠宝部门业务占比大幅提升，并助力集团在中国、韩国和中东等地区的业务拓展。

收购 Tiffany有利于增强 LVMH在珠宝领域的竞争力，并在多个方面发挥协同作用：

深耕美国市场，夯实中国市场：作为美国本土珠宝品牌，美国是 Tiffany最大的市场，收入占比达到 44%，收购 Tiffany 有利于 LVMH 深耕美国奢侈品消费市场；

充实产品线：Tiffany作为婚嫁珠宝的知名品牌，是美好爱情的象征，具有丰富的文化内涵，有利于扩大 LVMH在婚嫁珠宝的市场；

渠道、客户共享：Tiffany 几乎所有的销售都来自于自有品牌专卖店，可收集到更多关于消费者的数据。

掌握垂直一体化的珠宝供应链：Tiffany一直在努力对其珠宝和钻石供应链进行垂直整合，掌握着上游矿产资源和中游加工厂，有利于进一步提高LVMH的供 应链能力。

葡萄酒及烈酒领域：酩悦香槟与轩尼诗干邑合并组成酩悦轩尼诗集团，后并入 LVMH集团。在发展过程中，由于独立零售商削减库存导致销量受阻、拓展全球市场时本地化运营和推广难度较大等影响，LVMH集团对名酒业务条线进行了较大的调整。

香水化妆品领域：LVMH对于香水化妆品品牌的收购大部分集中在上世纪 90年代末。而该部门后期的增长主要来自于已有品牌持续的产品创新和新品牌的培育。

娇兰是 LVMH香水化妆品部门历史最悠久的品牌，于 1828年由皮 埃尔·娇兰创立，1994年加入 LVMH集团。娇兰专注于创制不同种类的独特香水及香精，以配合不同人士的性格特质，因概念崭新而闻名于世。

娇兰品牌创立至今已推出 700多种香水，在香水界享有卓越的品牌形象。娇兰把握了传统资源与创新精神这两者之间的平衡，在品质保证下引领未来潮流。娇兰聘请的专业调香师在富有想象力、创造力的同时，也具有娇兰家族特有的洞察力，在奢华和梦幻中彰显睿智。

在世界香水业总体等级划分中，娇兰属于仅次于顶级的奢华级，其特有的贵族气质与优雅浪漫 的品质保障奠定了它在香水世界中的品牌地位。

精品零售领域：并购集中在 20世纪末 21世纪初，分别于1996年收购免税零售商 DFS，1997 年收购化妆品零售商 Sephora，1998 年收购百货公司 Le Bon Marche。DFS不仅销售 LVMH集团内部的奢侈品牌，也不排斥与竞争对手合作。

丝芙兰走在化妆品零售业全渠道数字化转型的前沿。丝芙兰通过线上和线下相结合的方式，充分发挥社交媒体的影响力，最大限度地扩大了与客户的接触面，为客户创造全渠道的美容体验，强 化客户关系管理，提高了客户忠诚度，并通过数字化提高了运营效率。

除了五条核心业务线，LVMH还布局了酒店、餐饮、咖啡馆、公园 等生活方式领域，通过横向品牌矩阵扩张奢侈生活方式产品版图。多元化的业务布局有利于集团提高竞争壁垒：①品类跨界有助于扩 大品牌影响力，提高原有客户粘性，挖掘潜在新客户；②更好地抵御 经济周期，发掘新的业务增长点；③与原有业务发挥协同作用。

分散型组织：LVMH集团内部各个品牌具有自主性和灵活性，品牌能够直接与客户建立密切联系，做出快速、有效和恰当的决策， 并长期激励集团员工。

有机增长：公司优先考虑有机增长和将重要资源用于发展旗下品 牌，鼓励和保护员工的创造力，重视员工激励和人才培养，依靠 产品和服务创新提升客户满意度、员工参与度以及核心业务盈利。

纵向一体化：垂直整合产业链上下游，确保对价值链各个环节的控制，并严格控制每个子品牌的 品牌形象。

创造协同效应：集团化多品牌运营模式，共享生产设施、物流、 渠道、营销等资源，给予旗下各品牌经营战略上的指导和意见， 创造协同效应，同时保证每个品牌的独立性和自主性。

传承精湛工艺：长期主义，注重手工艺和创新能力的传承，设置 职业培训项目，加强员工技能培训，确保年轻一代重视手工技艺 和创意工种，传递品牌精神，维护品牌价值。

业务和地区的平衡分布：LVMH集团业绩稳定增长的原因在于多 元化的业务结构和广泛的地区分布，业务和地区的平衡使得集团 有能力抵御不断变化的经济环境的影响。

LVMH 战略的核心：以品牌个性与内涵为武器，严格控制分销渠道以维护数 量和价格的纪律性，提高客户品牌认知度和心智占有率，在形成强大 品牌资本后通过并购整合扩张产品线，创造内部协同，实现马太效应。

3.1. 品牌战略：传统与创新结合，传承品牌精神

通过品牌历史和品牌故事挖掘象征意义：路易威登品牌起源于法国王室，发展历程中始终倡导旅行哲学，并不断更新旅行故事，使得旅行精神成为品牌独特的 DNA。

创新需求、整合产品销售：路易威登品牌在经典产品的基础上， 进行了一系列的产品延伸，展现出非凡的创造力，成为时尚潮流的引领者。

手工打造的绝佳品质：LVMH坚持手工打造，发挥高效率的设计制造能力，展现出卓越的品质、杰出的创意和精湛的工艺。

清楚且长期一致的定位：路易威登品牌典雅庄重、精致完美、注重传承与创新，在消费者心中塑造了鲜明的品牌形象。

3.2. 集团整合：兼而不并，集团化品牌运营促协同

LVMH坚持“兼而不并”的并购整合原则，集团化整合各个品牌资 源，最优化资源配置，促进协同效应和规模经济。在分散型组织架构下，各个品牌具有独立性和灵活性，有各自的负责人和组织团队，独立经营管理、独立制定策略，不依赖于总部的集中调控。

奢侈品品牌集团化运营的作用具体表现为四个方面：公司管理协同、 经营协同、市场力量协同以及财务协同。

公司管理协同：包括专业能力、方案设计、企业控制等方面。奢侈品集团一般拥有更多杰出的设计师、艺术家、手工艺人，以及通晓奢侈品经营的专业管理人才，能够对集团产品的品质把控、经营策略制定 等提供专业支持；成功的品牌经验可以在集团内部共享；集团能够为 品牌赋能，以核心品牌带动二三线品牌发展。

经营协同：包括效率协同、增长协同和风险对冲。

效率协同表现在同一品类奢侈品牌在采购、研发、生产制造、仓 储物流、渠道、营销、管理、人力资源、售后服务等多方面都具 有协同效应，有利于提高供应链效率，促进规模经济；

增长协同体现在①不同品牌的品牌定位不同，覆盖的客群有所差异，集团化有利于扩大客户覆盖面；②不同品牌所属的地区不同， 有利于扩大市场范围，提高品牌营销力；③品牌之间交换对行业 和市场的理解，能更深入高效地把握市场需求变化，延长品牌生 命周期；④实现交叉销售；

风险对冲体现在多元化业务结构以及多地区业务布局有利于抵 御行业周期和区域经济波动的影响，降低营收波动。

市场力量协同：主要是对上下游的议价权。在广告营销方面，集团具有买量的规模优势；在店铺选址方面，集团对品牌直营店选址、高端 商场品牌专柜位置等拥有更强的议价权，能够以更低的价格占据更有 利的位置，吸引更多客流。

财务协同：体现在融资的便利性和外汇风险对冲。

融资的便利性：处于成长期的品牌往往较难通过银行信贷渠道获得扩张所需的资源，而集团凭借较高的信用水平和良好的现金流 状况更容易获得信贷资源，预算在集团内部划分，有利于成长期 品牌获取融资。

外汇风险对冲：多品牌集团的收入货币构成是多元化的，在集团 层面进行外汇的套期保值能够使品牌专注运营管理而不用过度 担心汇率风险对品牌业绩的冲击。

3.3. 渠道管控：数量和价格纪律性，维护品牌形象

整体来看，LVMH渠道选择以线下实体零售为主，销售模式以品牌直营为主，对分销渠道严格把控。

控制分销是 LVMH的战略重点之一，越高端的品牌，渠道的管理越严格。就LVMH时装皮具部门而言，路易威登品牌坚持全直营模式， 线下只在其遍布全球的470多家品牌专营店中销售产品，线上销售也 坚持 DTC模式，仅限于品牌官网、LVMH集团旗下多品牌电商网站 24S、以及微信公众号和小程序。

近年来，时装及皮具部门的直营渠道占比持续提升。直营渠道占比由 2018 年的 67%提升至 2020年的 74%，而批发渠道则从 2018年的 32% 降低至 2020 年的 25%，体现出 LVMH 进一步加强渠道管控。

对渠道的控制保证了 LVMH旗下品牌数量和价格的纪律性，通过体 验的排他性维护了奢侈品的品牌价值。直营模式（品牌专卖店）的优点包括：严格限制产品供应数量，维护品牌形象；减少中间商对利润 的分成，提高品牌经营利润率；加强对供应链的管理，更精确地掌握 品牌运营周转的情况，了解市场需求；直接面向消费者的模式（DTC） 能够增强品牌与消费者之间的沟通，提供优质的售后服务，便于品牌 与客户建立紧密的联系，提高客户粘性；有利于打击伪造品，加强正 品保障。

自营渠道中，尤其精品店和旗舰店的形式，对于品牌形象的提升有极大的促进作用。旗舰店往往设立在最繁华的商圈，面积相比一般专卖店更大，建筑设计与装潢更为精致，品类也更齐全，承担起“展台” 的角色，起到吸引客流，提高品牌知名度的作用。

精品零售业务作为 LVMH集团的分销渠道，在扩大 LVMH的零售网络的同时，维护了 LVMH对渠道的控制权。

LVMH的线上渠道拓展较为谨慎。对于奢侈品而言，互联网首先承 担的是营销和客户关系管理的作用，其次才会作为有限的销售渠道。 互联网与奢侈品在多个维度存在矛盾：互联网是即时的、触手可得的， 而奢侈品追求永恒、文化、传统、珍稀和工艺；互联网由大众引领潮 流，而奢侈品追求创造性；互联网销售追求低价高效，而奢侈品则追 求一对一的销售模式和人际关系。

在发展线上渠道的过程中，LVMH注重客户体验和服务，以维护品牌调性和客户忠诚度。

由于 LVMH旗下各品牌是分散管理的，他们的数字化程度各不相同。LVMH 集团旗下的品牌中，香水化妆品品牌的数字化程度最高，时装皮具品牌数字化程度相对较低，Celine是最抵触数字化的品牌，路易威登虽然提供了较好的数字化客户服务和数字化管理，但主要依赖品牌官网、 微信公众号、小程序等 DTC 渠道。

3.4. 营销管理：心理营销，最大化客户价值

LVMH集团精通奢侈品营销手段，并能够进行出色的客户关系管理， 占据客户心智，最大化客户价值。一方面，由于路易威登的产品限 量发售，顾客心仪的款式往往需要排队抢购；另一方面，路易威登品 牌专卖店注重客户服务和体验，需要给客户营造典雅庄重的购物环境， 并且店内销售人员要为客户提供一对一服务。排队的环境显示出路易 威登品牌的炙手可热，刺激了潜在消费者的购买欲望，起到品牌宣传 的作用，提高了消费者心智占有率。

路易威登为客户提供私人定制服务，满足消费者的个性化需求，增强 了消费者的感知价值，包括独特性价值和自我表达。奢侈品重视情感和个性，要求在消费过程中获得特殊的服务和体验，路易威登私人定 制服务为个人量身打造独一无二的产品。此外，LVMH 还举办专为贵宾准备的展览活动和派对，用特殊待遇凸显客户地位。

LVMH通过赞助艺术活动的方式，作为社会审美的创造者和引领者， 吸引消费者。LVMH的艺术赞助遍及全球许多领域，包括支持当代艺术家的作品，为大型博物馆购买作品以及修复历史古迹。路易威登基金会大楼作为21世纪 的标志性建筑，为巴黎历史遗产锦上添花。

LVMH基金会注重传递情感价值，体现出非凡的艺术造诣，为奢侈品增添艺术价值。路易威登基金会每年举办两场展览，基金会收藏围绕情感展开。 音乐是路易威登基金会的重中之重，自 2014 年以来，Gautier Capuçon的大提琴卓越班项目每年都会在基金会的礼堂设立，为来自 不同文化和国籍的艺术家提供交换认知、激发灵感的机会。LVMH作 为新艺术趋势的赞助者，对于集团品牌创造力的提升颇有裨益。

在数字化营销和客户关系管理方面，LVMH注重私域流量池的搭建， 通过 DTC模式增加与消费者的交互。LVMH在数字化转型过程中注重社交媒体的宣传，注册社交账号以推送产品信息。在平台的选取上，也体现出对品牌调性的谨慎把控， 用户群体与路易威登品牌的目标客户群的重合度高，能够在不损害品牌形象的情况下，占据中国消费者的心智。

3.5. 定价策略：“永远不打折”下的凡勃伦效应

路易威登的定价显示出奢侈品品牌的价格纪律性。路易威登的定价透明度高，不同于一般消费品传统的通过降价促销的营销方式，体现出品牌的正统性。

不仅“永远不打折”，LVMH还通过提价维护品牌的稀缺性和品牌调 性，占据消费者心智。奢侈品的提价与原材料成本上涨有关，但提价幅度跑赢通胀主要依靠的是品牌力。路易威登的提价充分验证了奢侈品的凡勃伦效应。除了品牌力之外，奢侈品在经济低迷时涨价的底气也来自于消费群体中高净值客户购买力的支撑。

3.6. 全球拓展：文化协调以全球布局，促增长与控风险并举

LVMH全球业务扩张，在全球范围扩大品牌影响力。LVMH收购位于世界各地的知名品牌，业务范围遍及全球。目前，亚洲地区营收占集团营收比重最高，体现出新兴市场对公 司营收的贡献以及 LVMH对新兴国家消费群体的重视。

原材料供应商和员工所在地与品牌发源地密切相关，主要与奢侈品坚持原产地生产的原则有关。由于奢侈品注重品牌历史和文化内涵， 坚持原产地生产有利于维护品牌价值。保留奢侈品的地域渊源性，一 方面能够保证原材料的品质和正统性，更重要的是历史文化纽带的维 系能让奢侈品保持艺术创造力。

在全球拓展的过程中，LVMH善于融合吸收不同地区的文化精髓， 丰富和深化品牌形象，培育当地消费者心智。比如2013年创立的敖云葡萄酒品牌，在培育该品牌的过程中，LVMH将当地的风土人情融合在品牌精神中，凸显当地的悠久传统和劳动人民的辛勤劳作，并取名 “敖云”意指祥瑞，对于中华文化的挖掘和运用不可谓不到位。

4.1. 奢侈品兼具双重属性，品牌力是高溢价核心来源

奢侈品不是简单的高价品，而是大众梦想的承载者：

高价格：奢侈品注重无形的价值，以象征价值为基础，而梦想的价值是无限的，因此奢侈品的价格远 高于其功能价值。

象征性：奢侈品往往具有悠久的历史渊源，以故事或传说为由发展而来，具备丰富的文化内涵。

高品质：奢侈品使用的材料独特或上乘，融合了经典独到的工艺， 尤其是需要耗费大量时间和精力的手工工艺，以及具有创造性和 艺术性的设计。

不可比拟：奢侈品注重品牌个性，不与其他商品相比较，具有清 楚且长期一致的定位，承担起引领社会审美潮流的角色。

稀缺性：奢侈品是独特、稀缺、珍奇的非必需品，获得难度大， 因此只能由一部分群体拥有，起到划分社会层次的作用。

特权：奢侈品为体现社会地位和优越性，往往会给予品牌认同者 以特权，并提供更专业和完善的售后服务。

凡勃伦效应：奢侈品的价格是商品档次的代表，奢侈品价格定得 越高，越能受到消费者的青睐，需求量越大，反映了人们进行挥 霍性消费的心理愿望。

奢侈品本质上象征着人们对上流社会的渴望，还能满足人们对高品质生活的物质追求和 更高层次的精神追求。因此奢侈品具备双重属性：

社会价值：作为社会标签，代表更高的社会阶层，彰显社会地位；满足攀比心理；成为圈层内/跨圈层人际交往的有力武器。

个人价值：满足个人物质享受，给人以高品质的生活体验；彰显 个人的修养、品位和内涵；品牌精神在个人内心的映射带来的自我认同；拥有一定历史年份的限量版高端奢侈品品牌产品是良好 的投资品和收藏品。

富裕阶层尤其高净值人群是奢侈品的购买主力。在过去 12 个月中，家庭收入低于 $75,000的奢侈品购买者中，相对较大比例的购买者仅购买过一次奢 侈品，而超过三分之一的非常富裕的奢侈品购买者购买了六次以上奢 侈品。

受过高等教育，但还未达到非常富裕水平的“HENRY”（“High Earners, Not Rich Yet.”）是新兴的奢侈品消费群体。“HENRY”是平均年龄在 43岁左右，收入超过 10 万美元，而可投资资产不足 100 万美元的消费群体，财富仅次于高净值人群。随着收入水平的提升，未来该群体有望成为社会中最富有的群体，市场潜力巨大。

相对年轻的千禧一代“HENRY”表现出更强的奢侈品购买力。平均每个千禧一代的“HENRY”家庭每年在奢侈品方面的花费约 8.6 万美元，他们拥有超前的消费观念，并得到整个家庭的资金支持，因此具有与高净值人群十分接近的奢侈品消费水平。

品牌是消费者购买奢侈品最主要的考虑因素，也是形成消费者粘性的关键。品牌赋予产品独特的形象、个性和生命，并取决于消费者对产品的认同和接受。

奢侈品品牌的意义从身份地位的象征逐渐扩展到自我认同和自我激 励，进一步提高了客户的忠诚度。奢侈品品牌的价值在于充当“激 励者”，帮助客户构建更好的世界，成就更好的自我，品牌与消费者的相互辨认和价值促进使得奢侈品品牌能够依赖忠实的用户群体，构 建竞争壁垒。

品牌商是奢侈品产业链利润率最高的环节。奢侈品产业链上游为原材料供应商；中游为奢侈品设计、制造与品牌商；下游为销售渠道，分为线上和线下，包括直营店和授权经 销商，模式有品牌专卖店、独家经销、选择性经销。

奢侈品品牌具备主导客户的作用，由此也拥有了对产业链上下游极 强的议价权。奢侈品是社会地位的象征，是人们提升自我身份的方法， 而价格则是象征意义的外在表现形式；奢侈品是文化和品位的主导， 以独特性彰显品牌个性，引领社会潮流，占据消费者心智；奢侈品通过数量的纪律性保持消费者追逐品牌的热情。

品牌是奢侈品价值最主要的组成部分，是梦想的结晶。奢侈品的价值构成包括原材料、设计、工艺、服务以及品牌附加值。奢侈品的加价倍率主要取决于品牌附加值。

奢侈品品牌价值来自其承载的梦想。具体而言，包括品牌精神和个性、 文化内涵、历史传承、对社会潮流的引领和客户体验的排他性等。梦想价值与知名度正相关，与购买行为 负相关，只有缩小销售的范围，为购买奢侈品设置障碍，才能提高其梦想价值。

顾客心智占有率是衡量品牌价值的重要指标。由奢侈品产品本身的特点出发， 观察其影响消费者的五大感知价值，提出了基于消费者心智的五大品牌资产维度，分别为品牌知名度、渴望性、忠诚度、感知品 质与感知品牌文化。

因此，奢侈品商业模式的关键在于增强消费者对奢侈品品质和品牌文化的感知，并通过数量和价格的纪律性保障体验的排他性，提高顾 客心智占有率，从而提高品牌资产价值。

4.2. 受益新兴国家经济增长、消费者代际更迭，奢侈品市场在周期下获得新动能

奢侈品作为非必需消费品，其市场规模与经济增长密切相关。奢侈品注重情感体验，属于享受型消费。因此随着经济增长，人均可 支配收入的增加，消费升级，消费者会增加享受型消费的支出。相比必选消费品和中高端可选消费品，奢侈品在经济复苏时反弹最快、幅度最大。

奢侈品最早起源于欧洲，服务皇家贵族。法国时尚具有悠久的历史传统，逐渐成为世界时装和奢侈品中心。巴黎凭借不断吸纳外来文化的特色壮大自己，巩固国际时尚中心的地位，也 成为了奢侈品专营店的特定集散中心，定制时装成了最为权威的世界时 尚标志。

奢侈品市场发展轨迹为欧洲→美国→日本→新兴国家，目前成熟市 场欧洲、日本和美国的奢侈品销售增速放缓，而新兴市场国家则成为主要的驱动力量。近年来中国居民的人均消费支出持续增长，年均增长率基本稳 定在 8%以上，2020年全国居民人均可支配收入增至32,189元，全国 居民人均消费支出达到 21,210 元。

中国富裕家庭及高净值人群规模扩大。中国拥有 600万人民币资产的“富裕家庭”总财富达 146万亿元，是中国全年 GDP 的 1.5 倍。到 2030 年，全球净财富超过 500万美元的高净值人群将达到 800万，比2017年增长 93%，其中近一半的增长将来自中国。

中国将成为全球最大的奢侈品市场，中国奢侈品消费群体不断扩大， 成为推动全球奢侈品行业发展的重要力量。2020年中国境内奢侈品市场预计增长 48%达到近 3460亿元人民币。 预计2025年中国消费者占全球个人奢侈品消费群体的比重将达到 46~48%，中国奢侈品消费规模将达到全球奢侈品市场规模的 26~28%。

贫富差距持续扩大，高净值与超高净值人群数量攀升。到 2020年，全球有 29亿人的财富低于 1万美元；而财富从10万美元到 100万美元不等的富裕人群，占全球总人口的 11.1%；财富100万 美元以上的高净值人群，近年来迅速增加，2020 年达到 5600 万人， 占全球总人口的 1.1%。在财 富总拥有量和占全球财富份额方面，高净值人群越来越占主导地位。

2020 年，在疫情影响下，全球贫富差距进一步扩大。当经济受到外部冲击时， 中产阶级和更低阶层受到的负面影响更为显著，疫情迫使他们减少储 蓄或承担更高的债务。而经济复苏期利率下行，富裕群体由于资产中 股票和房产的占比较高，在利率下降时能够从中获得资本收益。此外， 高通胀率或促使高净值消费者把购买奢侈品当作一种投资形式。

消费者代际更迭为奢侈品市场在经济周期之下提供新的增长动能。 到 2025年，千禧一代及 25岁以下的消费者将成为 奢侈品市场的主力军，预计其占比将达到 65%-70%。

社交媒体的发展为奢侈品提供更多宣传途径。社交媒体加速“时尚民主化”的进程，让习惯于使用数字媒介的千禧 一代和Z世代的年轻消费者更方便地接触到奢侈品。同时，社交平台 的分享属性使其能够满足年轻人的炫耀和攀比心理，凸显自己的身 份地位与个性品位，为奢侈品社交提供了新的空间。

科技的发展提高了奢侈品产业链各个环节的效率，尤其对奢侈品客 户关系管理和客户服务质量的提升起到了重要作用。数字化使得奢 侈品品牌能够通过数据收集、人才招聘、库存管理和资金筹措来改善 客户关系管理（CRM），并通过人工智能、大数据分析等最大化客户 资产价值。同时，VR/AR等技术对奢侈品实体店的数字化改造，提 高了客户体验，进一步优化了奢侈品牌与客户沟通的机制，有利于增 强消费者的品牌认知和忠诚度。

奢侈品数字化水平提升，尤其在疫情后线上渗透率实现了大幅增长。 2020年奢侈品线上渗透率达 23%，线上销售规模同 比增加 50%，达到 490亿欧元，其中中国线上奢侈品销售规模增幅最 大。

奢侈品行业中，得定价权者得天下。奢侈品品牌成功的衡量标准包括： 品牌资产、品牌定价权与品牌增长和盈利的情况。品牌资产，是提高品牌定价权的重要筹码，而品牌定价权又是决定 品牌增长和盈利的关键。

奢侈品品牌价值来自其承载的梦想，而顾客心智占有率 是衡量品牌价值的重要指标。定价权不仅能够保障边际利润， 品牌提价还能够与品牌价值形成正向反馈：品牌通过定价权控制价格 的纪律性，维护品牌的稀缺性和体验的排他性，从而进一步提高品牌 价值。

奢侈品作为壁垒最高的消费品，时间和资本是建立壁垒最核心的要素。

从品牌价值角度：

时间的沉淀：品牌文化的积淀需要漫长的时间， 具有难以复制性和不可再生性。用户心智的培育和忠诚度的形成需要耗费较长的时间。

大量资金的投入：奢侈品需要耗费大量时间和精力的手工工艺，以及具有创造性和艺术性的设计，需要通过大量的国际顶尖高端广告扩大客户规模。

从销售渠道角度：经销网络的构建也需要耗费大量的资金和时间。需要凭借规模优势有更强的议价能力， 占据更好的地理位置，并凭借资金实力优势铺开经销网络。

从规模效应角度：规模效应是奢侈品市场集中度提升的重要原因。规模效应主要来自品牌资本的扩张和奢侈品集团化过程中形成的协同 效应。

强大的品牌资本有利于奢侈品公司实现奢侈品行业内部的品牌延伸：奢侈品品牌通过积累的声誉进行品牌延伸，利用已有的品 牌资本为新的品牌背书，有利于强者恒强格局的实 现。

奢侈品集团化有利于规模效应的实现：奢侈品集团内部在生产制造、仓储物流、渠道营销及管理等多方面能够产生协同效应。

多品牌奢侈品集团的形成需要大量的资金：由于奢侈品品牌的稀缺性和不可再生性，多品牌奢侈品集团中绝大多数子品牌都是通过收购并入集团的，因此母公司需要拥有充足的现金流。

奢侈品行业因高进入壁垒，行业集中度逐渐提升。LVMH集团、历峰集团（Richemont）和开云集团（Kering）作为全球最大的奢侈品 集团，通过数十年不断的横向和纵向并购扩张，已集聚了众多头部奢 侈品品牌，形成三大集团鼎立的格局。

LVMH无论从营收规模、市值等方面，都是当之无愧的龙头，而三者的业务结构差异，使其在不同的奢侈品领域各有专长。

2020年，历峰集团总营收排名第二，其主攻硬奢市场，开云集团主攻软奢市场。

从子品牌市场份额和品牌价值看，路易威登品牌的市占率和品牌价值均为全球第一，领先于开云集团的古驰和历峰集团的卡地亚。2020年路易威登品牌价值为 517.77亿美元，遥遥领先 于排名第二的香奈儿的 361.2亿美元。同时，LVMH集团下的迪奥也 以 51.17亿美元的品牌价值排名第七，高于开云集团旗下伊夫圣罗兰 的 39.72 亿美元。

4.4. 奢侈品公司的财务与估值

奢侈品因高品牌附加值具备高毛利率。纵观全球知名的奢侈品品牌， 包括 LVMH、贵州茅台、爱马仕、开云集团等，其毛利率基本都在60% 以上，终端售价与成本的差额即是品牌附加值的体现。

但与一般消费品相比，奢侈品公司需要投入大量的广告营销和公关 费用打造品牌形象，扩大品牌影响力。Tiffany作为顶级珠宝奢侈品牌，毛利率显著高于高档珠宝公司，而净利率的差距却相对较小。

销售费用率是奢侈品和高档品的净利率差距较小的主要原因。LVMH的销售费用率接近 40%，而周大福、周生生的销售费用率仅 15%左右，而 LVMH 的管理费用率略高于高档品。

产品结构相似的奢侈品公司相比中高档消费品公司享有估值溢价。 历峰、Tiffany、周大福、周生生均以珠宝和钟表等硬奢为产品重心， 而由于历峰集团和 Tiffany具有更强的品牌力和更高的品牌溢价，过去十年的平均估值水平要明显高于周大福、周生生的平均估值水平。

聚焦不同品类的奢侈品公司，由于业务构成和市场地位不同，其毛利 率、净利率和资产周转率表现有会所差异。由于 LVMH覆盖的业务线最广，其应对经济周期和行业周期的能力也相对更强，盈利能力相比其他两家更具稳定性。

三大奢侈品公司集团业务处于成熟成长期，过去十五年整体营收及 净利润增速均维持在稳定区间。头部奢侈品公司凭借强品牌及高溢价能力，行业进入门槛高，具备很 强的竞争壁垒，营收及利润端平均增速10%对应25倍左右的平均市场估值，享有较强的品牌溢价估值。

奢侈品及高端消费行业为万亿级大赛道，规模效应及品牌壁垒显著， 可跑出穿越周期的牛股。注重情感体验的高奢消费品行业具备巨大的市场空间，品牌力是高溢 价核心来源，且具备高进入壁垒，竞争格局相对稳定；强大的品牌资 本推动奢侈品集团化，有利于实现行业内的品牌延伸产生规模效应， 持续提升行业集中度，具备诞生穿越周期的牛股条件。

全球奢侈品公司集团业务处于成熟成长期，凭借强品牌价值带来强定价权及高毛利，具备极强且稳固的竞争壁垒，整体享有较高的品牌估 值溢价。随着中国人均 GDP 连续两年突破 10000美元水平，中产阶 级人群比例持续提升，消费升级孕育着国货中高端消费品牌更大的崛 起机会，作为寄托情感型消费需求绝佳的物质载体，蕴含着巨大的品 牌价值提升空间。

全球疫情反复，经济持续下行，消费者信心受挫。

数字化进程把握不当损害品牌形象。

品牌创新能力减弱，内生增长动力不足。

传统品牌稀缺，新品牌培育不力。

集团化品牌运营体制僵化。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

详见报告原文。     

精选报告来源：【未来智库官网】。