迪斯尼PK华侨城：国际主题公园成功模式对本土产业的启示！－动漫游戏联盟网

　　背景介绍：2014年9月，与迪斯尼、环球嘉年华并称为世界三大娱乐主题的环球主题公园项目获得批复，正式落户北京。该项目位于北京通州文化旅游区，处于台湖、张家湾、梨园三镇交汇处，规划占地面积1.2平方公里，总投资超过200亿元。

　　该项目由环球主题公园及度假集团与首旅集团合作开发，首旅集团旗下的首寰文化旅游投资有限公司作为项目的投资开发及运营主体。该项目预计2019年建成开业，届时将成为继日本大阪环球影城、新加坡圣陶沙环球影城之后的亚洲第三个环球主题公园及度假区，同时也是亚洲最大的环球主题公园及度假区。

　　同时，于2011年4月动工兴建的上海迪斯尼乐园（ShanghaiDisney Resort)，又称上海迪斯尼魔法王国主题乐园，作为中国大陆第一个，中国第二个，亚洲第三个，世界第六个迪斯尼主题公园，也将于2015年落成，该项目直接投资额约245亿元，间接拉动的投资规模或为千亿级。

　　在两大国际品牌主题公园相继落户中国之际，本文试图通过对比分析迪斯尼与华侨城建设运营模式，探讨国内主题公园建设发展过程中存在的主要瓶颈，通过借鉴主题公园产业的国际先进理念，寻求问题解决之道。

　　以下为正文内容：

　　根据美国NAPH(National Amusement Park History Association)的定义，主题公园(ThemePark)是指乘骑设施、吸引物、表演和建筑围绕一个或一组主题而建的娱乐公园(Amusement Park)。

　　我国主题公园行业最早出现于20世纪80年代，经过十年的开创探索期(1990-2000)和十年的爆炸式发展期(2000-2010)，已经初具规模，产生了一批具有一定知名度和行业影响力的品牌，并逐步开展连锁化经营的尝试，但行业内单一企业的市场占有率较低，尚未产生具有绝对竞争优势或垄断地位的主题公园企业。

　　表一：我国主题公园发展历程

　　表二：我国主题公园的主要类型

　　一、我国主题公园的发展现状

　　数量上看，我国中小型公园数量庞大，大型项目少。2012年2月，首届景区目的地营销论坛上，中国旅游学院杨宏浩博士估计，目前我国各类主题公园大约有3000家，总投资约5000亿元。

　　地域分布上呈三级阶梯结构，东部沿海分布较多、规模较大，中部分布次多且规模不大，西部分布较少且规模较小。

　　从经营情况来看，行业分散、盈利水平低，根据相关统计，我国70%的主题公园仍处于亏损状态，20%持平，只有10%实现盈利。

从经营模式上看，主要有三种：华侨城模式、吴文化园模式和第三极模式。华侨城模式是在自然资源比较缺乏、但经济较发达的地区运用强大的经济手段，制造各种景观和设施吸引游客。吴文化园模式则利用自身的深厚文化底蕴，挖掘地方文化因子。所谓第三极模式，实际上是指我国其他大多数主题公园的经营模式，即简单的关起门来收门票的模式。在这三种模式中，目前华侨城模式最为成功。

　　二、中国主题公园存在的主要问题

　　缺乏明确的主题，缺少文化内涵：中国的主题公园明显缺乏一些有影响力的主题文化。许多主题是徒有其名而无游乐特质，不能形成主题公园的核心竞争力。

　　投资规模小、游乐设备陈旧，缺少创新和后续投入：国内主题公园的投资人过分追求投资小、见效快，而没有足够的资金营造环境和添置设备，以及大资金的维护和更新，从而使游客缺乏融入主题情境的机会以及不断满足新奇的要求。

　　收入结构单一：从主题公园在全世界的发展看，主题公园的主要盈利点应该是娱乐、餐饮、住宿、商业等项目，门票收入只占到30%左右。而目前国内大部分主题公园80%的收入来自于门票，旅游纪念品收入仅占10%或更低。收入结构的单一是国内主题公园亏损的主要原因。

　　三、迪斯尼的发展历史及成就

　　迪斯尼是美国一家娱乐媒体公司，也是全世界最大的传媒企业。1993年由华特-迪斯尼与兄长沃伊迪斯尼创立。目前迪斯尼已经形成了传媒网络、乐园及度假区、电影娱乐、消费产品和互动传媒五大业务。

　　表三：2003-2012年迪士尼收入情况，单位百万美元

　　表四：2006-2010年全球前十大主题公园排名，单位万人次

　　955年7月，美国迪斯尼乐园正式营业，成为世界第一个现代化大型主题公园。目前迪斯尼拥有迪斯尼乐园度假区、华特迪斯尼世界、授权经营巴黎迪斯尼乐园度假区、东京迪斯尼度假区和香港迪斯尼乐园度假区。2011年上海迪斯尼破土动工。

　　四、国内最成功的主题公园企业-华侨城飞速发展

　　深圳华侨城股份有限公司于1997年9月2日由国务院国资委直属的华侨城集团公司独家发起募集设立，1997年9月10日，公司在深圳证券交易所挂牌上市。2009年10月，完成整体上市。目前华侨城A已经形成“旅游+地产”的盈利模式。

　　自1989年“锦绣中华”开园以来，华侨城陆续投建了“中国民俗文化村”、“世界之窗（深圳、北京、成都、上海、武汉）”、“欢乐谷”和“东部华侨城”等主题公园。华侨城已经发展成为全球旅游景区集团八强企业（排名第七），深圳欢乐谷连续多年跻身亚洲十大主题公园。

　　表五：2008-2012年华侨城的收入情况，单位百万元人民币

　　五、中美最优秀主题公园公司对比

　　华侨城与迪斯尼在规模、单位面积、接待能力、重游率、人均消费等方面仍存在较大差距。

　　迪斯尼的主要业务模式为：首先花费大量精力开发文化内容，然后将内容打造成主题公园、衍生消费品、影像制品、音乐剧等产品，多渠道获利。业务本质为销售娱乐文化。

　　华侨城的营业模式主要为：门票等主题公园收入、地产酒店等衍生产品的利润。业务本质为旅游+地产。

　　六、迪斯尼成功经验对我国主题公园产业的启示

　　可以说，从本土建造到海外扩张，迪斯尼集团经历了各种努力、完善和改变。其成功营销的具体方面可以总结为如下几点：第一，注重自身文化产业的建立和品牌价值培养；第二，人性化的市场定位；第三，多样化的体验方式和独创性；第四，优质的服务体系；第五，不断创新；第六，科学技术的应用；第七，企业多元化营销。

　　以上经验对国内主题公园产业发展的启示在于：

　　1、挖掘文化主题、增加客户黏性，提升重游率

　　主题造就灵魂。一个鲜明而具有独特性的主题，可以给游客带来一种新奇的体验感觉，文化主题是一个主题公园的核心竞争力，也是该主题公园的标志。以上海迪斯尼为例，首期将围绕着“神奇王国”的主题展开设计和建设工作，其中包括建设五个主题化的游乐区域，精选“小熊维尼历险记”、“太空飞碟”等20多个主要景点。

　　2、利用相关多元化延伸产业链

　　目前全球大型主题公园运营商基本完成了主题公园与影视、音乐制作与发行和广播、互联网等的结合，如迪斯尼、Viacom、维旺迪。通过产业价值链的完善，运营商得以实现收益最大化。以迪斯尼为例，迪斯尼首先制作、发行动画片，之后把动画片中的人物搬到主题公园，如美女与野兽、白雪公主等，同时将动画片中的音乐制作成唱片进行发行、将动画人物制作成玩具作为副产品销售。迪斯尼整个环节中只有一次大的开发投入，却获得了不同的收入组合。此外，迪斯尼还与其所属的互联网站、ABC广播网实现了在品牌、内容、营销等多方面的优势互补。

　　3、创新超越生命周期

　　创新驱动生命。不同于自然资源与人文资源能够凭借自然或历史文化资本给游客以补偿，主题公园只能以持续不断的创新发展做后续支撑，不断丰富内涵，不断开发新项目，才能给游客带来持续的新鲜感和延续其吸引力。主题公园超越生命周期定律的关键在于以景区载体为依托进行内涵动态化的创新。以日本东京迪斯尼为例，其成功运营的经验之一就是永远处于建设之中，为使游客不断地尝试新的乐趣和体验，该园自开业以来已为新增添的游乐场所、器具、和服务方式投资了不少于1300亿日元，并准备在未来4年再投资约500亿日元建设新项目。