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对话 HBR-C DIALOGUE

王丰 | 文　李剑 | 编辑

远景能源创始人张雷认为，全球化思维有两大关键：一是生态思维。企业要想成功实现全球化，从第一天开始，就必须在全球范围内寻找资源和要素，并在全球范围内谋篇布局。二是选择最关键的事去做。

伴随着技术、市场的剧烈变化，有些老牌公司转型乏力陷入泥潭，有些新兴公司好景不长迅速老化，但也出现了在潜力巨大的市场，通过技术创新高速成长的企业。张雷于 2007 年从海外回国创建的远景能源（Envision Energy）（以下简称「远景」）正是其中代表，如今远景已是全球最大的智慧能源管理平台和中国前三大风电整机制造商。在 9 年内，远景不断演进，从智能硬件到平台模式，再到能源互联网生态系统，加速了全球能源革命的步伐，并致力于成为全球可再生能源和能源互联网领域的领导者。

远景旗下智慧能源管理平台——格林威治TM云平台、智慧风场 Wind OSTM平台、阿波罗光伏云TM平台——管理着北美、欧洲、中国等超过 5000 万千瓦的全球新能源资产，客户包括北美最大的独立新能源运营商 Pattern 能源、全球领先资产管理公司 Brookfield、国电龙源和中广核集团等。

不久前，美国前能源部副部长 Arun 宣布加入远景全球董事会，和 Arun 一起的还有前壳牌董事会主席 Mark、欧洲最大可再生投资基金负责人、前安联资本全球 CEO Thomas 以及现任美国政府绿色投资银行行长 Shaun 等，远景全球董事会为远景能源制定战略方向。

张雷将公司使命定义为「解决人类可持续发展的挑战」。基于此，远景能源在全球范围内进行技术创新和创新资源整合。他说：「大多数企业家眼中的一盘棋，在我眼里只是一步棋，远景正在引领全球能源系统进行史无前例的重构，我们将改变人类能源生产方式和使用方式，通过整合硅谷、德国创新资源，服务于全球市场。」

2015 年，远景销售收入超过 160 亿元，三项核心业务分别是智能风机，智慧风场与能源互联网平台服务。目前，远景能源基本完成了研发、市场、制造、资本方面的全球布局，在丹麦、德国、美国等地共设有八大技术创新中心，近期开启了位于美国科罗拉多的全球空气动力学和气象研究中心。

2016 年 9 月，《哈佛商业评论》中文版独家专访了张雷，访谈主线是如何整合全球创新资源。在访谈中我们发现，张雷的管理思想有三个核心：1.整合全球创新资源，用以解决全球性挑战。2.市场能量分布不均，企业家要做生物学家。3.别人看到一步棋，你要看到一盘棋，全局系统整合是关键。

HBR 中文版：你创建远景能源，要解决什么问题？

张雷：我们关注的是人类的痛苦。环境和气候变化问题已经成为人类痛苦的源头之一，我们要真正去改变环境，只有推动可再生能源对化石能源的替代，才能从根本解决环境和气候变化问题。但这里面有无数的挑战，这些挑战最能吸引我们、驱动我们。

HBR 中文版：当今时代面临着怎样的能源环境？

张雷：可再生能源正在向能源世界中心迁移。当时我们判断，这场史无前例的能源革命将是颠覆性的，从生产、储能到电力消费——整个商业模式将发生彻底改变。现在的事实已经证明了我们当初的判断。例如，德国现在可再生能源发电已经到达 30%，其中绝大部分来自于农场、个体，而不是大型能源集团。

HBR 中文版：远景为什么选择智能风电这个战略路线？

张雷：远景有两不做——不做模仿别人的事，不做挑战级别低的事。当时太阳能领域其实是最火的，首富一个接一个，但太阳能的技术门槛并不高。智能风电则需要跨学科创新，涵盖核心控制、电力电子、空气动力学、仿真技术、载荷以及机械等等，创新空间大，挑战多。而挑战多，我们就做。很多初创公司先去硅谷看，把经过验证的模式搬到中国来，但远景做的是在硅谷都没有先例的事业。

HBR 中文版：在这个领域硅谷的企业是如何定位的？

张雷：硅谷只做软件，我们则「软硬并行」，并且用软件重新定义风机、智慧风场。这个定位与国内和硅谷都区隔开来，国内做风机是硬件思维，采取的重资产模式，我们则是用软件思维做硬件。

HBR 中文版：为什么要用软件思维做硬件？

张雷：我们做硬件与国内其它企业完全不同，我们一开始就专注于建立一个数字化的、复杂的智能风机模型，舍弃制造环节而通过 OEM 进行生产，就像苹果手机一样。我们以这样一种没有疆域的精神开拓创新，不仅局限在硬件上，在整个能源管理领域也是如此。从风能到太阳能，远景为全球新能源开发商和金融机构提供智慧能源管理平台，管理了超过 5000 万千瓦全球新能源资产。

HBR 中文版：中国市场大，政策导引力度强，趁政策和市场的热度赚些快钱不好吗？

张雷：第一，如果你在全球市场布棋，就不会把产品只定位于在中国市场赚快钱。我们始终追求用未来决定现在；第二，我不敢去做没有挑战的事，做大家都能做的事，我害怕做不过人家；第三，挑战是一块「磨刀石」，创业公司只有经受住挑战，才能构筑壁垒，才能积累创新能力。挑战越大，机会越大。我们认为，着眼于解决人类可持续发展的挑战，机会最大。

HBR 中文版：总体看来，你很花心思设计「棋局」。

张雷：我们整体的布局思维是——在全球范围内找到最有竞争力的资源，并发掘出以核心能力为基础的竞争性要素，然后去思考——不同市场的需求是什么？我们该用什么手段把竞争性要素整合起来为这个市场服务？

HBR 中文版：面向全球市场，整合全球要素，能否具体谈谈？

张雷：比如风机的硬件技术在欧洲，软件在美国，资本在全球，市场优势在中国，远景的棋局是把欧洲的技术、中国的市场、美国的软件和全球的资本整合起来，对应全球不同区域市场，使产品比欧洲的更有竞争力，比中国的技术、质量更好。

HBR 中文版：对于创业公司来说，这切合实际吗？

张雷：当然，现在已经具备了创业起步期就进行全球化布局的条件，但你必须在创业之前就开始全球范围内进行观察、了解、布局，真正落棋时，就是一个知识迭代的过程，这是新环境下的一种新的思考和行动方式。

HBR 中文版：这种全球化思维的关键是什么？

张雷：有两个关键，一是生态思维。人们会按照惯性思维去思考，以自己为中心向外扩展，而目前我们面对的全球化机遇不是「以自我为中心」的全球化。企业要想成功实现全球化，从第一天开始，必须在全球范围内寻找资源和要素，并在全球范围内谋篇布局。比如远景的制造基地在江阴，但我从来没把远景定位于中国企业，你必须打破这个思想边界，才能真正在全球范围内谋篇布局，一步步去整合资源。二是选择关键的事去做。

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HBR 中文版：你们是如何找到投资方的？

张雷：其一，思想流动性最强，资源是跟着思想流动的，而人才则紧跟着资源走，所以我们注重用思想吸引投资者。其二，要埋头苦干做出与众不同的事。我们头 8 个月专注画图纸，画完图后，要用 OEM 方式生产产品，这需要资本，所以我们最终选定了一家欧洲的基金。当时远景团队只有 10 几个人，一件生产设备都没有。

HBR 中文版：如何才能构建全球化团队？

张雷：全球化不是简单地把产品、服务卖到国外，重要的是要构建在全球获取资源的思维和能力，因此搭建团队是关键。为了搭建最好的团队，我花了很长时间研究行业，从而找到最优秀的人才。远景的管理团队汇聚了各行业的全球一流人才，我们倾向于有企业家精神和国际化经历的人才。

HBR 中文版：整合国际顶级人才的窍门是什么？

张雷：给他们更大的理想和愿景，更关键的是，以给他们更大的挑战，让他们创造行业的未来，以挑战来吸引人才。我们在全球作战，要足够坦诚和正直，秉持这些全球认同的品格，是与不同的文化融合的基础。我一直相信，产品如人品，好的品格才能打磨好的产品。

HBR 中文版：你提到构建国际化团队的同时也就搭建了全球资源获取体系，可否举个例子？

张雷：我们会以「解决挑战」为导向，在全球配置创新资源。例如，远景 2016 年在美国科罗拉多成立空气动力学研发中心，汇聚了数十位全球顶尖的空气动力学、气动声学、结构复合材料学、控制学及数学等领域专家，要突破当前风机叶片的仿真和设计方法的桎梏，通过风电叶片领域基础技术的创新和突破，实现全球风电度电成本的降低，推动可再生能源时代加速到来。科罗拉多汇集了众多风电相关顶尖创新研究机构，美国国家能源部可再生能源实验室（NREL）、美国国家大气研究中心（NCAR）等，远景会配置全球创新资源解决挑战。

HBR 中文版：整体看，中国企业尚不具备强大的软实力，你如何说服全球资源方与你合作？

张雷：首先，需要有企业家精神。以德国市场举例，德国目前需要有企业家精神、洞察力、资金整合能力以及强大软件平台的企业，来打通能源系统的各个环节。更关键的，还要有意志力和决心。放眼来看，除了远景，很难找到另外一家。大型企业缺洞察力、基因；而小企业能量密度又太低。很难有像远景这样有洞察力、能源互联网平台、又有强大意志力和决心的企业。

HBR 中文版：全球化思维当中， 「选准定位」非常关键，拿远景来说，你确定定位的原则是什么？

张雷：远景确定定位的总的原则是在关键环节培养能力，我们只选择有技术、人才壁垒的事情做，力求在最关键的环节占据技术的最高点。其一，从核心部件来看，风机的核心是叶片，叶片的核心是空气动力学，我们在研发方面就专攻空气动力学；其二，对于整机来说，远景的定位是设计，不做制造；其三，从整个价值链来看，我们把智能风机定义为未来能源互联网领域的入口。这些清晰的定位可以保证我们的与众不同，远景智能风机正式出品后，单单是发电效率就比传统风机提高了 15%~20%，马上形成了独特的竞争优势，只有拥有独特的竞争优势，你才有可能面向全球的技术「高地」和市场「高地」进行整合。

HBR 中文版：向「技术和市场高地」发起整合，这意味着什么？

张雷：意味着你要敢于向高地资源投入。丹麦是全球风电产业的技术高地，前沿技术、人才都集中在那里。远景能源诞生的第二年就在丹麦成立了研发中心，目前远景仅在丹麦研发中心每年就投入上亿元的研发资金。我们最具突破性的超导风机产品就出自丹麦团队，获得了欧盟 1 亿元人民币的资助，这是中国企业迄今在欧盟获得的最大研发资助。

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HBR 中文版：你一直强调「挑战」这个词，很多公司都喜欢用这个词，但很多时候只是一种口号，你是如何把这个口号做实的？

张雷：我们打造一个以「解决挑战」为导向的组织文化体系。远景创建的 9 年来，我每天想的最多的就是这件事。我们整个公司只由两个体系构成，分别是技术体系以及非技术体系，这种分类很明显地体现出我们对于技术部门的尊重。另一方面，远景的组织结构只有两层——决策层和作业层。任何一名作业层员工都面向横、纵、区域三个方向的 leader 汇报，这种网络使得组织架构有利于打破部门边界，并且最大限度地实现了扁平化和立交化，运营效率非常高，使每位员工都处于一种全时激活的状态。

HBR 中文版：在人力资源管理方面，远景最主要的创新是什么？

张雷：我们的人才管理体系实际上就是一个挑战者体系，我们用挑战图谱替代了 KPI 考核机制。KPI 体现的是一个合同精神，公司给员工定指标，员工被动接受，容易讨价还价。但在我们独创的挑战图谱下，公司不给员工设定具体指标，我们把挑战的选择权交到员工手里，让他们自己决定解决什么挑战。这种机制下，员工会主动设立目标、制定计划并实施，而不是像 KPI 那样，只是被动地去执行。在挑战图谱的驱动下，员工会持续思考，还有什么挑战可以去解决。

HBR 中文版：挑战图谱对激励员工创新更有效吗？

张雷：每位员工都有一张自己的挑战图谱，我们通过这张挑战图谱来评价员工的价值创造和挑战级别，挑战图谱也与员工的年底评估、年终资金、分红等形成强关联。每年年初，每位员工都要提交自己的挑战图谱，核心是对自己要解决什么挑战设定目标、做出规划。年底，公司评审团会根据员工挑战计划的实际完成情况评定挑战级别。每个挑战级别都有对应的标准，评审团成员会根据员工阶段性解决挑战的结果，给员工打分。每个员工加权平均分值就是他/她当年的挑战级别。这使得远景既构建了一个创新导向的管理体系，又保证了它的科学性，有利于提升创新效率。

HBR 中文版：如何培养以「解决挑战」为核心的文化？

张雷：整体来说是三个手段：挑战图谱、文化考核、还有就是培养舒适的公司环境，让员工有舒适感，能够专注于解决挑战。什么是舒适的环境？就是想做什么就做什么，我们还培养员工对艺术的理解力。艺术是科学与技术的土壤，为什么西方先有文艺复兴才有技术变革？艺术的发展鼓励人们真正开始去独立思考、去质疑、去打破单向体系，使整个社会生态开始活跃，发明创造由此产生。很多人认为艺术家就是天马行空，这是误解了，真正的艺术非常讲科学，具有严密的内在逻辑与结构支撑。

HBR 中文版：在你的棋局里，我们讨论了战略、人才以及组织和文化，最后我们重点聊聊你的市场观念和策略。

张雷：我的市场观念的核心是对未来的洞察，未来不可能像水晶一样透明，但未来是有能量的，而且这种能量分布不均，企业家就是要有能力洞察到市场能量的分布，所以我认为企业家要有生物学家、历史学家的眼光，我们不是去臆想未来会发生什么，而是相信未来一定已经在世界上的某个地方发生了，企业家要像历史学家那样去观察、发现、整合，真正检验一个企业家水平的主要是两点：能不能看清楚在什么时间在哪个市场打一场什么样的战争，以及他是否进行了精准的谋划。

HBR 中文版：你正在谋划打一场什么样的「战争」？

张雷：如果说 Uber 是在重新塑造全球的交通系统，远景思考的就是重塑全球能源系统，在平台模式的基础上，我们从 2012 年开始致力于能源互联网的构建，我们要做成能源领域的 Uber。

HBR 中文版：这听起来有些不可思议。

张雷：化石能源系统已经接近崩溃的状态，这是人类历史上几千年上万年历史上惟一一次从化石能源向可再生能源转型，也是最后一次，未来 20 年到 30 年是全球能源的重构期，重构完成后，人类的能源结构中，80% 将是可再生能源，这个浪要打过来了，现在能源互联网领域需要一场全面的火力覆盖，我们洞察到这个趋势，我们做好了准备，软件、数据、资本和人才，我们要站到潮头去冲浪，企业家就是冲浪者，如果这个时间没有到，企业家也无法把浪造出来。

HBR 中文版：你的意思是基于能源互联网市场能量的分布，站在全球的层面观潮冲浪？

张雷：全球化意味着市场纵深更大、更多元，我把全球市场划分为春、夏、秋、冬，不同市场的机会成熟点不同，你要进行全球布局，在每个市场都做不同事情，可以收获到相应的东西。从资源层面上讲，全球化意味着全球的资源都可以为我所用，拿能源互联网来说，我们认为只有当一个国家或地区的可再生能源占比达到 30% 以上时，能源互联网才会被摧生出来，基于此，我们须首先洞察到振翅欲飞的市场，把资源组织到那里，去激发那里潜在水面之下的需求，市场就出来了。

HBR 中文版：你看到了哪个能源互联网的市场已经振翅欲飞？

张雷：德国是能源变革的先行者，其可再生能源比例已经达到了 30%，这意味着德国是能源互联网的秋天，果实摇摇欲坠，我们要去那里收果子，打一场「秋收起义」。远景要在德国做一场全球前所未有的能源互联网实验，把电力的上游、下游以及消费、零售等环节完全打通并实现整合，我们称之为 Entopia 计划。

HBR 中文版：你要通过这个计划，把德国做成一个能源互联网的示范？

张雷：我们要通过 Entopia 计划，让全球都看到未来能源互联网的模样。接下来，哪里的市场能量达到机会成熟点，我们就到这个市场让它开花结果。比如中国目前的能源结构，风电上网电量仅占总量的 3.3%，光伏不到 2%，还处于春天——最基础的阶段，但是一旦进入了秋天，我们就会集中全球的资源催生出中国的能源互联网市场。

HBR 中文版：把德国示范做成的关键是什么？

张雷：关键是整合力，远景让想法落地的能力已经被全球越来越多的合作伙伴看到了。我们正在整合来自美国硅谷、欧洲以及中国的资源，它们愿意与远景一起改变世界，在德国市场集中火力，一起去发动能源互联网的秋收起义。

HBR 中文版：但德国人凭什么愿意被你整合呢？

张雷：首先要看到德国市场的需求。德国市场高度成熟、结构稳定，需要有洞察力、企业家精神以及能够打通能源系统各个环节的软件平台；其次，我们战略控股了欧洲最大储能公司 Sonnen，通过 Sonnen 在德国来布局储能、电力零售和交易。几个月前我把这个计划说给德国的合作伙伴听，他们非常兴奋。能源互联网的本质就是物联网，物联网是超越互联网的，是数十亿智能硬件设备的有效连接、整合并实现实时的控制，这将是一场史无前例的颠覆式变革。

HBR 中文版：远景现在面临最大的挑战是什么？

张雷：第一，技术往往不是挑战，最大的挑战是墨守成规。很多人固步自封、安于守成，他们没有勇气和动力去拥抱未来。远景现在做的，正是打破这种束缚，用没有疆域的精神开拓创新，引领这场历史性的能源重构；其次，CEO 的战略远见至关重要，全球化企业的 CEO 虽然做的不是技术专家工作，但必须有专家的能力，必须对技术很清楚，只有你对技术有透彻的领悟，你才能选到对的人才，对的战略，并塑造相应的文化。特别是现在，知识已经没有了国界，全球化企业 CEO 必须要有足够的战略高度，这样才能赢得专业人才的尊重，才能招到全球最顶级的人才。

张雷

远景能源创始人、CEO

出生年月：1976 年

毕业院校：伦敦政治经济学院

简介：

张雷 2007 年从海外回国创办远景能源，带领远景能源在 10 年间成为全球最大的智慧能源管理公司，他把远景的基因归结为两个：一是技术，二是洞察力，而张雷的管理之道的核心是整合。「我们不需要再去做重复，我们基于一个未来的愿景，要把全球最好的要素整合起来。」

10 年来，远景一路高举高打，顺风顺水。在全球风能领域权威媒体《A word about wind》评选出的「全球风电领域最有影响力百人」中，张雷影响力位列全球前八，张雷爱好艺术、科学、哲学和经济，「你不能有局限，要能够频繁跨界，你要有能力在全球范围内整合不同的技术、不同的市场以及不同的人才。」

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王丰是《哈佛商业评论》中文版首席撰稿。