埃德加·沙因谈企业文化的三个层次和内涵

要管理企业文化，就必须清楚文化是什么，文化包含哪些内容，以及怎样评估文化。过于简单地理解文化概念是一件危险的事情，因为这样我们可能会产生一种错觉：我们自认为是在管理企业文化，可事实上只不过是在管理企业文化的表象而已，以至于难以真正实现文化变革的目标。埃德加·沙因

创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在。战略受文化约束，文化决定战略是否正确。企业发展到一定阶段，战略与文化并无先后顺序。

企业（和社会）的管理者和领导者既是文化的创造者，也是文化的产物。领导者有一种独特的职能，他们不仅要在新组织中创造文化，而且要管理成熟组织中的文化问题。

下面的文摘取自埃德加·沙因的《企业文化生存与变革指南》第一部分，重点是指出文化为何至关重要，以及在探索文化的内容时要审视哪些维度。

企业文化为何至关重要

企业文化有多种方式发挥作用：

首先，企业文化和领导力就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面。其次，我们必须明白，企业是由一系列的文化单元组成的，在这些文化单元内部包含众多基于工作类型和共同历史而形成的强有力的亚文化。此外，在当前这个全球化的世界，我们也必须认识到，任何企业总是存在于更大的文化单元之中，企业的兼并、收购、合资等项目涉及的往往是多元文化主体，因而其员工必须具备跨文化工作的能力。最后，我们还必须明白，在企业发展的早期、中期和晚期涉及的文化问题也会不同。

文化是一个群体的共同属性。只要一个群体具备足够多的共同经验，文化就会开始形成。文化之所以重要，是因为它力量强大、心照不宣并且常常以无意识力量的方式存在，同时也决定着我们的个体和群体行为、知觉方式、思维模式及价值观念。

企业文化是什么

理解企业文化内涵的一种更好方式就是，我们要意识到企业文化存在于不同的“层次”上，并且我们还必须更好地理解和管理那些较深层次的文化内容，如图所示。企业文化的层次逐渐由外在可视水平向内隐不可视水平过渡。

层次一：人工饰物当你进入到企业内部时，人工饰物是最容易观察到的文化层次，即你在企业内部的所见、所闻与所感。在人工饰物这一层次上，企业文化的内容确实非常明确，并且具有即时的情绪影响力。但是，事实上你并不清楚企业员工为什么会以当前的方式行事，该企业为什么会形成现在这样的组织结构。仅仅在企业内部闲逛和观察，你无法真正理解该企业的文化究竟是什么。要想真正理解企业文化的内涵，你必须与企业内部的人进行深入交谈，并请他们解答你在企业内部的所见所感方面的困惑。这就将你对企业文化的理解引入到了一个更深的层次上。

层次二：价值观念在企业内部观察的时间越长，提出的问题越多，你所了解到的企业信奉的价值观与其外显行为之间的不一致也就更明显。有一些更深层次的思想或观念在主导外在的行为。这些更深层次的思想或观念可能与企业信奉的价值观一致，也可能不同。这些不一致告诉我们是更深层次的思想或观念推动了外显行为的产生。这些思想或观念可能与组织倡导的价值观和原则是一致的，也可能并不一致。如果想要真正地理解企业文化，你就必须去破译这些更深层次的文化密码。

层次三：深层假设要理解这一更深层次的企业文化，你必须用一种历史的视角来思考企业。纵观企业的发展历史，究竟是创始人和关键领导者的哪些价值观、信仰和经营理念使组织走向了成功？不管是在哪个企业中，只要了解该企业所在国家、所在行业的核心技术以及创始人的人格特征，我们就能够实现对该企业文化本质的“解读”。企业文化的本质是大家共同习得的，使企业得以良好运转的信念和价值观，因此能够得到大家理所当然、不加质疑地接受和认可。

企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。

上述这种理解企业文化的思路可以带给我们很多重要的启示。

其一，你开始认识到企业文化之所以如此稳固且难以改变，是因为它代表着一个群体对于那些支撑群体获得成功的思维、感觉及认识世界的方式的学习积累过程。其二，你认识到企业文化的核心内容往往是内隐、不可见的。员工很难向外人描述自己所在企业的文化究竟是什么。这个世界上并不存在所谓绝对正确或者最好的企业文化。这一定义带给我们的另一个启示就是，企业文化是由一系列相互联系的经营理念组合而成的“模式”。

数字设备公司的企业文化可以通过两张图来呈现，它们不仅呈现了公司企业文化的各个维度，同时还呈现了各个维度间的相互联系。

企业创建的经营理念支撑企业创建的10条基本经营理念包括以下内容：◆员工顽强的个人主义和企业家精神是取得成功的唯一途径。◆员工愿意并且能够承担责任。◆聪明、创新和具有企业家精神的人必须通过辩论才能找到“真理”。◆一定要对所做的工作感兴趣。◆每位员工都是企业大家庭的一员，因此应该享有工作安全感。◆尊重顾客，绝不隐瞒欺骗。◆善意、有责任心的人可以解决任何问题。◆工程师是最好的向导（尤其是大多数早期的客户也是工程师和技术人员的时候）。◆当企业内部的不同项目间存在竞争时，将其交给市场来选择是确定项目优先级的最好方式。◆保持家长式作风的集中控制非常重要。

企业文化是一个非常复杂的概念，要想理解企业文化的内涵，就必须在各个层面上对其进行深入剖析。考察企业文化时最大的风险就是，将其看得过于简单并忽视其至关重要的几个方面。

企业文化的维度和内涵

说到企业文化，你可能会从企业内部成员间的关系如何，以及他们是怎样工作的，也就是从“我们在企业中的做事方式”这个角度来定义。现今最广为流传的观点就是，文化关乎企业中人与人之间的关系。

人们常常将文化与“氛围”相混淆，氛围指的是企业给人的感受、员工士气以及员工彼此相处得如何。

当文化需要变革时，往往会涉及以下内容：加强团队合作和提高员工参与度；减少企业内的管理层级；创造横向沟通；建立提升员工忠诚度和企业承诺的机制；给员工授权以及更多以客户为导向等。

企业文化涵盖的内容

外部生存问题使命、战略、目标方法：结构、系统、流程评估：错误检测和修正系统内部整合问题共同语言和概念群体边界和身份识别权威和关系的本质报酬和地位的分配深层次的基本假设对人与自然关系的理解对真理和真实的理解对人性本质的理解对人际关系本质的理解对时间和空间本质的理解对未知和不可控的理解

文化内涵1：在外部环境中求生存

1）使命、战略和目标

企业为了生存和发展，就必须围绕“做什么”和“怎么做”等问题发展出自己的一系列假设。要想完成使命、实现生存和使企业得以发展，企业就必须满足其所处环境的各种要求。大多数企业都会针对自己的核心使命、战略目标、财务政策、组织管理和运作的基本方式、自我评估及发现目标偏离时的纠错方式等发展出一系列的文化假设。

在企业初创时，其创始人和早期领导者对企业的使命和身份认同非常重视，具体包括：他们未来的发展方向和目标是什么；致力于打造怎样的产品和市场；自己是谁及怎样进行身份识别，等等。为了融资等需求，他们不得不围绕这些问题发展出一个有说服力的故事，并要求最初的那批员工接受和相信这个故事，尽管他们一开始也知道这么做有风险，而且不一定能够实现。但是，如果故事成真，并且企业因此取得了成功，那么企业的创始人和员工就会围绕这些最初的信念形成一些共享的文化假设。久而久之，这些共享的文化假设就会深入人心。

有一种发挥重要作用的文化假设是，如果不能做出清晰、明确的内部决策，那么就“让市场决定”。

2）方法：结构、系统和流程

企业文化的另一层内容是：企业决定怎样实现其战略和目标。企业组织结构与工作任务，以及企业所处环境条件之间相互适应的程度，创造了关于怎样管理组织的共享默认假设。

一家企业可以有一个员工共同认同的使命和战略目标，但是其内部的各个单位却可能通过不同的方式来实现它们。这样，在整体的企业文化之外就出现了亚文化。

3）评估：错误检测和修正系统

企业为了对所处环境的信息进行解读，发展出了各种各样的方法，包括财务指标、通过销售人员的经常性汇报以了解市场状况、正式的市场调查、成立专门部门对环境条件进行调查并将结果反馈给组织，还包括员工离职率、员工士气及其他类型的调查等。

对于大多数商业性组织来说，财务表现因其表面的客观性而成为他们首选的错误检测指标。但是，企业文化主导着这些财务信息的采集和解释方法。

像错误检测一样，企业的错误修正机制也反映着其发展历史及其创始人的个性特点。很多公司都有自己的“追责文化”。在这些公司中，管理者常常被训练成按照简单的因果关系来思考问题。他们需要有控制感，并且普遍认为个人承担责任天经地义。因此，按照这样的思维方式，如果工作中出了问题，管理者最明显的反应就是确定谁是问题责任人，谁应该为问题承担责任，以及谁需要被追责。

被很多企业采用的错误修正系统是：尽量避免个人责罚，努力去寻找失败背后的根源或系统性原因。

企业文化深深地蕴含在企业的使命、战略、方法、评估和修复系统里面。企业文化不仅涉及“人”和怎样管理人。企业文化也不仅涉及团队精神或奖励系统。随着时间的推移，涉及企业的核心结构、基本使命和战略目标的文化内容都会逐渐形成。你如果置企业文化的这些内容于不顾，而试图去改变它的其他方面，最后只会徒劳无获。

文化内涵2：在内部人员中求整合

关于企业文化的普遍认知聚焦于内部的人际关系、激励和奖赏系统、团队合作水平、主管-下属关系、沟通及所有其他影响工作效率和工作氛围的流程等方面

1）共同的语言和概念

群体成员间的共同语言和思维方式是文化最突出的表现

2）群体边界：内部人和外部人

有关企业成员的身份及其义务的共享默认假设，是我们所说的企业文化的一个重要组成部分。但是，需要再次强调的是，请记住这些只是企业文化的一部分。

3）怎样定义关系、层级和权威

不同企业对权威关系及企业成员间亲密程度的合适水平的理解不同。与权威关系紧密相连的，是人们对企业内人际关系的开放和封闭性程度的理解。任何一家企业对其员工间关系亲密程度的期望水平都有其自身的文化理解。

4）怎样分配报酬和地位

每个企业都拥有自己的报酬和地位分配系统。其中，增加报酬和晋升是最常见的表现形式。只是，企业文化不同，各种报酬的含义也不同。

文化内涵3：企业文化的深层假设

企业文化根植于企业所处的民族文化之中。因此，民族文化的深层假设也就会通过企业的创始人、领导者及成员的文化背景而在企业中得以体现。企业信奉的价值观反映的却是其中最无效的领域，因为企业的实际运营遵循的是一些与之对立的默认假设。

要找到这一深层的默认假设，你必须找到公司的人工饰物与价值观之间的不一致，并进一步思考究竟是什么在驱动或决定（这些）可见的人工饰物和行为。

1）关于人与自然关系的假设

对于人类相对于自然环境来讲应该是主宰、共生还是被动的关系，不同的文化理解也不同。

2）关于人性本质的假设

对于人性本善或本恶，以及人性可变或不可变的理解上，不同文化之间也存在差异。

麦格雷戈指出，这些默认假设基本上决定了一个管理者将会使用的管理策略。如果他们不信任员工，就会引入考勤机，经常性地监控员工，并通过其他方式传递他们的不信任。这样做的最终结果就是，员工变得越来越消极。当然，一旦这种情况发生，管理者会认为他们最初的假设得到了证实。我们今天所说的许多命令控制型系统就源起于这种员工不可信任的假设。

3）关于人际关系的假设

企业通过员工对企业的忠诚度或者个人自由和自主的重视程度来反映这一文化维度。如果从总体上来看美国公司，个人主义最明显的标识是个人承担责任理所当然。不管团队合作从理论上来看有多么重要，但在实践中只有当工作职责被分配到整个团队，并且建立与之配套的薪酬和奖励系统之后，真正的团队合作才可能实现。

4）关于客观和真理本质的假设

在任何文化中，我们总是带着关于什么是客观、真理的信念和假设长大。

道德和宗教准则已经开始主导一些企业的商业决策。

5）关于时间的假设

关于时间和空间的文化假设最难解读，但却是决定我们在一个特定的环境中感觉是否舒适最重要的因素。不同企业对准时或迟到的含义有不同理解。在拉美国家，迟到被认为是正常和可以接受的；而在北欧国家，迟到会被视作无礼之举。提前上班和延迟下班在不同情境下也有着不同的象征意义，这可能被视为敬业，也可能被视为效率低下。

6）关于空间的假设

空间像时间一样，有着重要的象征意义。开放式的办公室布局意味着人们能够轻松地相互交流，而私人办公室和紧闭的房门象征着人们需要独立思考。

7）应对未知和不可控

用于帮助人们成功应对未知和不可控的一系列假设是文化框架下最重要的内容之一。在更为世俗的层面上，企业文化的要素是围绕日常工作和生活中那些不可控的事情而发展出来的。

企业文化的评估

企业在以下两种情况下需要进行文化评估：一是识别企业运营中的问题；二是由于参与涉及多种文化的合并、收购、合资、注资等项目或合作而调整发展战略。

文化可以通过个人和团体访谈的方法来评估，到目前为止，团体访谈在有效性和效率两方面都是一种相对更好的方法。这些文化评估活动在短短半天的时间里便可以有效地完成。文化不能通过调查法或问卷法来评估，因为你不知道要问什么，不能判断回答的可信度和有效程度，同时你可能也不想通过调查这样一种未知的方式来影响企业。

调查法收集得来的答案可以视作企业文化的人工饰物，也可以作为企业氛围的反映，但不是反映企业中真正起作用的深层共享默认假设的可靠指标。

若非与一些企业问题相联系，文化评估几乎没有什么价值。换句话说，为了文化本身而诊断文化不仅是一项巨大的工程，还会让人觉得既无聊又没用。另一方面，如果企业有一个明确的目标、新战略或者一个待解决的问题，那么确定企业文化将带来怎样的影响不仅很有用，而且绝大多数时候都非常有必要。

任务问题都应该与企业的有效性相联系，并且对其进行尽可能具体的陈述。企业文化作为一个整体很少会成为一个问题或困难，但是不同的文化要素可能会帮助或妨碍问题的解决。

文化评估过程首先应该确认文化的默认假设，然后判断其对企业正试图开展的工作具有帮助还是阻碍作用。在大多数企业变革的努力中，利用文化的优点比通过文化变革来克服障碍要容易得多。在任何文化评估过程中，都应该对亚文化的存在保持敏感，并且随时准备对其进行单独的评估，以确定其与企业正试图开展的工作的关系。

企业文化可以从人工饰物、信奉的价值观、共享的默认假设三个层次进行描述和评估。挖掘出企业文化中的深层假设之所以重要，是因为只有理解了这些共享的默认假设，才有可能真正解释那些几乎总是出现在价值观和外显行为之间的不一致现象。