项目管理的逻辑

一、公司组织架构

1、职能部门架构

组织架构上的天然短板：部门之间存在隔阂，难以沟通、协调。职能部门容易变成管理上的孤岛，掌握资源、管理业务部门，项目好坏对职能部门没有直接影响。（传统的垂直管理模式：职能型组织，项目好坏与人的素质关系不大）

2、面向项目的架构

简单来说就是公司资源为项目服务，该模式矩阵结构是两个维度，纵向：职能部门管理，横向：各部门抽调员工组成项目团队。

强矩阵：项目经理有最高话语权，职能部门服务项目，培养专业人才。  

3、通过强矩阵式管理，配合相应的考核形式，从传统管理模式向精细化管理模式转变。从而实现各个职能部门人员对项目贡献最大化。

二、项目资源配置

1、项目资源配置分类-波士顿矩阵

明星项目：资源全力支持，公司应全力支持的

金牛项目：稳妥，业务基本盘

问题项目：试错，有潜力

瘦狗项目：培养员工（员工不能闲着，闲着就无事生非，产生不稳定不平衡）  

公司不养闲人，项目本身也有高低贵贱之分。所以通过波士顿模型来对自己所负责的项目在公司中所有项目的等级进行划分。

2、项目层级

同时，项目在层级上也有等级的划分：项目战略，项目组合，项目集，项目。

项目组合：为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目不一定彼此依赖或直接相关。

项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集、项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集之间有依赖关系。

例如：房地产开发项目，在一群项目中，有个项目总，分析项目集之间的依赖关系，协调各个项目经理之间的资源冲突，实现边界配合，形成资源共享，提高整个开发效率。

例如：

例如：一个企业同时进行的四种有潜力的新能源电池路径，是一个项目组合。

例如：腾讯同时开发的四款吃鸡游戏，是一个项目组合。

例如：蚂蚁金服旗下的支付宝、余额宝、蚂蚁小贷，是一个项目集。

3、认清自己项目的优先级别以及层级，是做项目的必备能力，这样你也就能够清楚这个项目会有什么样的资源支持了，也决定了后面你怎么做项目。

遇到瘦狗项目不要灰心，不断学习模式，提升自己，准备未来可能的下一个战略级项目机会。

三、项目生命周期

1、不分周期建设的项目，纯写周报，月报，形式化记录，不能真正的管控项目进度。需求反复修改，项目会做烂。

2、各行业项目生命周期

工程类项目周期

装修项目周期：按施工工序划分

产品研发项目周期：研发过程发现试试脱离了原本的设计，应该及时叫停，及时止损

3、控制项目进度的核心要求：

控制项目要设置合理的明确的项目阶段划分和阶段关口，设置考核的里程碑。项目管控的核心是是否实现了既定的计划。

四、项目推进模式

1、4种推进模式

2、根据项目类型选择项目推进模式-stacey矩阵

①简单项目：

需求明确，技术确定。预测开发模式，尽量把项目转换成这类项目，成本最优。

②棘手项目：

需求明确，技术不确定。例如（自动驾驶）。迭代开发模式。

③烧脑项目：

需求不明确，技术确定。增量开发模式，你说清楚一部分，我给你做一部分。

④模糊项目：

需求部分明确，技术部分确定。敏捷开发模式，能力很强的公司才能做好这类项目。

⑤混乱项目：

需求不明确，技术不确定。必死项目，劝你不要碰。

五、项目的建设和运营阶段

1、项目建设和运行分开的项目

项目的定义：为创造独特的产品、服务或成功而进行的临时性的工作。

项目的特征：

临时性、独特性、不确定性（有风险，不可能开始前就把所有的事想得万无一失，滴水不漏）

运营的特征：重复性。

2、项目建设与运营交叉的项目

现在很多行业的项目是项目建设和运营紧密联系，交叉结合的。

例如：PPP类的综合管廊项目，企业靠后面二三十年的运营盈利。

例如：互联网行业，建设和运行紧密结合，建设阶段投入大量的钱，运营阶段盈利

3、企业的项目生态

项目和运营既是不同的工作，又相互交织在一起，共同作用才能实现企业的商业价值。

六、项目相关方管理

1、项目相关方：业主、用户、合作伙伴、公司高层、公司职能部门、公司技术骨干、项目分包商

等都是项目的相关方，有些看似不起眼的相关方如果处理不好会给项目带来巨大的麻烦。怎么分配有限的精力和资源把这些大爷都招呼好？

2、如何管理项目相关方：

3、项目管理的核心：利用我们的影响力和沟通能力将项目相关方中的反对者变成支持者或者中立者，满足所有项目相关方的满意，取得共识。