美国博物馆联盟趋势观察2017 （三）

趋势五、从失败走向成功：敏捷设计的优势

　　“如果你正在进行创造，那么你极有可能失败，特别是那些你从未做过的事情。但如果你能从中吸取经验，那么失败就是经验的代名词。”——乔治•卢卡斯

　　无论是营利机构还是非营利机构，他们都逐渐认识到失败是实现成功设计的必要过程。因为人们往往将“失败”与“失败者”混为一谈，采取这样的方法并非易事，但我们逐渐意识到，全盘否定失败将对我们的学习、工作、机构和文化产生不利的影响。在社会、科技和经济飞速发展的时代，机构为了成功必须尝试新事务，而创新就必须接受风险。随着博物馆业务模式经历深刻变革，博物馆尤需接纳具有积极意义的失败，但若要改变博物馆长期以来苛求完美的传统行业形象，博物馆需要获得更多的鼓励和积极反馈，以找到有效的方法。

　　过去十年，与失败相关的概念铺天盖地，诸如“快速失败”、“在失败中前进”、“失败的智慧”等衍生词成为热门词汇，有关失败的讨论将陷入短暂的狂热。在亚马逊网站搜索“失败”一词，可找到24000本书籍。而Astro Teller最近在TED发表了题目为“失败带来的意想不到的收获”的演讲，观看次数高达200多万。但是，喧嚣背后是一场正在发生的深刻变革：传统的商业模式逐渐被淘汰，采用精益生产、行动敏捷、适应能力强的机构成为了主流。快速成型技术和迭代设计采用小规模的快速试验来检测方案是否成功，然后根据测试结果进行微调，从长期来看，这比耗费大量资源投入一个产品的模式显得风险更小，在充满变数与不确定的当下似乎是完美的选择。对企业来说，无论想要改变和恐龙一样被灭绝命运的大型知名企业还是渴求成功的小型初创企业，从失败中学习都已成为发展的重要战略。

　　对社会和博物馆的影响

　　为培育面向21世纪的学习者，教育的重点不再是强调对事实的死记硬背，而是培养人才的批判性思维、研究技巧、创新能力、毅力、适应能力和团队精神。这就要求教育领域实现文化转向——培育探索精神、好奇心和鼓励试验，虽然在实现上述目标的过程中，不可避免地会出现失败，但失败本身就是一种学习新事物的有效方式。未来，一名优秀学生的成绩单上可能会出现一些F（“不及格”），但这些F将被视为对过去小小失败的赞扬。

　　博物馆界历来追求完美，往往对某一目标投入大量心血，无论是举办展览、开展活动或修建场馆，都要求一次成功。过去的管理方式对权力与控制的重视胜过了合作与创新，随之诞生了传统的层级管理结构，博物馆追求完美的文化深植于此。博物馆若决定远离这种功能失调的完美主义，就必须有意改变鼓励求稳的机构文化。博物馆整体精神面貌需要发生根本的改变，包括采用全新的领导方式和管理模式，而并非简单的设立新部门或对传统结构进行改良。

　　给博物馆的建议

　　• 博物馆可以进行小型的控制试验以在现有文化中鼓励创新设计。向一些优秀项目学习经验，比如旧金山歌剧院的“歌剧试验（Barely Opera）”项目，这是斯坦福大学哈索普莱特纳设计学院的两名学生为旧金山歌剧院带来的新创意。项目灵感诞生于歌剧院员工与渡轮大厦陌生人的思想碰撞。他们最后决定在酒吧举办活动，鼓励会员观众穿上戏服，转动游戏盘来挑选歌曲，然后聆听歌剧院的成员以轻松、幽默的方式阐释经典的歌剧作品。活动一经推出，大受欢迎。“歌剧试验”项目使旧金山歌剧院的员工走出舒适区，拥抱失败。他们还设立了一个叫做“旧金山歌剧院实验室”的新部门，致力于为特定观众群体开发成本低、风险可控的活动。

　　• 博物馆在策划新展、活动和服务时，可以把设计思维或其他著名模式作为常用方法。许多丰富的优质活动和资源值得借鉴，比如IDEO的创新体验团队工作坊、哈佛大学延伸教育学院的设计思维工作坊、斯坦福大学设计学院（d.school）有关设计思维的视觉冲击课程等。博物馆界的专业会议和一些在线培训课程也越来越关注设计思维和相关话题。

　　• 博物馆需对机构文化进行评估，制定措施鼓励冒险，比如在预算中设储备金以鼓励进行小规模的研发冒险或建立实验室，资助有风险的项目。博物馆可以建立绩效评估与补偿机制，以认可和奖励冒险。但是，此类试验结果好坏参半，说明成功的创新项目不仅需要管理层的支持，还需要融入机构文化，而非仅靠光芒夺目、才华卓越的个人或小团体。

　　• 博物馆可通过在展览和活动中引入正面叙事方式，重塑人们看待失败的文化心理。博物馆可以帮助公众树立正确的观念，将失败看作是学习过程中一个正常且重要的必经之路。

　　• 越来越多的博物馆在公共论坛、书籍、博客或者会议上分享他们的失败经历，以及从这些“不成功”的试验中吸取的教训。请加入他们。对此，博物馆专业人士应对同行的坦率给予赞扬和感谢。博物馆协会应审视机构接收论文和会议文章的标准，关注机构对于失败的偏见，因为这些偏见可能掩盖了一些有用的信息。

　　博物馆案例

　　• 过去十年来，许多博物馆建立了实验室，开辟一个让员工创造的空间，比如库柏•休伊特实验室、大都会艺术博物馆的媒体实验室、印第安纳波利斯艺术博物馆的IMA实验室、卢浮宫的DNP博物馆实验室、卡内基博物馆的创新实验室等。菲尔布鲁克艺术博物馆（Philbrook Museum of Art）馆长Scott Stulen曾说过，“失败是创新的重要部分，大部分研发实验室都以失败为基础，但不仅是失败，而是把失败看作一种创新的结果来学习。”但是，这些初创企业成功与失败的结果参半，这表明文化创新想要成功非常艰难。

明尼阿波利斯艺术博物馆，观众正为博物馆的新开发的数字平台撰写意见。

　　• 明尼阿波利斯艺术博物馆采用“失败友好型”的方针，致力于为公众提供优质的数字内容，从而让整个机构对项目管理有了新的理解。在整个设计过程中，员工没有了具体的项目计划，无需提供严格的时间表和固定的交付内容，取而代之的是，设计过程快速迭代，公众可以直接参与。博物馆发现，高级管理人员经过敏捷实践培训，特别是学习了“自组织团队（self-organized teams）”的理念后，团队进行决策不再需要遵循传统的等级式审批程序。团队小组也发现，公共测试的结果反馈有利于产品与服务质量的迅速提升，而通过向公众展示这一因果联系可以增强公众的信任。比如，明尼阿波利斯博物馆的一个专门团队采用敏捷设计的方法完成了“艺术的故事”——这项近100多页的多媒体线上展示任务。他们建立了一个可以收到观众直接反馈的网站，并按照短时间的迭代循环模式不断改进提升。

 　　• 有些博物馆采用“设计冲刺（design sprints）”的方法来推动内容、体验、服务或数字工具的快速开发。比如，菲尼克斯艺术博物馆曾派遣一组教育员在馆外发起“突袭式”会议，在不同的地方为观众提供“我在这里”的现场导览。他们从一开始不得不绞尽脑汁思考观众的各种动机，到后来拿到可供设计师用来创作工作原型的重要素材，收获颇丰。大英博物馆数字产品部的员工发起了一个如何提升馆内寻路效率的“设计冲刺”项目。在两天半的时间内，他们采访了大量观众，并利用这一过程让员工了解以用户为中心的设计优势，同时打破了博物馆内各部门之间的界限。

　　• 2012年开始，仅在2015年有过中断，东州监狱博物馆的Sean Kelley召集许多博物馆专业人士在美国博物馆联盟年会连续举办“我们曾犯下的错误”年度会议，引起了广泛关注。与会者为观众讲述各自犯下的错误，为失败正名，他们的演讲幽默、真诚，让更多的人能够从他们的经历中获益。在最精彩的部分，观众为最佳的错误颁发“AAM最具价值失败奖杯”，以鼓励“分享是学习的第一步”。该会议在美国非常具有影响力，许多地方机构也组织了类似的会议。

　　（全文完）

（伊丽莎白•梅里特/著，谢颖/编译）