医药产业变局下,药企HR可以做些什么?

变革潮：价格放开后的竞争加剧，国产品种单独定价取消，独家品种优势日渐式微，生产销售成本剧增，反商业贿赂力度空前，特别是互联网的冲击如网上售处方药 、网上医院等，倒逼医药企业不得不改变传統营销模式。从养医院到帮医院，从单一药品提供商到医院综合服务商。新型学术营销、资本渗入营销、政策借力营销、患者培育营销、互联网+营销等，颠覆了固有的“价格、教育、质量、品牌”的排位，医药产业变革大潮必将加快中国医药产业的升级和国际化进程。

应变优胜劣汰，药企HR责无旁贷

这是一个优胜劣汰的时代，但同时也是一个可以创造奇迹的时代。药企该如何快速反应，应对变革的时代？企业的人力资源管理责无旁贷。

对此，美国强生公司杨森制药集团亚太区人力资源副总裁李梦涓则从企业角度，向在场的人士分享了强生过去的人力资源转型和变革模式。她不仅讲述了强生历史上的人力资源变革背景，并详细阐述了强生的全新运营模式。

早前，强生在全球有14家法人实体，9家工厂。1万多员工有9个工资体系。各自为政，分权管理的状况给强生带来管理的挑战，如何准确、快速、并预测外部变化，来提供高效的人力资源支持，强生人力资源管理改革刻不容缓。

强生的改革主要侧重四大方面，包括运营和管理模式变革，信息与技术体系变革，标准化的政策、流程和项目改革，以及胜任力变革。在新模式下，强生的人力资源团队主要形成业务部服务、全球性服务以及企业服务三大模块。而人力资源部门的工作重点包括建立多元化的人才梯队、提升创新及管家能力、以及引领公司文化等。

李梦涓认为，对于人力资源管理者，不仅要有企业策略，还要有对业务和人才的敏锐度。同时，人力资源从业者还需要有数据分析能力和整合方案的能力。通过快速的数据分析和整合能力，并转化为解决方案，为人才管理和企业规划提供解决方案。她还表示，对于人力资源管理者，不仅要有企业策略，还要有对业务和人才的敏锐度。与此同时，人力资源从业者还需要有数据分析能力和整合方案的能力。通过快速的数据分析和整合能力，转化为人才管理和企业规划的解决方案。

在之后的“企业家讲坛”环节，来自联合投资集团有限公司董事长吴秦以及江苏仅一包装技术有限公司创始人吴立平分别从自家企业的角度探讨了医药企业的人力资源管理的过去和未来，以及在人力资源管理的独特模式和特点。

其中，吴秦以朴素的语言介绍了利君集团过去的发展历史，以及近年来在人力资源管理和改革发展历程，以及对医药行业的认识。他指出，对于国内本土药企，不仅仿制药面临困境，很多新标准还不知道怎么做；创新药也很难，大部分本土药企没有化合物库，也没有计算机筛选系统。还包括

两票制的改革，企业员工的习惯改变也是一个挑战。能否度过这个坎，是企业的考验和压力，也没有任何时期比现在更需要人才，对利君最大的威胁和永远的威胁是人才。

然而医药企业在人力资源管理上面临诸多矛盾和痛点，如企业培养的人才很容易被挖走，引进的新人才又会出现水土不服等各种问题，而且人力成本越来越高。

在“我的团长我的团”圆桌对话上，来自国内外的多家药企人力资源管理者进行了精彩的思想碰撞。

哈药集团股份有限公司副总裁沙梅表示，对国企，外企和民企的调查表明一个成功的企业组织包括四个方面：一是标准的流程体系，以及整齐划一的强执行力，“Sop标准流程建设能把傻瓜快速培养”。二是树立标杆人物，让固化的流程通过标杆人物活起来。三是结果导向的绩效评估模式；四是平台沟通，打破部门墙。

她还提出，如今技术已经走得太远，人力资源管理要回归到本质，与业务建立强链接。仙琚制药股份有限公司副总经理尹元源也认为，人力资源管理要注重激活员工能力，核心应该围绕公司的战略发展规划，找到员工的核心专长，来支持组织能力的具体工作。

四川省量宏企业管理咨询公司董事长夏军指出人力资源管理的难题之一还在于：“在实际人力资源管理过程中，真正的人力资源权利并没有掌握在HR得手中，而是在企业老板手中。组织结构变动。我的团长我的团，但这个团不是我的。”对此，江苏仅一总协调师吴立平则认为：人力资源管理者要学会做自己，遵照法律和道德去做，不要受制于老板的权威，也不要受制于员工，而是回到自己相信的信仰和价值观，要做自己的主人。

美国强生公司杨森制药集团亚太区人力资源副总裁李梦涓也在该环节继续分享了强生的人力资源管理的优点。她表示，强生对人力资源工作的衡量主要看三个方面，一是人才梯队培养，强生有非常明确的关键评估，如每个岗位有两个可以晋升到下个岗位的人选。他们注重多元化的人才队伍，如跨国籍、跨业务的人才队伍和工作能力。她透露，在美国，强生要求团队里要有亚洲、非洲和拉丁美洲的高管，而跨部门、跨国籍的工作能力，同时也让他们获得新领域的知识和新技能的锻炼。

二是组织能力建设，人力资源应该是智囊团，但是组织能力不仅仅是人力资源的工作，也是业务领袖的工作，强生的每个业务领袖都会将组织能力建设作为年度目标之一，且有可执行的、明确的评估目标，而人力资源部门则支持他们达到这个目标。三是企业文化建设人力资源责无旁贷，建立有凝聚力的企业是企业成功的文化基石。返回搜狐，查看更多