互联网+时代我国传统零售业转型升级模式研究

目前,实体零售企业存在着发展方式粗放、有效供给不足、运行效率不高等突出问题。2016年11月,xxxx印发《关于推动实体零售创新转型的意见》,从加快结构调整、创新发展方式、实现跨界融合、不断提升商品和服务的供给能力及效率等方面做出部署,引导企业进行经营模式转型。但究竟如何实践转型,许多企业并不清晰。随着互联网+的进一步深化，现代零售企业同样需要进一步实施战略转型，多方位进行调整，以满足瞬息万变的市场。本文拟通过对苏宁云商的传统零售业转型升级模式措施详细分析，描述苏宁云商在转型中的一些新思路，为我国传统零售其他企业指引方向，在市场竞争激烈的金融市场中，苏宁云商需要根据自身的情况，重新审视传统零售业转型优劣势，得出一系列与时俱进的决策，对在互联网经济下的传统零售业的转型研究和现代零售企业的管理理论的推动具有一定的积极意义。同时，对促进我国传统零售业转型升级重要的影响，为尚未转型的传统零售业提供一定的借鉴意义。

XXXxxxx重新定义了XXX的我国社会主要矛盾已经由“人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾”转化为“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”。人们的生活已经从简单地对物质文化的需求转向对美好生活的向往，这意味着作为最贴近居民消费民生的零售业所受影响巨大，零售企业需要做出怎样的调整以及呈现怎样的发展态势，已经成为业内普遍关注的重点话题。据联商网行业数据统计，2017年我国内地主要零售企业关闭门店91家，据商务部对我国5000家重点零售企业的监测统计，网购零售力压传统零售业，比专业店、超市和百货店销售额增速分别超出28%、27.6%和28.8%。家电业同样受到巨大的冲击。面对自身业绩的下滑和电子商务冲击这样的双重困境下，部分传统家电零售业不得不开始寻求变革之路，比如说，国美电器先后收购了北京大中，上海永华、山东三联等国内主要家电零售商，继而成为中国最大的家电零售企业。苏宁电器提出云商模式，并积极实践，完成整合线上线下，开放平台，组织架构的调整等等一系列措施，逐步转型成互联网企业。

本课题通过分析苏宁云商传统零售业转型，在市场竞争激烈的金融市场中，苏宁云商需要根据自身的情况，重新审视传统零售业转型优劣势，得出一系列与时俱进的决策，对在互联网经济下的传统零售业的转型研究和现代零售企业的管理理论的推动具有一定的积极意义。随着互联网经济的进一步深化，现代零售企业同样需要进一步实施战略转型，多方位进行调整，以满足瞬息万变的市场。同时，促进我国传统零售业转型升级做出一定的贡献，为尚未转型的传统零售业提供一定的借鉴意义。

1.2.1传统零售业

中国商务部对零售的定义是:零售是通过电视、互联网、邮购等方克对个人和团体消费的货物提供销售和服务。迈克尔.利维和己顿维茨对零售的定义是:零售是将产品和服务出售给消费者W供其使用,从而增加产品价值和服务价值的商业活动。一般来说，传统零售业是对拥有传统实体店的百货、超市、专卖店、专业店和购物中心等店铺零售商的总称，是相对于“无店铺零售业态”来讲的，其主要特点是拥有比较成熟的商业模式，行业内主要竞争企业较为稳定，各大品牌的市场份额较为固定，客户品牌忠诚度较高。就目前来说，关于零售业还没有形成一个统一的定义。现在在相关的研究学者中，认可度较高的定义有两种：

1.从营销学角度出发的定义：其认为任何一个人或者公司，只要其从事由生产者到消费者之间的经营活动，其就属于零售。在这个过程中，个人或者公司从生产者或者批发商手中购买相关商品，然后将其出售给最终的消费者。

2.美国商务部给予的定义：零售贸易业主要是那些把商品销售给消费者的实体。在这个过程中，这些实体不会改变相关商品的外在形式，而在这个过程中，其所提供的服务也只局限与商品的销售。在这个定义中，其不但包括有店铺零售商，还包括无店铺零售商。

1.2.2传统零售业转型的概念

产业升级是产业转型的重要措施之一，对产业升级相关理论进行梳理可以为理解产业转型提供基础。产业升级是一个企业、产业或区域与国家层面的产品替代过程，这种替代过程，既包括生产新型产品，增加产品种类，淘汰落后产品，也包括对产品质量、功能以及制作流程的升级，增加技术含量与产品附加值。主流的产业升级理论有两种：一种是通过产业结构调整促进产业升级，刘易斯的二元结构转变理论、罗斯托的主导部门理论、赫希曼的不平衡增长理论以及筱原三代平的两基准理论都是在产业结构层面上对产业升级进行分析的；另一种是全球价值链层面上的产业升级，通过技术进步，研发创新新产品，通过品牌效应打造优势竞争力，使产业在价值链中不断向两端延伸，创造高附加值进行产业升级。本文研究的以苏宁云商（苏宁家电）为代表的传统家电零售业经历了延伸式转型、多元化转型、升级式转型等，苏宁本身就是由专营空调到综合连锁、从单纯家电零售到全品类销售、从传统实体店销售到线上线下融合发展这样的转型升级过程。

零售企业成本的持续上升为企业的发展制造了阻碍。对于零售企业来说，选址是首要大事，一些知名零售企业严格规定了企业的区位与面积等多项重要因素，强化了选址费用在总投资中的比例。而对于中小型零售企业来说，其店面租金甚至会高于员工的工资，并且具有难以降低的特点。而随着新开店铺的费用日益增加，零售企业面临着越来越大的风险。目前，我国房地产价格呈现出持续上升的态势，很多企业在黄金地段高昂的租金压力下不敢迈出第一步，与电子商务环境下的网络零售企业相比，店铺租金的上涨对传统零售企业与网络零售企业展开竞争产生了巨大的影响。

电子商务的蓬勃发展给传统零售业经营带来压力与挑战。2016年与2017年我国网络零售市场交易额分别达到2.8万亿元与3.9万亿元，同比增长分别为49.7%与33.3%，实现了网络零售的快速发展。网络零售业的兴起及其快速发展在比较大的程度上冲击了传统零售渠道，一定比例的消费者目前已经习惯于线上线下多方比较的消费模式。尤其是对于传统的百货商店来说，网络购物的影响愈发明显。而在消费产品上，消费者进行网购时，服饰鞋帽、化妆品与家电等商品成为主要消费类型。目前，我国传统零售业在销售产品时以实体店作为其主要的销售渠道，在时间层面上，此方式与网络通宵购物相比具有显著劣势，在非营业时间内，消费者的需求难以得到及时满足；在空间层面上，店面经营管理难度比较大，需要对各项因素进行统一协调。总的来说，电子商务网络购物的大力推进，给予传统零售业空前的经营压力与挑战。

随着我国对外开放程度的不断加大,外资零售集团规模越做越大,市场区域已遍布我国华东、华北、东北地区的40多个大中城市,挤占了当地零售业的生存与发展空间,对我国本土零售业造成巨大冲击，同时发达国家的零售业发展比较成熟，一个重要的表现是大企业多，行业集中度高。近几年，实体店的毛利受到了人工、生产资料成本上升的侵蚀，苏宁线下商店急需改变管理方式，对部分费用高支出现象予以改善，不然很难达到将成本上升压力“熨平”的目的。此外，在线上线下的直接竞争中，苏宁集团总部过于扶持线上业务的开展，而对线下销售有所忽视，急剧增加了实体店销售人员的压力。

作为中国3C连锁零售企业的领先者，苏宁被商务部指定为“全国15家大型商业企业集团”之一进行重点培育。至2014年末，我国大陆地区已有289个地级以上城市设有苏宁分店，连锁店数量高达1650家，面积合计为685.30万平方米，拥有956.86亿元的品牌价值，2015年中国民营企业500强榜单中，苏宁以2829.42亿元的营业收入排名第三。即使取得了如此优异的成绩，在借助于互联网技术而发展起来的电子商务环境下，苏宁仍旧能感受到来自各方面的压力与威胁，开始探索线上线下协同发展路径，本文将逐步深入展开分析。本文首先主要回顾一下面对互联网冲击苏宁云商所做出的转型尝试。

（1）云商模式，2011年以来,苏宁提出了十年发展战略“科技转型、智慧服务”,通过深化云商服务模式,逐步探索出融合线上线下、拓展全渠道拓展、经营全品类、开放平台服务的综合业务,将零售模式概括为“店商+电商+零售服务商”,苏宁将其定义为“云商模式”。2013年2月,公司发布公告更名苏宁云商集团股份有限公司,以便将公司的经营模式更好的与互联网等科技相融合,独辟蹊径的开辟出特色的经营模式转型之路。而这次更名标志着苏宁开始向科技转型战略迈进,也标志着“云商模式”的启动。

（2）去电器化，苏宁一直以来被冠以电器品牌的标签,想要拓宽商业范围,更好融入互联网,就要扩大经营品类,实施超电器化战略。2009年,苏宁就尝试实施变革,希望在全渠道、全品类上实现突破,进一步拓展企业服务领域实现创新。为此,苏宁在首先在线上平台丰富非电器产品类目,延伸至母婴、图书、百货、虚拟产品等。2012年,苏宁又推出Expo超级店作为创新型主力门店,消除电器的字样,这意味着苏宁加快了在线下实体门店去电器化的速度。同时,苏宁更加注重运用科技手段加强管理和服务创新。通过优化ERP等企业管理系统,实现公司内部资源共享与合力配置;通过系统整合供应链资源,提升了运作效率;通过优化移动端和商城系统,有效支撑线上运营体系。

（3）云服务模式通过数年沉淀,苏宁进一步搭建起“云服务”模式。通过技术手段,使云服务模式不仅服务于内部员工,还服务于供应商和消费者。2011年以来陆续推出的私享家、云应用商店、云阅读等服务,促进企业实现全面市场化运作。

（4）多元发展2015年苏宁云商成立了物流集团,在大力进行物流资源建设的同时,向社会开放物流服务；同时,成立苏宁金服集团,并取得多项金融业务经营资质,通过整合互联网金融资源,为整个产业链和消费者提供金融服务。为了加强物流方面的核心竞争力，苏宁着重加强基础设施的建设，以此来提升供应效率，到2017年末，企业的物流仓储和相应的配套总面积有472万平方米，拥有的快递网点达到16,985个，供应网络涉及国内461个地级城市、3,122个区县城市。除此之外，苏宁也充分发挥已有的资源优势，为其他企业提供数据云、金融云和物流云等服务，挖掘了新的利益增长点。苏宁金融针对上下游供应商和消费者在融资、理财、信用消费等方面的需求，进行“融资+支付+理财”全产品线的布局，2017年，总体交易规模同比增长157.21%。

表3-12017年比2016年增长情况

3.2.1机会

（1）近些年来电商的快速发展对零售行业的影响变化是革命性的,传统连锁零售企业的电子商务业务从整体上来说发展才刚刚起步,潜在的空间巨大。苏宁云商新十年发展战略拓展到全品类经营及零售服务商,苏宁云商凭借完整的服务供应链进行转型,走在战略转型的最前端,依巧全国性的物流体系、先进的网上服务系统,带来了广阔的发展前景。（2）网购用户庞大,向”一站式”综合消费转变。网购用户规模庞大,增长迅速,消费者网购商品品类呈现出越来越多的趋势。网络零售企业开始挖掘平台化的价值,全品类拓展用户消费市场。如阿里臣己结盟苏宁云商进军3C家电挑战京东,天猫、京东进军超市品类步步紧逼1号店;同时京东、苏宁云商加速平台开放的步伐以抢占天猫服饰的市场份额,各电商持续推出特卖闪购模式分享唯品会特卖市场,各个网络零售平台向”一站式”综合消费平台迅速转型。（3）线上线下020模式是一种近年来提出的巧的电子商务模式,发展前景看好。目前国内企业第一种互联网企业如天猫商城、京东商城等,做纯粹的电子商务运营模式,第二种就是把传统零售业务和电子商务分开的运营模式,如连锁零售企业。苏宁云商提出并发展020模式具有创新价值,如果获得成功,将在未来获得可期的巨大收益,苏宁云商以往连锁模式的发展历程也证明了这一点。

3.2.2风险

（1）新竞争对手更加强大和多样。天猫、京东商城等网络销售巨头给予苏宁易购强大的竞争。天猫、京东商城发展历史长、经营规模大,积累了先进的线上电商运营经验和雄厚的资金。（2）传统家电产业下行、连锁零售也増长乏力,与京东商城等的低价格竞争使得苏宁云商利润水平难以保障,甚至部分业务板块出现了亏损。（3）人力成本上升明显,货币超发造成贬值。中国人口红利期已经开始走下坡路,各行业普遍感受到人力成本大幅度上升的影响,货币超发,零售行业的成本也持续上升,市场需求不振。（4）苏宁云商连锁时代最强大对手国美等传统的大型连锁零售企业对苏宁云商模式构成威胁。特别是国美电器模式类似,在线下实体店、线上电商领域对苏宁云商模式直接构成威胁。苏宁云商如转型百货,则面临沃尔玛、大润发、华润万家、上海百联等等诸多连锁零售企业的直接威胁。（5）苏宁云商的盈利水平受到线上电商苏宁易购长期亏损所拖累,目前看有常态化的特点。苏宁易购2009年成立来长期处于亏损状态,并且没有短期内盈利的迹象,苏宁云商在今后相当长的一段时间巧盈利业绩难臥有质的改观。（6）苏宁云商多元化经营的风险。苏宁云商积极向经营全品类百货业务发展,转型当中蕴含着巨大的风险。对长远发展来看,苏宁云商多元化经营,涉足并不熟悉的领域是一种战略威胁,这种战略转型势必占用大量资金、人力资源,减少在核也业务上的投入,影响已有的核也竞争力。

3.2.3优势

安装维修优势。在主营业务中，苏宁所获取的最高毛利来源于安装维修业务，与其它主营业务相比，安装维修业务成本的历年增幅很小，收入相对稳定，能够提供强大的保障，在未来高强度、精细化的服务竞争中赢得先机，较之线上企业对厂家售后服务的高度依赖，苏宁更易于在家电零售中掌握主动权。

采购规模优势。在苏宁历年的收入增幅中，通讯产品、数码IT产品位居前列，与社会的发展需要相适应。在数码类产品的销售额中，苏宁所占的比例约为15%，极具数码产品采购优势。考虑家电企业未来新的利润增长点势必仍以娱乐、教育类数码产品以及IT产品为主，由于国内庞大的消费市场中有着旺盛的更新换代需求，这些细分市场的发展空间依旧比较稳定。

供应链管理优势。进入21世纪以来，苏宁开始着手于信息化建设，制定了由实体店走向全国连锁的战略目标，这对其组织架构业务流程的改造提出了要求。在此基础上，苏宁选择实施ERP系统，提高了采购、销售、库存的协同能力。2004年，苏宁启动以B2B为基础的供应链管理项目，借助于业务管理网上“标准”的实现、财务结算网上“便捷”功能的提高以及数据交互“透明化”的加强，提高企业内外部的供应链管理水平。近年来，苏宁建设了下游B2C、CRM、HR与财务共享中心等系统，还加强了物流配送系统的建设，通过对物流配送、客户呼叫、培训以及后勤等各中心的统一，构建起苏宁的大服务与大后方平台，实现了现代信息化系统与物流基地的全面对接。

3.2.4劣势

（1）三四级市场多为农村市场，有着消费分散且差异明显的特点，急需建设起辐射力强的渠道；目前农村的消费水平与城市相比还存在着差距，消费者在挑选商品时主要考虑功能性使用价值，不需要很高的服务产出水平；家电产品需要有较高的技术，消费者较为依赖售后服务，交通与通讯状况对售后服务的分布与距离提出了要求，在分散的市场条件下，服务水平高、投入力度大的实体连锁店需要支付很高的经营成本，也很难获得规模效益，因而在竞争中处于劣势。（2）传统零售和互联网的文化与技术有极大的差异,作为传统零售的苏宁云商如何成功转型为适合互联网时代发展要求的电商是最大的不确定因素。

表3-2财务营收情况

（1）苏宁在融合的过程中,几套系统的交接遇到了一些困难。苏宁早先的ERP系统与现有的苏宁易购网上电子商务平台的对接还在磨合期;（2）物流系统在处理同一用户不同订单的合并配送过程还需改进,现阶段如果商品不在同一个物流大仓库,则需要分多次配送,所以很多网上苏宁易购客户抱怨购买多件商品后产生了多次配送的问题;（3）苏宁实体店面诸多营业员为工厂导购员,非苏宁自由营业员,他们与苏宁网上销售业务存在着利益的冲突,这种情况下,苏宁需要在人员制度、激励政策上给予协调统一;（4）苏宁大部分线下门店是中小型电器店,总的线下店面成本于电子零售苏宁易购相比有成本压力,但苏宁改进后的超级店、旗舰店却有着低成本优势,所以苏宁需要进一步改进门店的业态,关并旧店,新旗舰店、超级店,优化线下实体店网络,缩小与线上的成本差距。同时,还需以互联网为发展方向,推进店面的互联网化。（5）线下物流优势还未充分发挥出来。苏宁应该大力建设全国性、枢纽型的物流中心,同时扩充区域型分拣中心以及以线下门店为依托的快递点/自提点。未来还需在高校密集区域推出集快递、自提、下单、校园联盟推广为一体的新型校园服务网点,也可以在大型小区、重点写字楼设置自提储物柜服务,或是在加油站设置快速提货服务;（6）苏宁的还需扩充,目前线上苏宁易购约150万,今后将通过自营和开放平台进一步充实;（7）开放程度不足,未来要继续加大供应链和全部资源包含物流、金融、数据在内的资源放力度,提高效率和创新商业模式;（8）全力提升客户体验。

在线上渠道的发展方面，初期苏宁借助于母公司，采用低价、促销以及聘请优秀高管等方式使其线上渠道苏宁易购的品牌知名度与影响力得到提升。由于我国农村具有面积广、家电需求旺盛等特点，实体店的经营模式可能会导致大量成本的发生，因此苏宁的线上布局以农村三四级家电销售市场为主。为了削减营销费用，苏宁易购采取了先扩充销售家电周边品类产品，再联营大百货商品的策略。此外，苏宁易购还扩大了线上渠道的开放程度，同时上线移动设备电子商务的业务，并与本地社区化服务相结合，使线下实体店的体验功效得到加强。在线下渠道的发展方面，苏宁将实体店的功能定位为展示与体验，体验尤为重要。通过关闭一些效率低下的实体店，发展发达城市核心商圈的实体店为超级店，使店面的展示效率得到了提高。苏宁的线下渠道主要定位在一、二线城市，并将线下实体店的销售额与线上销售额统一计入大区销售业绩内，使得线上线下的竞争有所降低。在海外市场，苏宁通过对中国香港镭射与日本乐购仕的收购拓展了销售渠道。像中关村商品大厦就建立了电子商务企业、团购服务和电话购商品，使门市、电子商务企业、团购服务和电话购商品四大销售渠道同时发挥作用，更增加了在商品市场的竞争力。

在转型过程中,苏宁意识到类目增加本身就是引流的最好方式。于是加快增加品类,以适应线上线下消费者对商品和服务的需求,这实际上是一个打造自身优势的合作、共生的关系。在商品经营上,继续巩固家电等传统产品的优势,在日用品、食品、电子等领域打造爆款,并以爆款作为突破。同时发力跨境电商、母婴产品等热门产品,迎合消费趋势,布局海外供应链。据相关机构的预测,中国跨境电商在未来几年内,市场交易额将持续保持30%的增长,到2018年中国单纯“海淘”规模即突破1万亿元。苏宁早已通过收购日本乐购仕和香港镭射等布局,初步迈出国际化发展的步伐。作为苏宁来说,海外供应链布局中,可以通过多种途径进行,合作、并购都可以采用。在收购乐购仕后,苏宁采用免税零售进行运营。这家最初接近破产的日本零售企业的股价成几何倍数增长,而其销量的80%都来自于中国旅日游客。苏宁也因此成为国内几乎唯一的利用国外零售渠道为出国的国内游客提供线下购物服务的零售企业。

在零售行业,物流既涉及到成本,又体现服务水平,还是创造利润的源泉。只要是零售,不管是线上还是线下,只要有商品的转移,就势必用到物流,因此说物流与零售息息相关,是零售的关键影响因素。目前我国整个社会物流体系效率不高,和西方发达国家相比,物流成本高很多。据统计中国60万亿GDP里面,物流占比超过10万亿人民币。所以消费者体验还未根本改善。而现代物流对经济增长有巨大推动作用,主要表现在促进社会分工和降低交易成本两方面。当前经济形势整体下滑,推进物流的现代化建设,形成高效运作的物流体系,有效挖掘供给潜力,促进经济增长。所以说,提高物流服务能力,既是国家的发展战略,也是每个企业需深入思考的问题。苏宁云商拥有庞大的自建物流体系,而且是拥有自建物流体系的少数零售企业之一。经营模式转型的过程中,苏宁云商非常注重发展自营物流,并不断巩固其在物流领域的优势。苏宁云商在全国建立了大量区域配送中心、城市配送中心和转配点三级物流网络体系。

苏宁的更名涵盖了产品形式的升级与组织架构的转型，通过将三级管理向两级管理缩减与大区数量的扩充，实现了更加扁平化的管理，快速反应能力也得到提高，同时使各大事业部完成了线上线下业务的融合。苏宁云商组织结构的转型是战略转型落地的基础。从近几年分析,其组织架构转变特征表现为:组织结构扁平化、组织部门专业化、组织运作柔性化。

苏宁于2013年发布更名公告,由原先的苏宁电器股份有限公司更名为苏宁云商股份有限公司,去掉了“电器”二字。去掉电器意味着苏宁以后的发展关系以及从实体电器销售扩充到了其它实体商品,产品形式也上升到了实体产品、内容产品和服务产品三种形式。苏宁云商集团组织构架转型最大的特点是把大区一子公司一营运部的三级管理缩减为大区一城市终端两级管理,并扩充了大区数量,湖北新增了襄阳和宜昌两个大区。管理更加扁平化,增强了快速反应能力。八大事业部也是完成了线上和线下业务的融合。而率先进行事业部组织调整的是3C品类。据苏宁内部人士在新闻中透露,3C与数字应用为代表的苏宁各事业部组织调整率先完成,并迅速推出3C双线攻略。而在苏宁的新组织架构调整中,负责电子商务经营总部的李斌同时分管电脑事业部工作,而负责通讯事业部的顾伟则同时负责苏宁易购数字应用事业部和云产品事业部工作。

公司的顶层设计，股权架构，对一个公司的可持续发展至关重要。管理是一种实践，员工和公司是一种平等的关系，公司需要员工为公司做贡献，而员工需要公司作为平台实现自己的价值。为了最大限度的提高员工的主人翁精神，增强员工的参与感和获得感，提高主观能动性，公司制定并实施了持股平台框架下的员工持股战略。确保员工持股计划的顺利实施关乎公司信誉，信誉是领导力的基石。所以，公司要确保持股平台建设在公平，透明的环境下进行，切实保障员工的知情权和监督权。股权架构的改变对苏宁云商公司来说，是至关重要的大事，不能有任何闪失。为此，公司征求各个部门不同岗位员工的意见，争取尽快得以实施。在征求意见中，员工体现出前所未有的参与积极性。持股平台还未开始真正设立，就已经起到了鼓舞士气，增加企业凝聚力的作用。

伴随电子商务兴起与发展，世界商业格局改变且发展速度明显加快。然而，在电子商务发展的基础上，也为人们日常生活带来便利与全新体验，严重冲击了传统的商业模式。所以，受电子商务发展影响，网上购物活动发展速度不断加快，中国传统零售行业要想在市场中占据可观的份额，就一定要实现转型发展。在文中，将中国传统家电零售行业作为研究重点，并结合该行业的市场需求，提出了具有针对性的转型策略，希望为其他传统零售行业的转型提供有价值的参考依据。本文在总结国内外多家实体零售企业转型经验的基础上,综合运用战略规划等理论较全面的分析了苏宁云商的经营模式,进一步突出了发挥实体优势和有效整合资源的核心作用,提出苏宁云商正由服务型企业转型为资源型企业的观点。本文对具有一定规模的实体零售企业实现转型较有借鉴意义,但对小型零售企业及其他实体企业,还应当具体问题具体分析。但在此,仍希望企业能从转型理念等方面得到启发,以便在不断变化的环境中摸索出符合自身情况的经营模式和实践道路。

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经过艰辛的努力，论文终于成稿了。回想这段时间，从材料的搜集、整理、选题、写作、修改直至最后定稿，写作的过程中遇到了无数的难题，都在老师和同学们的帮助下克服了。每每想起这些，我的心中总是充满了感激之情。

首先，我要感谢的是我的论文指导老师。老师不仅在学术上给我莫大的支持和帮助，同时他诲人不倦的高尚道德情怀也让我受益良多。本文从选题的确定、文章整体的架构、材料的整理，最后到内容的修改，从始至终都凝聚着指导老师的悉心指导。在写作中，每当我遇到问题向指导老师请教时，他总是会丢开手中的工作，详尽地指导我，不厌其烦字斟句酌，提出很多中肯的意见，所有这些我将永远铭记在心。

其次，我要感谢所有我曾经聆听过，给予我无私帮助的大学的老师们。在这段时间的求学生涯中，正是因了他们的无私教诲，才让我学到了这么多的专业知识，并在我的成长过程中给予了莫大的关心和帮助。同时也要感谢我的同学们，正是在这样优秀团结的集体中，我们才拥有了一个如此优良的生活环境和学习氛围，与你们的友谊将是我的终生财富。

最后，我还要感谢我的家人。不管我经受什么困难和挫折，他们都永远和我站在一起，给我极大的勇气和信心，优异的求学成绩是我对他们最好的回报。

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