网络舆情分析师培训：舆情决策思维基本方法研究

舆情决策思维决定着舆情管理工作的成败，舆情决策思维是舆情管理工作的起点和制高点，从根本上指导着整个舆情管理工作。

一、时间定律

“时间定律”，即第一时间处理问题。从管理的角度来讲，这是体现团队执行力的重要指标之一。一个好的团队，必然是拥有高效执行力的团队。高效与效率密切相关，而时间是衡量效率必不可少的要素，在这样的团队中，“拖延”行为是不容存在的。《明日歌》所云“明日复明日，明日何其多？我生待明日，万事成蹉跎”，便是此理。正如美国著名企业家佩洛特所言：“及时的机会才叫机会！”因此，团队的每项工作都应立足于时间管理，强化效率意识，让每位成员落实“早”、“快”，赶前不赶后，提高办事效率。

具体到舆情管理工作，决策者以“时间定律”统筹决策思维，更具其现实意义。互联网时代，由于网络的开放性和虚拟性，舆情表达更为直接、信息传播更加快捷。在舆情初起时，舆情管理者若对其不屑一顾或置之不理，将错过化解舆情的最佳时段，最终导致事态扩大，甚至发展到不可控的程度。

兵法有云：“先声夺人。”舆情管理者必须强化“第一时间”理念，快速反应，及早发声。随着时代的变迁，“第一时间”的阈值也在不断变化，“72小时”、“48小时”、“24小时”……乃至“黄金4小时”、“黄金1小时”等，体现了“第一时间”定义的不断更新。但只要舆情管理者认识到了“时间定律”的重要性，便能合理安排舆情应对程序，从容不迫地面对日新月异的舆情环境。

二、态度定律

“态度定律”，即态度是解决问题的核心，良好的态度是解决问题的前提。

舆情管理者在着手处理舆情问题时，首先需要拿出认真解决问题的态度。问题出现后，管理者要勇于承担责任、敢于担当、积极面对、积极协调解决问题。若采取敷衍、推诿的态度，则易让小问题发展成大问题、简单问题转化为复杂问题，犹如“讳疾忌医”者，将“表皮”小病拖至病入膏肓，最终积重难返。

其次，舆情管理者面对公众时，表现出积极、公正、阳光的待人、待事态度，有利于提升公众的好感度。相反，若舆情管理者态度傲慢无理，对公众表现出不尊重的态度，公众的回应也将是负面的。许多时候，态度决定一切，网民要的就是一个态度。无论是安全生产事故、环境污染问题、食品安全事件，还是产品质量问题，当事企业或政府组织都应该积极、诚恳、认真而不敷衍地面对媒体和公众，正面回应舆情关切。只有端正了态度，才能赢得民众信任，从而为彻底解决问题留出更大的操作余地。

第三，舆情管理者在应对舆情的过程中，要避免态度反复无常。否则将在一定程度上折射出当事企业或政府组织的“心虚”，更容易引发公众的不满与排斥心理。

最后，认真地解决问题，还有一层含义是“问题到此为止”。管理者除了要积极地面对问题，做到“首问负责”外，还需要做到科学、有效地解决问题，负责到底——“问题到我这，我就能彻底地解决问题。”

三、矛盾定律

“矛盾定律”，是指解决问题要找准核心矛盾并优先解决。解决核心矛盾后，再去处理其余的问题，将如“热刀入冷油”般，次要问题迎刃而解。

因此，舆情管理者处理舆情问题时，需要找到核心矛盾，即探寻问题的根源究竟在哪里。如果不能找到问题根源，即便能解决部分问题、甚至从表面上看起来已经平息了舆情，但却没有从根本上解决问题，问题仍然存在，舆情将会在未来再次爆发。

那么，如何找到问题根源呢？这需要借助分析手段。“具体问题具体分析”，这是马克思主义的一条重要原则，舆情管理者在进行舆情管理工作时，也需遵循这一原则。分析问题的方法有很多种，或凭借经验，或借助各种分析指标……每种方法皆有其适用领域与不足之处，管理者应该根据情况的不同，选择合适的分析方法，找出问题的症结所在。

四、联动机制

问题找到后，需要有效地解决问题，这个过程，是一个资源联动的过程。

管理者应该认识到，舆情事件往往并非孤立事件，而是牵扯到多个部门或单位。只有建立起有效的联动机制，才能更好地解决问题[3]。

舆情事件发生之前，联动机制的建立主要侧重于预防工作，需要组织与组织之间、部门与部门之间、工作人员内部之间充分实现信息共享，及时获取问题线索。

舆情事件发生之后，联动机制的建立则侧重于解决问题。从组织内部来讲，各部门之间需要通力协作，让组织资源的流转实现畅通无阻，全力服务于舆情处置工作。从组织外部来讲，首先需要加强与“友好单位”的互动，约定共同进退策略；其次要取得媒体的支持，统一宣传、统一口径，有针对性地进行网上舆情博弈，这是外部联动工作中十分重要的一环。

五、最小损失原则

“最小损失原则”，即当损失不可避免时，管理者应首选预估损失最小的方案去执行。“两害相权取其轻”、“三十六计之李代桃僵”等，都指的是这一原则。

舆情管理实践中，最小损失原则具有两层含义：

第一，当舆情事件发生后，管理者应尽快解决问题，降低舆情风险向危机转化的概率，阻断舆情传播链条，压缩舆情受众面，降低企业或组织受到的负面影响。这是舆情管理中的横向阻断。

第二，当舆情的负面影响力对企业或组织产生冲击时，管理者应妥善做好舆情责任切割，避免舆情无限制地向部门上层或其他部门扩张，将舆情造成的损失控制在最小范围内。这是舆情管理中的纵向阻断。

六、大局观

舆情管理者需具备“大局观”，这包含三个方面。

其一是需要对舆情及舆情管理工作有深刻的认识和充足的把握。既要做到知己——舆情管理工作的运作流程、难点、舆情管理团队自身的能力等，也要知彼——舆情的发展特点、舆情的影响性、舆情的风险演化规律等。

其二是系统性。这要求舆情管理者必须做到统筹有序，拥有全局视野。既要了解企业或组织目前已经存在的舆情问题，还要了解企业或组织过去曾发生过哪些舆情事件。同时，国家上层建筑、企业或组织所在行业领域存在哪些可以借助的力量、存在哪些阻碍等，舆情管理者都应了然于胸。正所谓，站得高看得远，舆情管理者的视野高低，决定着舆情管理工作是否科学有效。

其三是长效性。舆情管理者必须建立长效的舆情管理工作机制。舆情的治理工作是一个长期的、复杂的系统性工程，不能只注重于一时一事之效。管理者应于实践中不断磨合管理工作机制，着眼于系统工程建设，灵活适应舆情环境的改变，因地制宜、因时制宜地进行舆情管理工作。

七、预判思维

凡事预则立，不预则废。舆情管理工作者只有拥有了预判思维，方可从容应对舆情危机。

首先是预防。必须指出的是，网络舆情的出现具有突发性，其爆发难以提前预知，其处置工作当以预防为主。舆情发生之前，管理者要结合自身情况及国家、行业环境等固有因素，分析预估可能出现的舆情风险，并在风险预估的基础上做好应对预案。企业或组织制定的舆情应对预案应注重方案的简明实用性、规范性及灵活可塑性。

其次，是预演。“实践是检验真理的唯一标准。”应对预案是否科学、实用，需要经过实践验证。但是，对预案的实践验证工作不应放到舆情发生之后，而应在事件发生之前，以演练的形式，尽可能地完善，同时也增加相关工作人员的熟练度，避免遇事慌张。

第三，是预判。舆情处置过程中，针对瞬息万变的舆情环境，管理者必须快速判断舆情走向，确定次生风险发生的可能性，以便及时调整舆情应对方案，合理投入资源，减少舆情损失，有效平息舆情。