腾讯副总裁李强：重估数实融合

李强首次系统阐述了腾讯进军数实融合的四大方向，也通过盘点「家底 」，讲述了腾讯「突围」实体产业数字化的自身方式、特点与优势。

在澄清何以有所为，亦有所不为的同时，李强也解释了数字科技在服务行业与区域、头部企业与中小企业时的辨证关系。

李强强调，对于腾讯来说，实体产业数字化转型将是一场深入的持久战。

撰文 | 吴昕

今年5月，腾讯云与智慧产业事业群（CSIG）内部宣布新一轮架构升级。作为最新架构亮点之一，CSIG迎来一位强援，前SAP全球高级副总裁、中国区总经理李强。

李强曾在德国软件企业SAP任职18年，熟悉工业制造，为SAP在中国的业务拓展做出了巨大贡献。

他不仅是推动中德「工业4.0」和「中国制造2025」对接合作的关键人物之一，也曾代表SAP直接负责中德政府间第一个工业4.0项目的落地实施。

李强对商业软件、云计算和工业创新商业模式的理解，很大程度上符合腾讯使用科技助力实体经济的期待。

腾讯公司副总裁、腾讯智慧工业和服务业总裁李强

近年来的数字化转型浪潮中，腾讯也是提早进行战略响应的重要参与者。

今年5月的架构调整，也是继2018年「930变革」后的又一次重大变革。

2018年9月30日，腾讯宣布第三次业务架构大调整，将腾讯各个事业群To B的团队、业务和能力整合到一起，正式成立云与智慧产业事业群，「强攻」To B领域。

CSIG此前已经招揽了众多来自实体行业和传统To B行业的人才。李强这类高端人才的加入，也从侧面印证行业对腾讯To B业务成长性的认可度。

2021年腾讯数字生态大会期间，加入腾讯半年的腾讯公司副总裁、腾讯智慧工业和服务业总裁李强在上海首次接受机器之心等多家媒体的采访。

李强肯定了腾讯数字科技加速实体产业数字化的坚定决心。这不仅体现在组织结构的变更与完善，还包括服务板块与生态的补充。

李强坦言，当一个好的idea或者一个好的方向确定之后，能够比传统To B 大厂更快采取行动，正是腾讯非常吸引他的原因之一。

采访中，李强首次系统阐述了腾讯进军数实融合的四大方向，也通过盘点「家底 」，讲述了腾讯「突围」实体产业数字化的自身方式、特点与优势。

在澄清何以有所为，亦有所不为的同时，李强也解释了数字科技在服务行业与区域、头部企业与中小企业时的辨证关系。

李强强调，对于腾讯来说，实体产业数字化转型将是一场深入的持久战。

通过这次采访，我们也得以借助李强的视角，了解腾讯如何看待中国实体经济转型前景、互联网企业如何与传统IT、实体经济实现共赢。

以下是这次采访全文。机器之心做了不改变原意的编辑。

您之前在SAP工作很长的时间。五月加入腾讯时，肯定也与老板们交流过战略方面的问题，您对公司运作有什么样的看法？

来腾讯之前，我跟不同层级的腾讯各级老板都有沟通，比较打动我的是，腾讯虽然是领先的互联网企业，扎根消费互联网，拥抱产业互联网，并且把产业互联网To B作为公司未来发展重要的战略，也给了我这样长期在To B行业的老兵一个机会。

2018年的9月30号，CSIG成立，代表着腾讯进军产业互联网的一次重大升级。包括今年4月份，我们提出可持续社会价值，也让我看到腾讯不仅仅是在进军产业互联网，更多地希望通过科技回报社会，作为一家有责任、有情怀的互联网企业，这都是吸引我的地方。

对比SAP跟腾讯，您觉得SAP应该跟腾讯学习什么，腾讯应该跟SAP学习什么？

这两家企业的风格是不一样的，一家是德国的外企，一家是领先的互联网企业，文化有差异，但是也有很多共通的地方，有很多相互学习的地方。

到腾讯之后，给我最大的感触的是，这是一家充满活力、充满创新力的企业。当一个好的idea或者一个好的方向确定之后，能够非常迅速地采取行动，这一点是很多传统To B的大厂所不具备的。

当然作为一个互联网公司，切入一个新的领域，可能也需要向包括SAP、微软在内的国际To B的老厂、大厂学习，就是如何构建以客户为中心的产品、销售、研发的体系，因为To B的营销策略跟To C有较大差异，如果在这个基础上能够相互学习，能够让腾讯To B的业务做得更快一些。

以前谈到腾讯，大家会觉得腾讯是一家不像华为的公司，腾讯做产品很强。加入腾讯后，您有没有发现公司在服务板块存在的一些问题？

事实上，从今年开始CSIG成立了三周年，过去三年腾讯已经建立了一套相对比较完善的To B服务体系。

比如，今天腾讯已经在超过十七八个省份设立了本地化的销售和服务机构，能够更好地为当地的客户提供服务。我们的合作伙伴在有很多数字化领域里的专业公司，无论是提升整体服务的力量，还是对传统数字化转型，都有一定的生态进行补充。

另外，我们自身也建立了一支比较专业并且较大规模的腾讯原厂服务团队，确保产品跟服务在客户端得到很好的应用。

与其他公司对比，服务体系这块（比如人数、经历、规模）的情况如何？

如果从人数来讲，现在合作伙伴有9000多家，服务40多万家企业，支持的开发者过百万。所以，从自身原厂的角度来讲，大概有数千人的规模，无论是在总部还是分布在十七八个地方的分支机构本地化的服务机构加上合作伙伴，都是一个很大的服务体系。

您刚才说腾讯提供全流程服务的能力。今年上半年采访腾讯云其他高管时，谈到过咨询生态伙伴类的业务进展。其他厂商在这一块都很强，比如德勤成立华为事业部，埃森哲成立阿里云事业部，包括德勤自己也有一个阿里云的事业部。现在，腾讯云咨询合作伙伴生态进展情况如何？

目前宣布合作的也比较多，像波士顿咨询、毕马威咨询、IBM等等，还有更大规模的合作在洽谈中，就腾讯整个战略咨询策略来讲，会和国际所有领先大的咨询公司建立更紧密的合作伙伴关系。

现在到了腾讯，您有没有特别想做的事情？

腾讯是一家非常创新和技术积累的公司，在看到一个新的业务切入点的时候，会比较敏捷地做决策并且做大量的投入，而且也深入其中。

比如，今年谈数字经济跟实体经济融合的时候，在腾讯可以非常开放地讨论，腾讯集团内所有的技术能力如何快速助力实体经济，在人工智能领域，有四大AI实验室，每年有数千项AI专利被申请下来，腾讯是国内人工智能专利最多的一家互联网公司。

但是仅仅有知识产权，如果没有参与到实体经济是很难的。我们最近跟宁德时代在合作如何将人工智能识别应用于锂电池的检测，跟上海商飞大飞机的合作，如何用人工智能对于复合型材料的缺陷进行检测。

最近我们在探讨，如何把腾讯游戏的一些底层能力用在生态里，游戏对空间或者物质的仿真能力是极强的，如果把这些能力用在工业领域，能够极大提升对于楼宇、智慧交通、大型工厂建筑物的仿真，能够极大提升这些数字化的能力。

因为创新的基因，可以比较快地决定把很多好的技术应用到产品、实际应用案例上去，这是腾讯让我比较兴奋的一个地方。

腾讯To B有很多小的应用创新。比如前一段时间腾讯安全推的MSS、视觉检测等，未来在服务业和制造业这一块还会有这样的创新吗？

有非常多的创新。举一个例子，通常我们管理一个企业，高管会面临很多的系统，每天会涉及到编制，预算有预算的系统、审批有报价的系统、有人力资源的系统、采购等相关所有的系统，大多数的高管会有一个很大的痛苦，就是做一件事的时候要学习不同的应用系统简单的使用。

但是我到腾讯这半年，没有任何人给我做过任何的培训，几乎所有的业务处理无论是预算的审批、报价的审批或者基于某项项目的讨论，都是通过微信和企业微信完成的，本身有两个原因。

第一个，企业微信能够把后台所有不同的应用系统集成在一起，极大地解决了不同系统的操作问题。第二，因为使用的方便和便利，我们可以把微信跟企业微信有机结合起来，极大提升了日常的运营效率。

最近，我们跟一家中央的大型建筑企业在谈一个合作，不仅仅是企业内部的协同问题，它有数百万的农民工，而农民工一到年底经常出现农民工欠薪的问题，但是大家都应该能理解，欠薪从来不是中央企业的欠薪，大部分是管理的原因，一些包工头和分包的原因造成的欠薪，所以农民工实名制管理一直是一个很大的难题，几乎没有办法想象用一套系统，还要做到实名认证。部署任何系统都没法培训几百万的农民工怎么使用和应用这套系统，微信可以做到。

可以通过人脸识别进行实名认证，能够实名管理数以百万计的农民工，甚至可以直接通过微信支付进行农民工的薪酬支付问题，因为这样的能力，平台可以解决很多这样的问题，也可以解决很多社会问题。

企业微信还是在连接层面，做服务业和制造业这一块的核心是什么？企业微信连接的功能也是腾讯核心能力之一吗？还是说还有其他一些比较有竞争力的地方？

腾讯助力数实融合的优势有四个方面：第一个方面是新基建，第二个方面是技术，第三个方面是连接，第四个方面是生态。

新基建层面，过去这么多年，腾讯已然搭建了亚洲最大的云基础设施，现在服务器的数量在超过百万台，这个庞大的基础设施是巨大的投资，新基建保障我们能够在基础设施方面满足客户的应用需要，无论是算力、存储还是其他应用。

技术方面，过去二十多年，虽然我们扎根在消费互联网，但是积累了很多技术。简单举一个例子，我们在2005年推出了QQ空间，然后在2007、2008年之后，QQ空间作为一个开放平台，提供给很多应用开发者使用，包括很多独立开发商使用。那个时候有一款游戏叫偷菜，开心农场，一夜之间爆红，造成的结果就是服务器的性能大幅降低，以至于我们在一个月之内购买了数以千计的服务器。

那一段时间，为了支持百万级的开发者在QQ空间的应用，我们的服务器从数千台、数万台、上百万台，但是那个时候我们就知道如何并发处理，如何进行虚拟化，如何进行大数据的运算，所以在这个过程中积累了大量的云计算能力，这也是使得我们最后在2018年9月30号决定升级腾讯的To B战略，成立CSIG的主要因素。

现在谈数据库的自主可控。今天，腾讯的TDSQL数据库已经服务了前二十银行一半以上。我们的音视频占了整个中国市场份额90%以上，我们有四大AI人工智能实验室，专利数量也名列互联网公司前列。在区块链方面有大量的投入，在安全方面有七大安全实验室，拥有3500人的专业安全团队，可为18个行业提供安全保障，而且很多专家都是世界级的水平，在很多世界级的大赛中屡获殊荣。这些综合的能力使得我们可以给To B的企业提供支持和助力。

第三部分就是连接，无论是QQ、微信、小程序、微信支付等等，都使得腾讯能够构建一个非常强有力的连接器。这个连接是把C端、B端和G端，C跟G最典型的连接案例就是这次出差使用的健康码，健康码就是把C端跟政府连接的一个典型应用场景，今天大多数的健康码都是腾讯在做。

C端跟B端的连接也是非常多的，这个连接不仅仅是把消费者和生产厂家连接在一起，生产厂家能够实时知道消费者需求的变化，根据他的需求变化指导产品的研发。这个连接也包括把消费者或者用户与企业的流程、生产设备、工具连接在一起，无论是通过IOT的技术，还是通过简单易用的小程序的方式进行连接，这样的连接会产生很多商业模式上的创新和变化。

第四部分是生态。腾讯今天的合作伙伴超过9000家，得益于腾讯长期以来的生态开放政策，腾讯在整个生态体系还是有比较好的口碑。按照Pony的说法，我们把半条命交给了生态和合作伙伴，所以，在支持合作伙伴的情况下，能够使腾讯繁荣生态，使得我们在不同的领域给客户提供一站式的服务。

互联网企业服务实体企业，并不足够了解实体企业需要什么，中间可能有非常长的探索或者踩坑的过程。腾讯在解决这些问题的过程中，有没有找到一些比较好的方法论？怎么解决信息不平衡的问题？

任何一个企业进入一个新的领域都有一个熟悉的过程，但是腾讯云对外提供服务到今年超过了十年，并不是从昨天才开始这样应用。

我们成立CSIG云与智慧产业事业群刚满三周年，也集合了内部很多的能力。今天腾讯的CSIG这个团队不仅仅有大量的有C端经验的同事，在过去这些年我们也吸引和招募了非常多的了解实体经济，来自于实体产业、咨询公司、传统To B大厂，像我这样的同事在加盟腾讯，使得我们能够在相对较短的时间内缩短学习的进程。

我们也在这方面投入了更多的力量，也明确了一些主要策略。

第一，深耕行业。即便是工业和服务业也包含了20多个子行业，钢铁跟水泥、化工、消费电子差距还是比较大的，所以要深耕行业，我们会对每一个细分行业设计我们内部的组织架构，无论是前端的销售、服务，还是事中的产品交付以及如何拉通后端的研发，我坚信这样一个设置能够使得我们一年、两年、三年越来越多地深刻理解每个行业的痛点和需求。

好在中国市场这些年还是培养了很多专业的人才，腾讯也是一家有号召力的公司，所以还是能够在较短的时间内凝聚一批懂行业的专业化人才，结合我们这些技术型的人才，更好地提供产品和服务。

第二点是培育灯塔。培育灯塔的目的是广泛地和各个细分行业的头部企业展开合作，因为头部企业基本上也可以标示着在这个领域的最高数字化转型水平和管理水平，和他们合作有助于我们更好地了解这个行业。

第三，跟他们合作和联合创新，也能有助于提升我们的产品对行业的适应化能力。刚才提到在锂电池方面，我们跟宁德时代在合作做锂电池如何用计算机视觉做检测，我们如果跟宁德时代完成这样的合作创新，相信对大多数的锂电池行业都有指导意义。我们在苹果方面选取的合作伙伴，包括在地产，今天腾讯已经服务了前十大地产中的八家，所以我坚信随着时间的推移，一定能够提供非常好的比较适合于地产方面的能力。

刚才提到跟国家电网的合作也是一个重要的里程碑，国家电网有上千套不同的系统，我们不仅做内部的协同，还做内外部的打通。大家容易把企业微信定义成一个协同软件，实际上不仅仅如此。

举一个非常简单的小例子，企微的小程序和工作台会彻底改变未来数字化应用部署的形态。想象一下，今天如果做一个数以万计的检修工人的检修工作单，如果用ERP系统来做，我们需要做大量的培训和配置的，实施难度很高，而且传统应用系统的架构坦白讲很难支持数以十万计的并发，即便包括国内和国外的产品，但是小程序就能够非常easy地解决这个问题，只需要开发一个非常简单的维修订单的表单用小程序的方式发布。

这种方式基本上不用培训，哪怕面对的是基层那些整体学习能力没有那么强的工人，他也可以用使用微信的习惯，非常简单，通过扫二维码生成一张检修的订单。以往的时候，想象一下我们需要多少复杂的方式才能构建这样的系统。

这只是刚刚举的一个例子，无论是农民工的案例还是一线检修工人的案例，都会改变很多，这个也会带来未来IT系统的架构设计发生比较大的变化。所以，越是跟连接相关，连接员工和企业、和流程之间也是连接，它会改变很多未来数字化应用的习惯。

目前腾讯云的产品销售、服务跟研发体系，在面对能源、地产这些以相对较重的行业的时候，它的适应性怎么样，是不是有需要改进的地方？

首先我们切入这个市场的时候也做了很多的思考。对于不同行业，我们的切入点也会有所不同，就这个阶段而言，主要在四大方面切入到工业和服务业：第一个部分，我们叫做组织高效，第二个部分叫生产智能，第三个部分叫流程优化，第四个部分叫供应链协同。这是目前能够充分发挥腾讯优势的地方。

组织高效，国家电网就是一个典型案例，我们可以通过连接的优势、企微和小程序的优势，把不同部门的业务流程有效地打通，跟后台不同的系统打通，使得原来跨多套系统、跨部门协同能够非常便捷在一个工作上得到解决，能够有效提升日常工作的效率。

第二个部分是生产智能，我可以展开讲一下就是如何把人工智能用在生产领域。刚才提到的案例叫富驰高科，是一家上海的企业，这个企业是做粉末金属注射成型制造的，就是这么小的一个卡口只是做这个，当然它的产业很广，不仅仅做手机的配件，但是这一个小配件一年能做几十个亿的规模。

去年，他们有比较大的决定是到底再招1500个质检工人用肉眼做质检，还是跟腾讯合作用腾讯的AI来做质检。当时遇到一个比较大的问题，很痛苦，在上海已经找不到有年轻人愿意来坐在台前每天工作十小时，饱受煎熬，用眼睛来看产品的缺陷，招不到人。要不把工厂搬到江苏或者浙江去才有可能招到人，最后它觉得跟腾讯的合作可能是一个比较好的选择。

当时我们花了好几个月时间跟合作伙伴研发了一套设备，这套设备能够在数秒的时间内拍数百张照片，然后用计算机识别这个产品的缺陷或者故障。最重要的一点是，这台设备根据他们的测算基本上在10个月左右就能收回投资，因为今天的产业工人是招不到的，大多数的年轻人更愿意做滴滴或者送快递，很难招到这样的产业工人，所以这样的生产智能应用一方面大幅度提升了效率，另外一方面也解决了今天用工难的问题。

而且因为这项应用，它在此之前跟很多公司合作过，但是都没有攻克这个难题，它是在一个运动的状态下360度对这个设备进行拍照，不仅仅涉及到光学成像、视觉识别等很多方面，这个讲的是工业生产智能，我们在很多广泛的领域在使用，就把我们对人工智能这套应用用在更多生产领域。

第三个叫流程优化，今天我们看到流程在哪，其实大多数流程都在系统里，体现在系统里，在ERP系统里，在人力资源或者CRM系统里，但是这个流程、实物和人从来是不继承的，什么意思呢，今天买个一个杯子，这个杯子有采购订单、申请、审批、入库，这个流程在ERP里，可实物的杯子和它从来都是分离的，没有人把它连接在一起，包括使用的人、操作的工人也没有真正连接在一起。

我们要做的连接是通过IOT，通过不同的连接器，希望把流程和设备、和物、交通工具、工作现场、和操作的工人连接在一起，要做这样的连接。这样的连接也能极大提升流程的效率。

举一个例子，粤海水务承接了国家一个水利工程项目，要在整个珠三角做供水平衡。其中有一个重要的工程就是把西江的水送到东江，整个工程是113公里，但是珠三角是城市密集非常高的地方，如果明渠送水基本不太可能，土地成本很高，也不太现实。如果挖隧道，地下还有电缆、通信的光缆，还有地铁、管道、燃气很多的因素。最后的结论，输送隧道要在地下60米进行挖掘，工程量是非常之大的，当时能够按时送水，他们在珠三角100多个工地数千个工人。

我们帮它做的是，第一，在所有施工现场安装大量的传感器，无论是盾机还是所有的施工设备，甚至包括施工工人的安全帽都有大量的传感器设备实时地输送和了解，把所有管道的情况通过图像的方式，叫做数字双模态的方式展现在一张屏上。

第二，大量的摄像头遍布在各地，能够了解每个地方出现了什么状况，加上传感器，能够知道每个地方是否出现渗漏，它施工的进度、所有物料的使用状态、运输的过程都被得到实时的监控，当系统完成所有采购的时候，在物理运输的过程也会得到实时监控。包括一些作业流程，比如施工的安全许可，以前怎么管安全，贴一张大的施工须知在施工现场，这么管安全的，但是并没有人真正监控作业的工人是否进行安全操作。

这个时候，基于AI算法的摄像头就能够实时捕捉，看看现场所有的工人有没有戴安全帽，作业的流程有没有符合安全规程，如果没有，会被实时地进行处理。所以这个大的数字化工程就使得第一次作业现场的人、作业施工的设备，作业现场所有的现状与内部的管理系统集成在一起，集成在一张大屏上来实时管理所有的云窗口。

这个项目取得了很好的成绩，预计能够缩短整个工期在19%左右，而且它施工的优良率预计在97%左右，97%不是百分之百，很多人不理解，但是在水利施工这个行业，超过70%，就有资格申请这个行业最权威的奖项叫做大禹奖，而我们通过这样的数字化和现场的连接、流程的优化，把施工的质量提升到超过90%，有很多工程达到97%，这个在以往是难以想象的。

回到生态问题，您刚才说到生态合作伙伴拓展的进度速度是很快的，目前生态也分成了前期咨询规划、中期落地实施、后期运营运维这样一个链条，各个链条目前的生态拓展情况是怎么样的？

如果从总数来讲。第一，现在有超过9000家的合作伙伴，数量最大的是区域性的合作伙伴，有近四五千家，这使得我们能够非常及时地了解遍布全国所有区域市场的现状，也能更好地为客户提供消费过程中或者产品交付过程中的服务。

第二，对于大型企业更关注整体数字化转型的时候，会跟头部的咨询合作伙伴合作，比如刚才提到的波士顿咨询、KPMG，包括埃森哲以及德勤，我们有很多的合作在展开。这是一类，就是对于整体设计要规划数字化转型路径的，如何有效运用云计算，我们跟他们进行合作。

腾讯如何平衡「做厚」与「做薄」？现在提这个问题可能偏早，接下来一段时间，您是怎么考虑这个问题的？

首先我们要有明确的定位，腾讯云是一家科技公司，可以提供新基建基础设施能力，基于这个大的定义，并不准备在每一个细分行业做复杂的行业应用，这个也不会是我们的强项，因为在每一个细分领域都有人比我们更加了解，比如石油、钢铁、化工，我不认为我们需要跳进去在每个细分领域构建复杂的行业应用。

但是，我们一定要做的一件事是，我们的行业解决方案如何定位，让行业解决方案、能力和平台能够有更强的行业适配性，使得我们的合作伙伴和客户能够快速地基于我们行业化的平台或者解决方案构建它的应用。

首先，我们并不准备跳下去做一个完整的智能制造解决方案，因为有很多公司在做，比如腾讯投资的树根互联，比如跟我们连接紧密的工业互联，他们在智能制造、电子制造有非常丰富的经验，我们肯定是比不上的，但是我们可以让我们的工业互联网平台、IoT的平台能够更便捷地让合作伙伴、客户接入它的工具、仪器仪表、生产设备、交通工具，这个是可以做到的，不同应用场景的做法是不一样的。

其次，我们的运算平台或者PaaS平台能够更方便地让树根互联在上面搭建它的应用，这是我们应该做的，而且我们会把这个能力从装备制造、电子制造慢慢地发展到能源、电力、交通等很多业务里。也正是因为有这样明确的界限，才会确保长期生态的繁荣。不能既做平台又下场做应用，这个界限我们自然心里是要清楚的，也是这么定位的。

有些中小企业是没有更多钱做数字化转型这件事情的，对于中小型企业数字化转型，腾讯在这方面是怎么让它的迈出第一步的？

在数字化转型方面，大的企业和领先的企业走得相对较早一点。但是今天来看，在后疫情时代，数字化转型已经成为一个必修课，如果不能在上面有所作为，会对企业长远的发展造成比较大的阻碍。而云计算恰恰是一个非常好的载体，能够给企业提供更好的按需使用更低廉的方式构建数字化的能力。

还有一个途径，我们现在跟很多地方政府、产业园区构建一些园区或者地市的专属工业园，因为很多地方政府在大力推动当地企业上云，比如跟张家港的合作，在当地的产业形态，政府出资补贴当地的平台，让当地很多中小企业上云使用不同的应用，这是我们现在在全国各地积极在做的形式，包括跟佛山、深圳的宝安区也在开展类似的工作，包括在重庆跟当地一些头部企业合作做类似的事情。

刚刚您也提到数字化转型算是一个必修课，而且从发展的角度来看，中国是走在世界前列的，国际上也没有什么经验。从行业领导者的角度来看，数实经济在将来的发展中应该注意什么问题？应该把握一个什么样的方向？

今天从数实融合角度，在与消费者相关、生活服务相关方面的领域，中国是处于领先地位的，比如消费品的销售、电商、制造、服务、快递，在生活服务很多方面，我们是处于领先地位的。但是真正在传统行业，比如装备制造、精密制造、高端制造，能源、钢铁，在很多领域，今天的数字化能力或者数实中国的能力还是落后于日欧美这些发达国家，而且差距坦白讲也还不小，所以这个还是有很多借鉴意义的。

对于腾讯来讲，我们怎么来做这件事情，更多的是看到今天在大的国际环境发生巨大变化的时候，腾讯作为一家本土的科技公司，在很多领域有很好的技术和优势参与其中，更愿意把这些年积累的能力，在深刻理解细分行业痛点和需求的基础之上，与生态合作伙伴一起构建行业化解决方案，逐步帮助本土企业提升数字化转型水平。所以，在不同的阶段不一样，不同的领域不一样，与消费者相关的，我们可以对外输出，这个也是我们在思考腾讯国际化业务也许可以考虑的一个方向。

对于传统的实体行业相对落后的部分，还是考虑从借鉴的角度，能够借鉴全球化的一些经验，结合我们的能力能够做一些事情。

你加入腾讯有没有明确的KPI的目标？腾讯是一家To C起家的公司，应该从哪些方面强化企业服务能力？

第一个问题，首先我们肯定是有KPI，我们正在跟总办讨论明年的规划和设想。但是我们在讨论所有策略的时候，都是基于长期考虑。

公司最高层关心的问题是我们能不能在特定的行业通过一段时间内能够形成真正有竞争力的产品，服务更多的头部企业，形成可复制的能力，这是我对于腾讯更加充满信心的地方。

第二个问题，我看到在很多领域，大家把增长放在了第一位目标，我们看到很多公司也跑得非常快，但是往往会忽略一点，一个To B企业存在真正的价值，能否赢得长跑的核心本质在于能否为企业创造价值，而在这个过程中，公司展现的都是长期主义，没有短期急功近利的行为，当然肯定增长的期望，但是我认为这所有的一切都是基于如何为客户创造价值。

第三个问题是怎么推进我们的优势，我们有四大优势，要做的就是新基建、技术、连接、生态，这个优势听上去泛泛之言，但是真正展开讲，确实可以把它进行有效的组合，当你真正了解行业的时候，我认为我接下来的一段时间要做的是真正搭建以行业为基础的了解行业的团队、技术能力，能够实实在在结合我们现有的能力服务好现有的客户，支持好合作伙伴。把这些部分做起来，我认为就已经不容易了。

目前腾讯合作的公司都像宁德时代、国家电网，还有一些房地产公司，都是一些行业的头部公司，但是今年腾讯CSIG进行新一轮战略升级中明确提到，要从传统行业龙头到下沉市场转变，腾讯在今后的战略部署会更加偏向于哪些区域或者哪些行业？

虽然我刚才提到了头部企业较多，因为头部企业大家都耳熟能详，之所以谈头部企业，是希望跟头部企业的合作，能够真正形成对这个行业有价值的know-how跟方案。此外，我们已经在全国范围构建了非常好的本地销售服务机构加上渠道合作伙伴，能够产生更多的客户。

从整体策略而言，行业跟区域一定是并重的，行业是让我们真正了解客户，完成我们的解决方案，但是区域能够让我们真正贴近当地除了头部企业之外的行业性客户，头部企业形成行业经验，归根到底还是为了助力到其他的区域性的客户，这是我们的重点。

从行业本身关注度来讲，各大厂基本一样，因为第一波在国内上云的都是云原生的企业较多，比如互联网类的企业、视频类的企业，他们有大量云计算的消耗。现在看来，越来越多的趋势比如金融、比如传统的企业，比如我负责制造业、能源、电力这些企业，他们开始成为一股增长势头非常快的企业，积极拥抱云计算、大数据的市场。所以我们从起步相对较晚，但是我们也希望在工业和服务业领域保持一个较快的速度往前进。

您刚刚提到腾讯云现在和一些企业合作，更多的是为企业降本增效，在企业创新增长方面提供哪些帮助？有哪些案例？

刚刚谈到的不仅仅是降本增效，也有很多业务模式的创新，也有业务增长方面的。比如我们再谈一个案例，比如在供应链的协同方面的案例，玲珑轮胎。

玲珑轮胎是中国三大轮胎制造商，所有轮胎制造商过往的销售模式非常简单，就是在各个地区建渠道经销商、建代理商，几千家、几万家地建，以此推动销量的增长。但是这种增长模式也会带来一个问题，就是渠道扩得越多，铺货的量越来越大，库存的积压就会越来越高。

因为是通过渠道卖的，你并不了解市场真正消费者的需求的时候，对于你的产品研发和生产会带来问题，滞销的在不停地生产，畅销的反而堆在不同的地方，没有很好的调剂。所以我们跟玲珑轮胎合作，通过小程序构建一些应用，因为轻量级的应用更能触达终端的消费者，我们快速连接了终端的消费者，近3万家门店的经销商，这个连接解决了几个问题。

第一个问题就是让玲珑轮胎第一次触达了终端的消费者，了解消费者的偏好。

第二个，因为触达了数以万计的门店和经销商，它能够实时了解门店的库存。这个触达以往是比较难的，原因是当量上去的时候，不太有系统能够让一个门店轮胎工人简单易用地连接在一起，所以这个触达能够让玲珑轮胎了解所有门店的库存之后，能够指导它的轮胎不同型号的生产。

第三个，合理调配各个门店的库存，库存大幅度积压，所以最后即便是在去年疫情最严重的时候，玲珑轮胎也实现了销售收入高达50%的增长，它也是头部轮胎厂商里面盈利状态最好的一家企业。