从“赛马机制”的失灵看腾讯的第三次组织架构调整

可以想见，如果一个团队能否做成一个产品，太过于依赖能调动公司内部多少资源，那么团队势必要将很大一部分精力从产品研发、用户需求调查等跟产品密切相关的工作中分散出去，这就直接拉低了各个团队的产品研发水平，由此还会进一步地带来人为造成的团队间、部门间的数据隔离，那么“赛马机制”的优势实际上就被大大削弱了。

此外，在“赛马机制”下，如果团队做出了一款极其成功的产品，团队负责人往往会直接晋升为相关领域整个部门的负责人，也即成为了一名中层干部。从开疆拓土的第一线到守成的第二线，不少干部的心态也发生了变化，“敬业”取代了“拼搏”，但正如腾讯此次架构调整所表达的要求，管理干部仅仅敬业是不够的。

其实，在“赛马机制”中，奋战在新产品研发第一线各团队固然是核心力量，但是产品成功后的运营管理团队也是极其重要的一环。如果中层干部失去了洞察用户需求的动力和能力，那么好不容易脱颖而出的产品也会因为后劲不足而很快死亡。

如此就会陷入一个恶性循环：本来“赛马机制”就是很耗费资源的，如果好不容易孵化出的产品却又不能保持持久的生命力，那么这部分资源在某种程度上可以说是浪费了；那么从整个公司的层面来看，又必须不断有新产品出现，那么就只能持续往“赛马机制”第一个环节投入资源以支持更多的团队去试错去竞争，这样的话，公司的资源消耗只会原来越大，这样的模式很难持续。所以，这两个阶段的工作都需要不断补充年轻的力量，将“赛马机制”的优势充分发挥出来。

至于为什么需要年轻的力量，一个最简单的答案就是，平时从来不刷短视频的领导层，怎么会想到年轻人会对抖音痴迷呢？正如马化腾不止一次地在公开场合表示“我最大的担忧，就是越来越看不懂年轻人的喜好”，“你什么都没做错，你只是老了”。

腾讯的底层是社交，这就意味着腾讯必须洞察处于不断变化中的用户需求，于是腾讯的产品哲学是“快速试错、小步快跑”，而“赛马机制”就是这样一个充分体现了这个哲学理念的产物。当腾讯的产品哲学在公司内部运转失灵了，架构调整势在必行。架构调整和腾位子给年轻人，都是旨在让这套哲学理念更顺畅地运行，效果如何还有待观察。但是还应该发出的疑问是，当互联网进入下半场，to B逐渐成为腾讯的第二个主战场，这套哲学理念是否还依旧适用呢？(作者系中国财政科学研究院应用经济学博士后)返回搜狐，查看更多