谈钱，是对人才最好的尊重

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转自：正和岛

作 者：笔记侠

经济越不好，稀缺人才越值钱

“拿着旧地图，找不到新大陆。”

过去几年，有些创业者凭着一腔热血，带着一帮人抓住了机会，乘风而起。

但随着经济下行，很多过去的打法不再有效，企业只能陷入低水平的内卷中，利润越卷越薄，不断向下循环，直至现金流断裂……

这样的局面，是每个CEO都不愿意看到的。那怎么办？靠创新，破卷。

可是，现有的团队早已陷入过往的打法惯性，短时间内难以做出创新。

这也不行，那也不行。究竟怎么办？

CEO们只能勒紧裤腰带，高薪找寻稀缺人才，通过外部的想法与现有打法组合创新，从而打破现有困境。

稀缺人才，6大底层素质

急病切莫乱投医。对于企业而言，稀缺人才固然重要，但也正因如此，企业在招人时很容易被一些精心伪装的江湖骗子所蒙骗。

那怎么识别人才？

除了要辩证的看他过往成绩，更要关注这几个核心的底层素质——比如理性、逻辑、修养、企图心、定力。

因为外在成绩容易伪造，而冰山下的底层素质很难伪造。

1. 理性

为什么高级人才需要理性？

我们来看看理性的哲学定义：有目的的活动。

成年人为什么相对于幼儿更加理性？因为成年人更能为目的负责。

企业管理的核心是目标管理，达成目标就是企业的重中之重。必然地，高管们就必须理性，时刻记住企业的目标是什么，不能被情绪或者琐事带偏。

如果任命了心智不成熟的人成为企业的高管，对于企业来说就是灾难。

比如，在《光荣与梦想》这本书里写到，希特勒有最强大的德国军团，有最牛的将军，但是因为他的“决策艺术性”，让他败于同盟国。当然，这对于全人类来说是大好事。

我们再来看看感性的定义：指人情感丰富，能对别人的遭遇感同身受，感受力很强。

生而为人，感性当然很重要。如果一个人变得像机器人一样，也不是什么美事。但作为一个企业管理者而言，“理性务实于外，感性浪漫于内”是一种修养。

2. 逻辑

逻辑的反义词是什么呢？是逻辑混乱，没有逻辑，你跟他说东，他跟你说西。公司的高管们如果是这样的人，那真是太糟糕了。

广义上的逻辑泛指规律，包括思维规律和客观规律。

讲这个人有逻辑，实质是这个人能够实事求是地看问题和解决问题，而不是一厢情愿，自我强化，自我感动，觉得“我能行”搞定一切。

邓公（注：邓小平先生）的实事求是，能让一个国家改变。如果企业的管理者能够务实一些，那是团队之福。

那么，如何才能有逻辑呢？其中很重要的关键点是：别装逼。张一鸣（金麒麟分析师）在创业初期，曾经说过这样一席话：

“和朋友聊天，问他对合作者、对人才看重什么，其它点我已经记不住了，唯记住：不装逼。当时愣了一下，随后越发觉得有道理。经常要提醒自己，这也是延迟满足感的一种锻炼。”

3. 修养

修养的确不是每个人都有的。有的人一遇到反对意见，就容易激动直至大喊大叫。有的公司都走到C轮、D轮了，大股东在公司里大打出手的都有。

比如曾有一家公司里的两个管理者吵起来了，互相谩骂。最后公司决定要把其中一个人开掉——因为公司有一条原则，不许在公司公开场合谩骂中伤同事。

当时很多人不是很明白这种规定的道理，现在想一想，管理者是员工的表率，如果管理者的这种行为不被惩罚，就意味着被默许了。上行下效，这家公司就没法好好说话了。

修养是什么意思？即待人处事的正确态度。修养也是一种领导力。我们常常听说一些年轻人说起自己的领导——他是一个有修养的人。

言外之意，领导是一个着眼于大局，着眼于长处，值得跟随的人。

4. 企图心

“谋事不求易成，具备强烈的成功动机和韧性才能成功。”

公司定下同一个目标，但是公司上上下下，对于这个目标的理解和认领程度是不一样的。

有的人想，我就是来打个工，领个工资而已，你别给我要求太多；

有的人知道目标达成后，对于自己的好处是大大的，所以愿意搭车然后稍微出点力；

也有的人对于目标有不达目的不罢休的气势，这种人是最能为组织出力的。

“企图心”是一个人充分施展自己才能、发挥自我强烈的驱动力和追求成功的最大动力。

5. 定力

董宇辉曾在央视《青春大课》的演讲中，说过，“决定了一个人能走多远的是定力，它跟聪明没有太大关系。特别聪明的人，总是计算投入和产出比，一旦发现效率很低，立马就撤了。”

所以，很多时候聪明是智慧的天敌。

在一个人的成长过程，或者一家公司，或者一个组织，但凡遇到困难、挫折和矛盾的时候，动静最大、跑得最早的，往往都是聪明人。

他们就像“捡了芝麻、丢了西瓜”的那只小猴子，追求即时满足，而忽略了长期价值；为了眼前利益，放弃了内心原则。

经济学家薛兆丰说过：人天然喜欢眼前的、确定的东西；对未来才能消费的东西，心里会打个折。获得回报的周期越短，确定性和安心感越强。

但每一个成大事的人，哪一个不是有定力的人？哪一个不是笃定在长期价值上，做难而正确的事？

6. 自我控制力

开车，速度太快，容易出事故，速度太慢，就容易掉队。我们的一生，也是在驾驭自己的生命。你驾驭你自己生命的方式，是靠情绪主导？还是靠理性和逻辑主导？

在《思考的快与慢》这本书里，讲到了人的两套思考系统：

快思考是祖先遗传给我们的，刻在我们基因里的思考系统，比如在黑暗里会害怕，因为在丛林里的时候，黑暗意味着可能会有危险，虽然现在我们已经进入到了城市，丛林的危险不再那么突出了，但我们还是会下意识的害怕黑暗；

而慢思考则会促使我们做理性的判断和执行，这就是自我控制力。

优秀的自我控制力，帮助我们更以目标为导向。想要获得这个能力，需要我们反复自我修炼：遇到事情，如果已经上头了，别着急行动，冷静，引导自己去思考我们的目标是什么？我该做什么样的判断和执行才能达成目标？

长此以往，优秀的思考习惯就能建立。

企业如何留下稀缺人才？

越稀缺的人才，越是抢手，因为他们创造的工作效率、价值贡献，可以远超普通员工，甚至改变一个公司的命运，比如董宇辉。

他们往往责任心重、自驱力强，做事靠谱也不爱抱怨，只要在岗位一天，都会尽职尽责完成好工作。

但这不代表他们内心就无欲无求，不代表公司满足了他们的需求，那些埋藏在“懂事”外表下的情绪和想法，如果一直得不到体谅和化解，一但击溃防线，往往覆水难收。

毕竟，人才总是流向，更被重视的地方。

所以，对于企业来说，究竟该如何留下稀缺人才？

1. 谈钱，是对人才最好的尊重

奈飞CEO里德认为，从长远来看，在高绩效的环境里，支付市场最高工资其实最能节约成本。

为了能够年复一年地吸引和留住市场上最优秀的人才，开出的工资最好比市场最高工资略微高一点。

在员工开口要求涨工资之前，在员工开始找其他工作之前，主动把工资涨上去。

对于公司而言，损失了人才再重新招聘将是更大的损失，还不如一开始就把员工的工资开高一点。

2. 给予充分的人际关爱

优秀的人和普通人一样，都需要被看见、被肯定、被鼓励，这将满足他对于良好人际关系的需求。

在“领导与我的关系、平级与我的关系、下属与我的关系”三层关系里，与领导的关系是最为重要的。

建议你至少每两周跟自己的直接下属有一次以他为主的对话，了解他最近的心情、生活、成长和工作进度，从而洞察出他需要什么，是鼓励还是严厉地爱。

总之，你要比他自己更相信他是可以的，并且你还可以帮助他做到。

3. 剔除德不配位者

越是高级人才，往往越需要看基本素质。

那如果缺乏这些素质的人在公司占据高位会怎么样？毫无疑问，是灾难。

给大家讲个故事。

某公司的二把手长期尸位素餐，具体表现是：自身毫无业绩可言，态度上还非常跋扈。

比如开会的时候，他听别人发言不耐烦，轮到他自己讲，长篇大论。用同事的话讲：“每次轮到他讲话，外面的树都能长高一丢丢。”

下属汇报工作到他这里，要么就是言之无物的建议，要么就是肉包子打狗，从不主张推进和解决，导致下面怨声载道。

说到这里，你肯定会说，这肯定不是二把手的问题，问题一定在一把手身上。的确，一把手创业多年，团队轮换几次，只有这个二把手不离不弃，人心都是肉长的，自然会对这个二把手另眼相看：

不出业绩就不出业绩，他对我忠诚啊；

不出业绩就不出业绩，他能起制衡作用啊；

不出业绩就不出业绩，我也不敢对他下手，我怕人家说我什么人都留不住……

总之，这个老大，对于重用这个二把手，有很多理由。于是这个二把手长期屹立不倒。

尽管一把手也许有意愿培养出更多敢于决策的人，但如果德不配位者，长期留在管理层，下面的人也冒不出来，他不允许别人比他强。

优秀的人，一眼就望见了这家公司的前景，纷纷主动要求被裁员以寻找明主；而没有议价能力的人，只能留在这里。

这个二把手也许并不是坏人，只是没有放在合适的位置，或者管理观念还停留在过去，最后看上去成为公司实现目标过程中的强大阻碍（实际上阻碍是一把手本人的不忍、不敢和不舍）。

以上这个故事，几乎发生在每一家更注重老大感受，而不是更注重高层准入素质的公司里。

尽管可能表现形式上千差万别，但基本上都有一个共通点——德不配位，害死公司。

结语

人才密度，决定了企业的发展高度。

找人的过程很辛苦，但是找错人的代价会很痛苦。

乔布斯曾说，我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把1/4的时间用于招募人才。

多花点时间，这是值得的。愿你能找到合适的人。