用人之道，在于用人所长，容人之短｜《卓有成效的管理者》(5)

道理很简单，可是为什么很多管理者做不到呢？

这是因为很多管理者以为他们的任务是因事设人，所以他们通常会根据职位来物色人选，如此他们选择人才的标准就是“不出差错”，也就是说选择那些符合最低要求的人选，结果自然都是平庸的人选了。

为了要解决这个问题，管理者们就会转向因人设事，但极可能会引发更大的问题，因为组织中任何一个职位的变更，都会引发一连串的连锁反应，因人设事导致的结果就是因某一个人的岗位变动，使得一大群人受到牵连。

因事设人的优点在于这样可以使得内部以任务为重心，而非以人为重心，而在衡量其成就高低时，也更能够采用贡献和绩效的客观标准。

否则的话我们在用人的时候就仅会考虑“我喜欢这个人吗？”而不是考虑：“这个人在这个职业上，能不能干得非常出色”。

因人设事的缺点在于必将会产生办公室政治，而人事决策，要的是公平和公正，否则就容易赶走好人，或破坏他们的干劲。

当然，这也并非一概而论，对于那些有特殊才能，从事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人，有时的确有因人设事的必要。

那么管理者要如何做，才不陷入因人设事的陷阱呢？有以下四个原则可供参考：

1、不将职位要求设置过高。

绝不要设置一个不可能达成的职位，换句话说，不要设计一个普通人不可能胜任的职位。如果一个岗位，先后两到三人都失败了，那这就是一个普通人无法胜任的岗位。

有效的管理者，第一项任务就是将自己管辖下的职位都设置得合情合理，一旦发现某个职位设计不当，就要立即重新设计，而不是设法找天才来担任。组织的好坏不是由天才来验证的，只有那些能让平凡人做不不平凡事情的组织，才是好的组织。

2、职位的要求要严格，也涵盖范围要广。

合理的职位，是对有才干的人的挑战，同时因为涵盖范围广，他们便可以将与任务相关的优势转化为确实的成果。

如果将岗位设计过于具体，那就很难找到合适的人选，且职位的要求也会因为过于具体而时常变动，那么过去合适的人选就可能忽然之间就不合适了。

只有将职位设计得范围广，且要求较严，才能使人在情况有所变化的情况下，还是能适应新的需要。

知识工作者的职位涵盖范围太窄，还不利于培养人才，因为他们的职位不足以向他的能力发起挑战，结果他们很快就会自请离职，或很快消沉下去。

3、先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位要求是什么。

有效的管理者在将某人安置于某个职位前，会列出这个人过去的职务和现在职务所期望的贡献，再将他的实际绩效与期望绩效相对照，去检视以下四个问题：

2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

3）为充分发挥他的长处，他还应该再学习哪些知识？

4）如果我有孩子，我愿意我的孩子在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？

2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

3）为充分发挥他的长处，他还应该再学习哪些知识？

4）如果我有孩子，我愿意我的孩子在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？

以上的问题，只有最后一个问题不是以当事人的长处为主，但这个问题却是检视他是否缺乏正直和诚实，如果一个人有这方面的缺点，即使他能创造良好的绩效，也没有资格做管理者。

4、在用人所长的同时，必须容人之短。

有效的管理会问：“这个人是否具备某方面的长处？他的长处是否是某一任务所需要的？如果这个人去担当这项任务，是否能表现得与众不同？”如果答案都是肯定的，那就可以放心的用他。

要评估一个人的能力，要具体到能不能完成任务，而不是笼统地说某个人是不是能人。有效的管理者要结合某项具体的任务才寻找别人的长处，以达到用人所长的目的。

只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，这应该是一条用人的铁律。

主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力，用人所长，不仅是有效性的要素，同时也是主管对下属的道义责任。管理者应该协助下属得到应有的发展，组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就。

发挥上司

用人所长不仅仅是对下属的，还有对上司的，有效的管理者还要设法发挥上司的长处。发挥上司的长处，不能靠唯命是从，而应该从正确的事情着手，以上司能够接受的方式提出建议。

上司有效，下属才能有效，反之，如果下属总是强调上司的短处，结果必将一事无成。下属应该考虑：“上司能做什么？他有什么成就？要发挥他的长处，他需要知道什么？他需要我做什么？”

人有不同的类型，在发挥上司长处时，要针对上司的类型选择自己提建议的方式，包括陈述的先后顺序，如上司善于处理市场问题，那我们在报告中就可以将市场问题前置，以方便他掌握问题的重心。

发挥自己

有效的管理者不但要发挥下属和上司，还要发挥自己。我们应该了解自己能做的和应该做的事情有很多，所谓的“别人不让我干”，有时仅仅是惰性和没有勇气的借口。即使客观条件有限制，也一定可以做出许多有意义的重要工作来。

有效的管理者会顺应自己的个性特点，他会关注自己的绩效，自己的成果，从而发展出适合自己的工作方式。他会问：“哪类工作别人做起来费力，而我做却轻而易举？”

人的性情往往是事情成败的重大关键，如果我们想做到有效，就要了解自己能做什么，然后以最适合自己的方式做下去。

有效的管理者，把每个人都视为可以开发的机会，他明白只有发挥人的长处，才能产生成果，抓住弱点只能造成让人头痛的问题。

管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每一个人的才干，让各人的才智、健康以及灵感都得以充分的发挥，从而使组织的绩效获得成倍的增长。

好的，我们今天的共读就到这里，看看我们学到了什么？返回搜狐，查看更多