【创业人物】美的集团董事长何享健的创业史:5000元起家 传贤不传子

黄晓明说，何享健的独子何剑峰及两名女儿，也将以大股东代表的身份列席美的集团董事会，“但不会担任任何行政职务，也不参与美的日常经营管理。”这意味着，新一代美的集团董事会成员名单，除了不参与经营的大股东代表和战略投资者代表外，其他参与美的集团经营管理的人员皆由职业经理人担任。

美的总部位于广东顺德，是一家资产规模逾千亿元的民营家电制造商，除了家电，也跨足照明、物流、房地产等多个产业。何享健去职，在业界引起诸多讨论。

5000元起家

何享健似乎天生就是做家电的人，他低调、谦虚，却是商业场上的高比拜仁或米高佐敦。他5000元起家，经历几乎被兼并，最后却收购合并多家同一时期建立的家电品牌;他勇于引进先进的管理模式，摒弃企业“世袭制”，建立起职业经理人制度;他忠于白电市场，2010年，美的产值超1000亿元，他正是这个千亿家电王国的缔造者。

1942年，何享健出生于广东顺德。高小毕业后便辍学的何享健干过农活，当过学徒、工人、出纳。在1968年，他带领23位顺德北街道居民，通过各种途径集资近5000元创办了一个塑料生产小组——“北街公社塑料加工组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来替一些企业做些配件。这个实体的名称历经“顺德县北?公社汽车配件厂”到后来的“顺德县北?公社电器厂”。在那个还没有开始改革开放的年代，何享健什么苦都吃过，为了推销塑料瓶盖，没日没夜地坐火车跑向全国各地，睡澡堂和车站，吃难以下咽的干粮或干脆饿着。

美的的发展史自此发端。在随后的十多年里，这个生产组转产发电机的小配件等，而何享健开始走南闯北地找市场，在这期间，他磨炼出了对市场的敏感嗅觉。

1980年，何享健正式涉足家电制造业，为广州第二电器厂生产电风扇零配件，拉开美的发迹的序幕。在这个过程中，他发现，生产电风扇并不是很难。于是，同年11月，美的的第一台40厘米台扇问世，当时叫“明珠”牌。也许是对这个牌子不很满意，何享健发起征集商标，“美的”、“彩虹”、“雪莲”，最终定为“美的”。他于1981年8月注册商标，同年11月工厂更名为“顺德县美的风扇厂”，自任厂长。从资料看，这一年共生产风扇13167台，产值328.4万元，利润41.8万元，员工251人。

1984年，工厂开始生产塑料转页扇。这件事情让美的颇为自豪，转页扇通常称为“鸿运扇”，其风力柔和，摆放灵活，并设有跌倒安全装置，适合睡眠时连续吹风使用。同年成立“顺德县美的家用电器公司”，何享健任总经理。1986年，美的转页扇开始出口香港。

1985年5月，何享健到日本考察家电业。此后，美的引进日本的生产技术和管理方法，同时开始与日本企业展开合作。也是在这一年，4月8日，美的成立了空调设备厂，开始了窗式空调机的组装生产。1988年美的电器公司实现产值1.24亿元，成为顺德县十家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元。美的从一开始就采取出口和内销两条腿走路，这给它经营上很大的灵活性。1993年美的上市获批，成为中国第一家上市的乡镇企业。

1997年遭遇最大危机

1990年到1994年期间，美的空调销售排名处于行业第3位，然而到了1996年，竞争加剧，美的空调销售排名下跌到第7位，企业年产值从25亿元之后大幅下滑到20亿元。当时，第一是春兰，第二位是华宝，第三则是格力。

1997年，对于何享健而言可能是终身难忘的，这是美的历史上最大的一次危机。当时美的的产值为29亿元，在临近30亿元的时候，何享健明显地感受到增长的瓶颈。当时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类，共计数百个产品。全部由公司一级调配，被内部形容为“统筹统销”，实际上就是何享健一人管理生产和销售。

同时有传闻说，顺德市政府有意让科龙兼并美的。事后何享健解释为误传：实际上是当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让其出任总经理。当时，他坚决反对被兼并，“我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变”。反复思考之后，何享健决定引入松下实践的事业部制。1997年开始，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。何享健下放权力，由事业部负责生产制造及销售。并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。

从1997年开始，何享健基本上就退出了对美的日常经营活动的管理，何享健认为，“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”而后来美的电器董事局副主席、总裁方洪波就在这个阶段脱颖而出。随后，美的集团的管理方式更加现代化，出现了股权激励，职业经理人，主动引入高盛等重大企业改革，何享健可谓与时俱进，最终促成美的成为名副其实的家电王国。

专注家电逃过一劫

低调的美的在2008年进行了两次重大资本运作。当年年初，美的电器用16.8亿元收购小天鹅，成为国内仅次于海尔的第二大滚筒洗衣机产能基地。7月，美的又宣布牵手美国空调巨头开利，共同拓展海外市场。

在收购兼并如家常便饭的家电行业，素来稳健经营的美的却在收购兼并上命中率极高。迄今十余起大手笔收购对象，无一不是业界称雄一方的诸侯——东芝、万家乐、华凌、荣事达、小天鹅。令人惊奇的是，这些当时濒临死亡的企业竟然依靠美的而全部起死回生，实现了双赢。

收购华凌让美的进入冰箱行业，并购荣事达则扩张了美的冰箱产能，同时切入了洗衣机业，收购小天鹅帮助美的确立洗衣机的行业地位，收购重庆美通让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。

在国内家电企业一窝蜂涌向电视、手机制造之时，何享健保持了最大限度的克制。2004年前后，美的集团也一时头脑发热扎进了汽车产业，还在全国洽谈电力、高速公路、锅炉等项目。但2004年下半年，他突然坚决地否定了自己之前的决策，停止所有客车之外的项目，而后旋即将客车项目转手。这让美的在随即到来的宏观调控里逃过一劫。

美的把所有的收购兼并都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，把区域布局更合理。何享健很专注，“中国白色家电的市场需求很大，能做好白色家电就已经很不容易。”

大胆放权给职业经理人

与何享健同一时期创业的企业家们，现在都面临着接班人的问题。而早在十多年前，他就已把企业未来接班的问题部署好。

国金证券首席家电分析师王晓莹分析认为，美的很早就开始实施职业经理人管理体制，经过10多年的培养和历练，此次接班水到渠成。

何享健的愿望是把美的做成百年老店。不同于其他企业家，这位上世纪40年代出生、经历了众多社会变革的老人家，具有既传统又开放的思想。2009年，这位67岁的顺德老人把美的电器董事局主席的职位传给了小他25岁的外省人方洪波，他自己开始逐渐退居幕后。

2004年底，曾有消息称，何享健的独子何剑锋将进入美的集团董事会，但最终公布的集团内部调整结果显示，何剑锋并没有进入董事会。至今，美的集团的决策层里都没有何享健的亲属，何说，一个都没有。

目前，何剑锋已独当一面，自己创业，成立旗下拥有深圳上市公司上风高科的盈峰集团。

何享健非常喜欢打高尔夫球兼很低调，其女儿亦非常朴实无华，不像暴发户心态的其他富二代。

现年44岁的方洪波在1992年加入美的，从基层员工开始历练。他一向予人安守本分的印象，声誉不俗。

1997年，美的遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，何享健当时力排众议，起用方洪波，使其主管美的空调国内销售业务。事实证明，何的决定是正确的。方洪波上任的第二年，美的空调销量剑指三强，达90万台，增速200%，美的一举奠定其空调行业一线品牌的地位。他先后担任美的空调事业部内销总经理、空调事业部副总经理和总经理、美的电器副总裁及副董事长、美的电器董事长和总裁等职。在其带领下，美的空调业务位居全国第二，近年收购小天鹅、荣事达等，进入洗衣机和冰箱领域，令美的集团于2010年收入过千亿元。

目前美的分公司的负责人全部是职业经理人，像方洪波这样从普通员工到上位的不在少数。何享健在2009年就十分肯定地表示：“美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。”这不得不让人佩服他的勇气。

放权后，何享健每年有很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。即使是回到集团总部，在参加日电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余，也总是自己一个人开着车到处在各个事业部之间转悠，找管理层谈话。

美的集团新一届董事会成员的特色是高学历、年轻化且平均服务年资都在15至20年。这些董事多在1990年代初期就加入美的集团，不乏硕士学历，正处于35至45岁左右的事业黄金期，对美的集团抛弃家族企业思维，朝制度化及现代化公司治理，具有正向意义。

在上世纪80年代，美的的年增长率为60%，1990年代在一个不同的基数上，年增长率为50%，2000年之后，年增长率仍然达到了35%，2010年跨越1000亿大关

美的交棒让人眼前一亮

何享健交棒给职业经理，其千亿元企业没有“父传子”，子女只持股不参与日常管理，被视为中国民企去家族化的试验。

管理专家王吉鹏认为，美的职业经理人接替企业创始人，开了中国民营企业传承的先河， “资产超千亿元的民营企业中，据我了解，这是第一家”。

出于传统的家文化影响，中国企业具有浓厚家族色彩。不仅在企业管理中，存在“上阵父子兵、打虎亲兄弟”的现象，在企业交棒时更是非子女非亲人不交。这一点，不独内地，港台，海外华人同样如此。

香港不少上市公司依然奉行家族成员世袭法，家族成员如果不和，直接影响上市公司运作的例子屡见不鲜。

而且，不是所有的后代都有接棒的意愿。2009年，苏州一名青年因为爷爷一再要其放弃钟爱的动漫，为继承家族企业作准备，愤而不从自断四指。在价值多元、选择多元、机会多元的今天，并不是所有的企业家后代都愿意接过父辈的枪，投身于企业管理。强求接棒，风险好比“醉驾”。还需正视的是，并不是所有后代都有接棒能力。现在不少知名民营企业都把培养二代接班人提上了议事日程，甚至一些地方还主动帮助企业培养。但先天禀赋、青少年时期的成长，已经让一些企业家后代离企业越来越远，临时抱佛脚式的“交棒培训”也无济于事。

“一个成功的企业家，其成功是由三部分组成的。其一是创业，把事业做大;其二是守业，把事业做强;其三则是传业，把事业做久。很多企业家，艰难困苦，玉汝于成，‘做大做强’后，由于选错了接班人，让企业没能‘做久’，类似遗憾并不鲜见。创业在我，守业不必在子孙，现代企业家应有这样的境界。既然专业的人更能做好专业的事，为什么非要把后代拉上前台呢?这既是对子孙不负责，也是对企业员工，特别是跟着自己创业的一帮元老不负责。”

来源：益阳信息网返回搜狐，查看更多