「美团」如何激励人才？

（图片来源：摄图网）

作者|王江霞  来源|易参（ID：YC-Inssent）

互联网大厂股权激励

互联网大厂在过去二十年里都是中国新经济的先锋。它们通过创新性的技术和商业模式快速膨胀。它们所创造的 App 和网站，构成了每一个人的生活。

在中国互联网增长最快的十年里，期权激励计划曾是“一夜暴富”的同义词。在互联网大厂崛起的过程中，也诞生了一大批随它崛起的新阶层。

在上升时代，期权制度可以让公司与员工双赢。互联网大厂通过期权来撬动人才，人才也希望获得它们的期权，分享造富机器的红利。

如今，期权制度似乎仍然无往不利，但也悄然发生了一些变化。而这些变化，就隐藏在互联网大厂的期权制度之中。

对此，易参启动了互联网大厂的股权激励研究，理解一个个市值数百亿千亿美元、渗入上亿人生活的公司的股权激励究竟如何运作和管理，希望可以对创业公司带来一些启发。

本文属于易参「互联网大厂股权激励」系列栏目的一部分，将定期推出。

前段时间有件事情很有意思。

今年以来，“共同富裕”已经成了国家的共识。后来王兴在朋友圈写道，“共同富裕”本来就植根于美团的基因之中。他表示，“美”意味着“好”，“团”意味着“一起”、“共同”，所以“美”和“团”合起来就是“一起更好”。美团从创立之初的核心理念，就是“共同富裕”。

王兴谈“共同富裕”得到了很多网友的调侃，网上还出现了各种对互联网公司名字的重新解释，疯狂蹭“共同富裕”的热点。但是，从美团历年的人才激励措施上看，美团确实在践行“共同富裕”。

本场直播我将会从 王兴的人才观、美团如何挖到牛人和美团如何激励人才 三个方面，跟大家分享美团的人才激励制度。

王兴的人才观

王兴极其看重人才。王兴认为一切事情都是人做成的，人是美团最重要的产品，也是美团最大的资产。王兴对人才的看法，可以归纳为“TOP”人才观。

“T”：“和高人聊，从书上学，在事上练”

天赋才能，被王兴排在人才成长的第一位。

在王兴看来，多数人的努力程度根本轮不到拼天赋。“智”不是一成不变的，一部分来自天赋，另一部分是后天习得。因此美团内部有句老话，“和高人聊，从书上学，在事上练”。

“和高人聊”：找标杆，通过和同行、非同行、公司内外部的高人交流，可以获得书中没有的鲜活信息。当年创立美团后，王兴不断学习如何管理公司，他会找最好的企业家学习。如今，“和高人聊”已经成为美团人的必备技能。

“从书上学”：刚入职美团的新人会发现，这是一家极其强调读书学习的公司。读有效的好书，可以建立稳固有体系的框架，避免犯下重大错误。

王兴曾在美团一次内部分享中谈到他对读书的认识。他认为，要在选书上多投入、多花时间，要读经典和基础的书。

美团有个广为人知的必读书单 ——“四大名著”。

四本看似基础的书，背后是重要的职场底层能力：《高效能人士的七个习惯》—— 基本职业素养，《金字塔原理》—— 逻辑和结构化思考，《用图表说话》—— 图形化高效的信息表达，《学会提问》—— 批判性思维。

美团联合创始人、高级副总裁王慧文曾说：“只要你应用正确的方法，即便是一个智商非常普通的人，也会表现得像一个天才一样”。

“在事上练”：顾名思义，就是美团业务众多，给了美团人足够多、足够复杂的锻炼机会。例如在外卖配送业务一路成长为 SVP 的年轻管理者王莆中，以及从酒店旅游、美团买菜到社区团购多个新业务征战的创业元老陈亮，都是在一线业务中不断输出自己的价值。

“O”：依靠“企业家精神”抓机会

美团在发展过程中一直都在试探“无人区”。消费者的新需求和互联网的发展，推动美团孵化新业务，挑战更大、更难的机会。

怎样抓住下一个机会？“企业家精神”很重要。

美团联合创始人、高级副总裁穆荣均曾在美团内部分享过他对机会的认识：“所有伟大的机会都来自于未来、来自于未知，而非来自于既有。所以，今天我们做的所有事情，是公司原来没有做过的，也是没有其他人做过的。正因如此，我们整个业务才能取得今天的成就。”

在王兴看来，一位哈佛大学教授对“企业家精神”的定义非常准确：企业家精神是一种追求，追求的是机会，最重要的特点是不考虑当前控制的资源。 

然而，企业或者业务的成功，只有“企业家精神”是不够的。王兴认为，企业家精神是必要条件，“企业家精神+资源获取能力+经营能力”才是充要条件。

“P”：组织和个人互相有耐心

在美团的人才梯队建设中，王兴多次强调“长期有耐心”的价值。“我认为最靠谱的事情还是得有耐心，我们得找有耐心的人，没有经验不要紧，他只要相信这个行业，愿意学习，愿意花工夫，我们可以给他时间，给他成长的机会，或者尽我们所能去培养他。”

王兴所说的耐心包含两个方面：一是组织对个人的耐心，二是个人对组织的耐心，两者都很重要。在王兴看来，有些组织不够有耐心，是缺乏正确的判断。一件事情丢给一个人做，不到一年就要拿下，这是不可能搞成的。反之，个人对组织也要有耐心。如果一个人急于取得进展，换去做其他事情，反而可能消耗个人精力、不利于积累。

美团“长期有耐心”的企业文化被外界熟知，王兴认为这是“道”层面的竞争战略。“基本上你的时间维度越长，竞争对手就越少。”

在创始人王兴的人才观的基础上，美团也逐步形成了自己的价值观体系：以客户为中心、团队合作、拥抱变化、诚信、敬业、勤俭、学习成长。

美团如何挖到牛人

美团在成立没多久就经历了“千团大战”，后来美团能从千团大战中胜出，离不开一个人：

干嘉伟。

干嘉伟，江湖人称“阿干”，曾是阿里巴巴第 67 号员工、前阿里巴巴销售副总裁、中供铁军代表人物，后来加入美团，担任美团 COO，把自己地推经验和组织管理经验也带到了美团。

那么，王兴是如何挖到干嘉伟的？

首先，王兴对人才非常有耐心。当初王兴为了挖到干嘉伟是到杭州六顾茅庐，费时半年，后来干嘉伟形容王兴找自己就像是“理工男找老师傅”。

其次，干嘉伟认可王兴和美团。除了王兴，拉手网创始人和其他猎头也找过干嘉伟，但是干嘉伟都拒绝了。因为干嘉伟认为，公司最重要的就是创始人、一把手，他觉得王兴很认真很靠谱，而且美团的战略是没问题的。于是他就问了自己三个问题：这事儿大不大？王兴以后能不能排到互联网前十？他们是不是正好缺我？

干嘉伟认真分析了这几个问题得出了结论：第一这事儿大，第三产业未来肯定会超过第二产业，机会大；第二，相信王兴的潜力；第三非常缺，美团非常缺乏好的架构，而自己正好拥有比较好的组织管理能力。干嘉伟认为自己在阿里十年的这些经验，如果用到这批人身上，应该会很有成就感。

总的来说，干嘉伟之所以加入美团，除了王兴的六顾茅庐，还有他自己认可美团的三大卖点：一是行业机会，干嘉伟在阿里抓住了 PC 互联网的机会，而美团可以帮助他抓住移动互联网的机会；二是他在美团可以施展才华；三是他认可王兴这个人。

对创业公司来说，可以借鉴的地方在于：牛人是目光长远的，他们更看重未来的发展，而不是当前的利益。因此，只有牛人认可公司的发展和创始人的能力，股权激励才能更加吸引人才。一个牛人都不相信公司的发展，他还会相信公司股权的价值吗？肯定不会。

结合易参的客户研究，我们发现，牛人跳槽到创业公司，一般会看重以下三个方面：

看业务：业务是否有很大的发展前景；

看团队：团队是不是聚集了各业务领域的优秀人才，以及未来是不是能发挥出自己的优势；

看薪资：如果牛人觉得公司满足以上两个条件，甚至会愿意降薪进入公司，所以很多创业公司都会采取现金 + 股权的形式引进牛人。

美团如何激励人才

美团早期实施过两次全员持股，一次是 2011 年，一次是 2012 年。

当时美团员工获取股票的条件只有司龄，即：正式发布全员持股通知时，员工的入职时间满 6 个月。以 2011 年为例，在当年 11 月 1 日之前签署劳动合同、满 6 个月并且依然在职的正式员工，可拥有第一批期权发放资格，首批期权每人发放 500 股。这批期权按照 4 年时间兑现，满 1 年兑现 1/4， 第二年开始每季度兑现 1/16，直到 4 年兑换完毕。当时参与股权激励的员工总人数在 2000 人左右。

美团早期的全员持股，是按照入职时间算的，与职级没有关系。早期的美团员工，如果有一定的职级，获得的股票收益会比较高。员工如果做出过重大业绩，那收益就更多了。

💡全员持股的优劣势

优势：具有普惠性质，大多数员工都能够得到激励，尤其是对于职级较低和司龄较短的员工而言，能够起到激励作用。

劣势：首先股权资源有限，这样分到每个人手上的股权就很少，对于高职级员工而言容易产生激励不足的反向效果。其次对于企业而言，管理成本大，因为激励人数众多，人员流动性大，行权管理复杂，容易出现纠纷。

要不要做全员持股：1、结合公司发展状况，是否处于特殊时期，一般规律是早期普惠激励 + 后期重点激励；2、公司内部管理流程是否足够规范，有能力进行股权管理。

但是，美团的全员持股也引发了一些期权纠纷。

其中影响较大的一起期权纠纷，当事人刘继汉在一次的股权激励计划中获得了 35000 股期权。刘继汉本来是城市经理，所获期权属岗位期权，但随后他的岗位发生了变化（降职），他的期权也随之受到了影响。刘继汉在后期的媒体采访中表示正是期权的变化，向公司提出了离职。

2013 年 8 月 21 日，刘继汉从美团离职，接到美团的行权通知：“截止 2013 年 5 月 10 日降职，您可行权的股数是 6562，行权价 0.4 美金/股，行权金额为 2624.80 美金”。对于这样的行权数量，刘继汉表示无法接受，通过邮件与公司沟通。

与公司沟通无果后，从 2014 年开始，刘继汉先是向法院提起股权诉讼，历经仲裁、驳回、起诉、驳回、再起诉等程序。在诉讼过程中，越来越多同事来找他了解情况。据他统计，很多美团前同事“忘记行权”原因是：“离职后美团公司无人通知”或“申请后无人处理，当再问时被告知，行权已过期、不候”等等，因此越来越多的员工加入了这场期权纠纷中。

这些期权纠纷发生之后，美团对自己的股权激励计划的退出机制做了更完备的设置，并在上市招股说明书中一并披露，其中包括美团的三大股权激励计划，即首次公开发售前雇员股份激励计划、首次公开发售后购股权计划以及首次公开发售后股份奖励计划。

在这三份激励计划中，美团已经对股权激励计划的退出机制进行了完善。明确约定若公司解雇员工，员工的所有激励权益直接取消；若员工因其他原因离职，如自动请辞、跳槽等，员工可以在离职后 90 天内对已成熟的期权进行行权；同时公司还做了一个比较有人性化的处理，即如果员工在职期间死亡或丧失行为能力，则其人或法定代表人等的行权期限将被放宽到 12 个月。通过对一般离职规定 90 天的行权期限，且将该规定及时告知员工，美团至少可以规范性地处理离职期权，避免与离职员工之间发生“通知不到位”、“不知道可以行权”等纠纷。

与此同时，美团近几年一直在对人才激励制度进行适时的调整。

2021 年，美团开始实施“扁平职级，宽带薪酬”为原则的新职级与激励体系。

在职级体系上，从原来的「M+P」双职级序列，改为「L 单职级序列」；在激励体系上，实施「宽带薪酬」、「四个一」的激励模式。每一职级对应的薪酬区间变宽，并提供一年四个激励窗口，从不同维度对员工进行激励，让员工在本职级内也能得到充分的薪酬激励。

一次年度现金调整及股票授予：基于对员工的综合判断（业绩贡献、潜力、文化价值观等）给予差异化的年度现金增长和年度股票授予，确保薪酬竞争力的同时体现差异化及 Reward Long-term；

一次晋升及晋升调薪：对获得晋升员工的薪酬调整，体现跨职级的能力提升和职责扩大；

一次秋季特殊调薪：由管理者对特别优秀（例如做出特别重要贡献、成长特别迅速等）的员工给予小范围现金调薪，强调薪酬激励的差异化和灵活性；

一次年终奖激励：基于公司整体、组织和个人的绩效表现，管理者进行差异化的年终奖分配，激励认可员工做出的年度业绩。

最新的扁平化和薪资体系，能够让员工在 1 年内有机会享受到 4 次薪酬调整机会，这样员工做出来的成绩可以得到更多、更及时的正向反馈，从而激发员工去创造更多成绩。

总的来说，美团善于在不同时期采用不同激励政策，以满足公司在不同发展阶段的人才需求。

在千团大战时期，采用普惠式激励政策即全员持股方式以激发员工斗志；在稳健发展时期，不断完善自身激励体系，并采用重点激励政策，对公司有重大贡献的员工进行激励，同时采用现金激励 + 股权激励的方式，让员工更能获得成就感和满足感。

编者按：本文转载自微信公众号：易参（ID：YC-Inssent），作者：王江霞