企业经营决策

企业经营决策(Business Decision of Enterprise)

　　经营决策是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。

　　经营决策是企业管理全部工作的核心内容。在企业的全部经营管理工作中，决策的正确与否，直接关系到企业兴衰成败和生存发展。

　　经营决策的内容包括：

　　（一）按决策问题在经营中所处的地位分

　　1.战略决策

　　2.战术决策

　　（二）按决策的归属分

　　1.高层决策

　　2.中层决策

　　3.基本决策

　　（三）按决策问题出现的重复程度分

　　1.程序性决策

　　2.非程序性决策

　　（四） 按决策目标与所用方法分

　　1.计量决策

　　2.非计量决策

　　（五）按决策问题所处条件不同分

　　1.确定型决策

　　2.风险型决策

　　3.不确定型决策

　　经营决策方法是企业进行经营决策的科学手段。随着决策的实践和决策理论的发展，决策方法也正朝着定性和定量两种方向发展，并交替运用，相互补充，成为科学决策的两大支柱。

　　(1)定性决策方法

　　定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。它直接利用那些在某方面具有丰富经验、知识和能力的专家，根据已知情况和现有资料，提出决策目标和方案，做出相应的评价和选择。这种方法主要适用于那些难以定量的决策问题，同时也可对某些应用定量决策方法做出的决策进行验证。定性决策方法常用的有以下几种：

　　①经验决策法。这是一种最古老的决策方法，由于它简便易行，在现代企业经营决策中，仍然经常使用。特别是对那些业务熟悉、工作内容变化不大的专家，往往可以凭经验做出决策，并且能取得良好的效果。

　　②德尔菲法。这种方法是美国著名的咨询机构兰德公司于20世纪50年代初发明的。它的核心组织形式是：不把专家召集在一起开会讨论，而是发函请一些专家对一定的问题提出看法和意见，被征询的专家彼此不相知。收到专家们回答的意见后加以整理分析，再分寄给专家们继续征求意见。如此重复多次，直到意见比较集中为止，以据此做出决策。这种方法可以使专家们毫无顾虑，各抒己见，同时又能把较好的意见逐步集中起来。

　　③头脑风暴法。这是邀集专家，针对确定的问题，敞开思想、畅所欲言、相互启发、集思广益、寻找新观念，找出新建议。其特点是运用一定的手段，保证大家相互启迪，在头脑中掀起思考的风暴，在比较短的时间内提出大量的有效的设想。它一般采取会议讨论的形式，召集5～10名人员参加，会议人员既要求有各方代表，又要求各代表身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力。会议由主持人首先提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见，会上对任何成员提出的方案和设想，一般不允许提出肯定或否定意见，也不允许成员之间私人交谈。会议结束后，再由主持人对各种方案进行比较，做出选择。

　　④集体意见法。这种方法是把有关人员集中起来以形成一种意见或建议。与会者发表的各种看法，其他人可以参加分析、评价，或提出不同看法，彼此之间相互讨论、相互交流、相互补充、相互完善。会议主持人还可以根据发言者的个人身份、工作性质、意见的权威性大小等因素对各种意见加以综合，然后得出较为满意的方案。

　　(2)定量决策方法

　　定量决策方法是建立在数学分析基础上的一种决策方法。它的基本思想是把决策的常量与变量以及变量与目标之间的关系，用数学公式表达出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得决策答案。

　　①确定型决策方法。确定型决策是指决策的影响因素和结果都是明确的、肯定的。一般根据已知条件，直接计算出各个方案的损益值，进行比较，选出比较满意的方案。

　　②风险型决策方法。风险型决策方法一般先预计在未来实施过程中可能出现的各种自然状态，如市场销售状况可能有好、中、坏三种，估计这三种状态可能出现的概率。然后根据决策目的提出各种决策方案，并按每个方案计算出在不同的自然状况下的损益值，成为条件损益。最后分别计算出每个方案的损益期望值，进行比较，择优选用。具体方法有两种。

　　A．决策表法。决策表法是利用决策矩阵表计算各方案的损益期望值，进行比较的一种决策方法。

　　B．决策树法。决策树法是利用树枝状图形列出决策方案，自然状态，自然状态概率及其条件损益，然后计算各个方案的期望损益值，进行比较选择。

　　决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和概率枝组成，其决策步骤如下：

　　第一步，绘制决策图。首先由决策点开始用符号“口”表示，由左至右展开，从决策点引出方案枝，有多少方案就有多少分枝。然后在方案枝后面接上自然状态点，用“o”表示。从自然状态点联系出可能遇到的自然状态，称为概率枝，把可能出现的概率写在上方。如此顺次进行，直到最后的概率枝为止。最后，在最终的概率枝末端上写上它的条件损益值。

　　第二步：计算期望值。从右往左按逆向顺序进行计算，把结果填在自然状态点上。计算时，如果有投资额，则应减去投资额，并将投资额写在方案枝下方。

　　第三步：比较不同方案的期望值，选出合理决策方案。保留期望值最大的方案，未被选用的方案用两条平行短线截断，称为剪枝。

　　企业经营决策的程序，即企业经营决策的过程。科学的决策必须遵循一定的工作程序，才能使决策科学化和规范化，才能避免决策的盲目性和主观随意性，取得应有的效果。

　　企业经营决策的基本程序可分为四个步骤：

　　①找出问题，确定目标。即进行调查研究，分析问题，找出要解决问题的关键，据此确定决策目标。决策目标可分为必达目标和争取要达到的目标。根据决策实践，决策目标的确立要注意几个问题：一是要分清主次，抓住主要目标；二是要保持各项目标的一致性，相互配合和衔接；三是目标要尽可能明确、具体，力求数量化，以便衡量；四是要明确规范好决策目标的约束条件。只有综合、全面考虑各种因素，目标才有可能实现。

　　②拟订被选方案。即根据决策目标要求，寻求和拟定实现目标的多种方案。拟订方案时必须注意：一是尽可能多的提出各种不同方案，以供分析、比较和选择；二是拟定方案是一个创新过程，既要实事求是、讲求科学，又要勇于突破常规、敢于和善于创新；三是要精心设计，在技术上、经济上有较详细的论证，考虑到每个方案的积极效果和不良影响，摸清潜在的问题。

　　③评价和选择方案，做出决策判断。即从被选方案中选出一个比较满意的方案。在方案的评价和选择中，要注意以下几个问题：一是要确定评价标准，凡是能定量化的都要规定出定量标准；难于定量化的，要尽可能选出详细的定性说明；如果利用评分法作为综合评价，就要规定出评分标准和档次等。二是要审查方案的可靠性，即审查所提供的资料、数据是否有科学依据，是否齐全和准确。三是要注意方案之间的可比性和差异性，把不可比因素转化为可比因素，对其差异着重比较与分析。四是要从正反两方面进行比较，考虑到方案可能带来的不良影响和潜在问题，权衡利弊，做出正确的决断。

　　④方案的实施与追踪。方案一经选定，就要组织实施，落实责任到人。在执行过程中，要了解实施状况，采取措施或调整方案，以达到预期决策目标。

　　运筹帷幄，决胜千里，刻划了战略决策对战争胜负举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，公司决策稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，适时做出适当准确的经营决策，已经成为决定公司能否立于不败之地的关键。

　　孙子讲：“胜兵先胜而后求战。”意思是说先使自己立于不败之地，然后再寻找机会战胜敌人。同样的道理，公司经营者要想决策正确，必须首先要弄清使众多公司马失前蹄的7大经营决策陷阱到底是什么呢?然后再来寻找公司如何绕过这些暗礁险滩的决策。

　　陷阱之一：对竞争环境的错误判断。许多公司经营者错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业的领先地位，呼风唤雨，得心应手，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。要避免由于误判竞争环境而导致决策失误，首先在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者统统纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营决策的正确制定提供可靠有效的信息平台。

　　陷阱之二：有失偏颇的假设前提。许多公司经营者将自己的决策建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新经营决策的前提假设。人们经常说的好药看错病指的就是此类现象。公司经营者要想摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的经营决策便潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体经营框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于公司经营目标重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。

　　陷阱之三：竞争优势的自我削弱。源自于采用一成不变的公司经营目标，或者用静止的观点来看待经营目标，导致公司不能适应外部环境的变化，公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。因此，公司经营者必须树立一种全局和动态的意识，把公司的经营活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。并要拓展公司活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法协调公司的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才能使公司在市场上保有可持续的竞争优势。

　　陷阱之四：盲目扩张自损价值。公司经营者往往屈从于不顾自身条件而一味追求多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了公司的价值基础。要想使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本，是公司竞争优势的源泉。所以在公司多元化的进程中，务必使新的业务领域熊得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。

　　陷阱之五：受制于组织结构。在传统的公司组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在公司经营决策的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要想跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整体系统，主导核心流程，真好比蜀道之难。而要突破此类困境，需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造。营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定经营目标氛围，找出经营目标涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构．才能窭破落管．俸组织的各个部门珠联壁合．运转自如．

　　陷阱之六：失控。公司失控通常有两个原因：一是公司盲目追求某些主观性很强的目标；二是公司决策控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的经营决策监控流程由三部分组成：确定公司具体经营目标并做出相应的经营决策；实施决影以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在经营决策制定和控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。要使经营决策实施处于可控状态，必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在经营决策制定和控制问通过信息，在经营决策实施和控制问通过行为来完成整个经营决策的控制体系。并且要营建与公司经营目标一致的公司文化，完善相应的激励机制，并建立有效可行的行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，时刻保持公司组织在变革环境中不可或缺的灵活性。

　　陷阱之七：领导失效。在公司决策的实施过程中，强有力的公司领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少公司的经营决策者要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在公司实现经营决策时亟需的那种强有力的领导才干。如此公司往往陷于束手无策的尴尬境地，公司的经营决策也往往成为可望而不可及的空中楼阁。要成功地领导公司达成既定的经营目标，公司经理必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达公司的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定公司的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现公司经营目标奋力争先；另外，还要不断总结经营决策实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使公司上下同心同德，朝着既定的经营目标稳步迈进。

　　为了便于公司经营者真正弄清上述七大陷阱，我们还是用巨人公司的失误来具体分析。赫赫有名的巨人集团的失误，首先在于陷入了第一个陷阱，错误地判断竞争环境，在九十年代中期经济过热的情况下，盲目乐观，认为房地产有暴利可图。从而不顾自身的核心能力，错误地把公司未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。这就是盲目多元化，自损公司价值，这样就掉迸了第四个陷阱。而且巨人公司在公司规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用原来的管理方式，根本无法适应公司发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法协调产生整体效应，而这恰恰是第五和第六个陷阱。当房地产项目导致公司资金短缺时，巨人公司的决策层不是果断下马，而是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。这恰好落入了第二个陷阱。结果是非但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。如此种种的决策错误缠身，也就注定了巨人公司后来的灭顶之灾。

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