普勒简述“卓越公关理论”

14.参与而非专制的组织文化：

四、卓越公关的效果层面：

15.微观层次的各种计划符合传播目标

16.雇员的职业满意度高

17.在宏观层次上降低了管理、压力及诉讼费用

”卓越公关理论”包含了十大原则：

1.公共关系人员参与组织战略管理。

富有成效的组织通常制定长期的战略计划，这种战略计划使组织能够确定适应于自身环境的目标和任务。卓越的公共关系部门参与这种战略计划的制定过程，它帮助组织了解那些影响组织目标和任务的环境，这里的环境是指组织的战略公众。开展战略性公关工作的组织能够针对组织可能出现的威胁和机遇，策划战略传播计划，寻求与内外公众建立良好的关系。与战略公众建立良好关系可最大限度地扩展组织追求自身目标的自主权，为组织节省因关系不好而产生的法律诉讼等费用，赢得来自捐助者、顾客、股东和立法者的支持，为组织创造效益。

2.公关人员在组织中拥有一定的权力或向高层管理者直接报告的权力。

公共关系战略管理必须是组织整体战略管理的一个不可分割的组成部分。为此，公共关系部门有权按照专业分工原则开展工作，而不受非公共关系部门的影响。当公共关系部门拥有这种权力时，高级公关经理就成了组织高层管理团队中的一部分。富有成效的组织设置独立的公共关系部门，高级公关经理拥有实权或随时能够接近高层管理者。

3.整合的公共关系功能。

很多组织有时不只有一个公共关系部门，这通常是由于历史原因而非战略性考虑。它反映了组织使用公共关系功能时所面临的与公众的一些尖锐问题。与此相反的是，卓越的公共关系部门能把各种公共关系功能整合到一个部门或建立一种机制来协调各部门的公共关系工作。公共关系唯有在一个整合系统中才能针对不断变化的战略目标，策划出新的战略传播计划。

4.公共关系作为一种管理功能独立于组织的其他管理功能。

很多组织将公关功能分割到诸如市场营销、人力资源、法律事务或财务等部门。当公关功能从属于其他管理功能时，它就得不到战略管理，不能有效地使用传播资源。公关人员可以向组织其他管理部门就其与相关公众的传播沟通和关系问题提供建议，但它如果要这样做，它就必须独立于这些管理功能。

5.公共关系部门由一位管理人员而不是技术人员来担任领导。

公共关系人员在组织内扮演两种角色:制定战略传播计划的管理人员和编写、制作传播沟通材料的技术人员。如果没有管理人员来协调组织的公共关系活动，公共关系部门就不可能成为组织战略管理的一个组成部分。卓越的公共关系部门必须至少有一位高级经理，他能综合规划指导公共关系工作，或由组织高层管理者中的成员来负责。

6.公关工作采用双向平衡的模式。

双向平衡的公共关系模式强调公关工作要建立在调查的基础上，通过传播沟通解决与战略公众的冲突并增进彼此的了解。卓越的公共关系部门采用双向平衡模式来开展大多数公共关系活动，尽管它们时常将双向非平衡模式的因素融于其中。

7.内部传播沟通有一种平衡体制。

组织内部的传播沟通对于组织的有效管理十分重要。卓越的组织在管理架构中实行开放的政策，给员工自主权，让他们参与决策。这些组织还有参与性的平衡体制。组织与员工的平衡传播沟通提高了员工对工作的满意度，因为他们的目标已被包容在组织的目标之中。

8.担任管理角色和开展双向平衡。

公关工作的人员需要足够的知识背景。卓越公共关系部门中的公关人员一般掌握公共关系知识的理论体系。他们中有些人是通过经验的积累、自学或专业研修来获得这种知识。然而，越来越多的公关从业人员正从大学的公共关系专业课程中获取这些知识，今后这种情况会愈加普遍。卓越的公共关系工作还需要专家的支持，这些专家不仅有专业知识，而且活跃于专业协会，熟悉专业的发展情况。

9.公共关系工作角色有多样性。

多样性的原则揭示了富有成效的组织在内部与其在外部环境中一样，能包容多样性。多样性在公共关系工作中尤为重要，因为公关部门要与各种类型的公众进行交流。卓越的公共关系部门在各工作角色中既有男性公关人员，又有女性公关人员，他们可来自不同的种族或不同的文化背景。卓越公共关系部门并不把女性或其他少数民族的公关人员仅限于同女性或其他少数民族的传播沟通项目中，相反的，多样化的公关人员参与着所有的公关工作。

10.职业道德和社会责任感。

组织工作若要富有成效，它们除了要创利或有效地实现自身的目的外，必须对社会和它们的公众负责。工作有成效的组织有责任与受其影响的公众进行交流沟通。公共关系工作的一个基本职责就是确定这种与公众交流的社会责任，并监测组织对这种社会责任的落实情况，这一点在跨国组织中尤为重要，因为跨国组织面临不同国家的公众，这些公众对社会责任的理解不同，道德标准也不同，公共关系人员应使组织对这些情况有充分的认识。

经由几十年来不同学者在不同国家从事的研究证实，卓越公关理论已是一严谨且切合实际的公关基础理论。返回搜狐，查看更多