直击痛点

众所周知在传统超市界，有“生鲜赚流量，电器赚销售，个护和化妆品赚利润”的说法。但是永辉超市里，单价低的生鲜占据销售额的45％，同时，盈利和销售都在稳定上升。在渠道变革，零售环境竞争分外激烈的时代，这样优秀的财务数据建立的根基是什么？

三季度的业绩报告没有具体的运营数据，我们翻看之前几年的半年报和年报会发现几点：

1.稳定的毛利率，生鲜毛利率甚至在上升。

2.稳定上升的合计坪效和稳定下降的合计租金。之所以叫“合计”，是永辉超市几种超市业态下的综合坪效和租金，由社区店、卖场、大卖场（后被综合成红标店）和Bravo（后被记为绿标店）共同组成。

3.几大业态中着实蕴藏着的机会。

4.供应链衍生出更多的可能性。

但是永辉并不是无懈可击的，挑战仍然很多。

比方说是线下的发展一直受到线上的制约，因为线上的生鲜也受益于供应链带来的优势。上个月我用拼多多，花99块钱买了10只大闸蟹。这个价格是沃尔玛的三分之一到五分之一。送到家的时候完全是活的。顺丰从养大闸蟹的农家直送到我家的餐桌，这个效率也是超过我的预期的，因为完全是永辉的垂直化采购的路数，将养大闸蟹的的人和你的餐桌这条通路打通。

而拼多多本身的增长也是令人惊讶的，其月活用户数量在九月份达到了6200万，比天猫还要多，在电商类APP里面仅次于淘宝和京东。原因当然是价格便宜，并且拼单的方式借助微信传播，用户呈爆炸式增长。现在又开始扩展品类，据行业内的人称，拼多多的订单数已经达到淘宝的一半。我个人对这个说法持保留意见，但是毫无疑问，3万亿市场的生鲜的剧变，才刚刚开始。

其实盒马鲜生和超级物种对于超市业态的探索精神值得鼓励，但是我个人不是很看好。因为过去的超市人们认为足够大，就能一站式解决，并且大的超市价格便宜。而现在是我想要什么就能触手可及。在运营方面，盒马鲜生的位置都是租金较高的地方，但是店里面主要都是店员在收集网上下单的产品送到家里，等于是将每一平米的昂贵租金都分摊到了每一个订单里。

另一方面，盒马和超级物种主打的是海鲜，并不是刚需，更不是高频。餐饮的坪效或许更高，但是其本质只是业态的集合，所谓线上倒流到线下，概念可以说通，但是线上的人们消费主要是因为方便，那我为什么还要千里迢迢去线下买海鲜呢？网红的效应大过于其商业价值本质。并且里面产品单价还是太贵。

海鲜受到供应链的影响最大。在上海和杭州，盒马鲜生的海鲜大多都是舟山运来的，因此其扩张能力仍值得商榷。海鲜这种品类，供给不稳定，价格也不稳定，以海鲜为基础建立的商业根基不稳，就如同小肥羊将商业建立在内蒙古的羊肉，其扩张速度和商业价值就没有呷哺呷哺一样稳固。

综上所述，这类的业态博眼球可以，但是做大要受到供应链的限制，商业地产的限制，非高频刚需的生意也受到其他可选消费品的竞争。这类混合型业态玩的创新理念是沃尔玛一样的大而全，况且如果去看沃尔玛的财报，美国的沃尔玛平均门店面积也在缩小，并不能带来结构性的优势。

中国的供给是足够的，用户是喜欢便宜方便效率高的，剩下的就是看如何整合生产资料和生产关系了。现在很多人说电商的下半场流量贵了，抢不动了，所以导流到线下共同发展。

其实很多时候，是因为生意没有结构性的优势，没有足够深的护城河。或者是在战略上，透着对零售和消费的不了解。这个年代不是高毛利补贴低毛利的年代，也不是便宜的流量补贴昂贵流量的年代。而是通过经营效率让我的毛利比你低，还比你挣钱的年代。

摇旗呐喊不能长久的解决问题，因为零售是个苦差事，不是easy money。高筑墙，广积粮，才能缓称王。

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