企业班组长管理干部培训

德信诚优秀班组长管理实务公开课【课程大纲】

◆ 班组长的角色认知—明确你的工作与职责1、什么是基层干部2、自我角色认知3、班组长的三项具体职责4、班组长的工作流程5、优秀基层干部的技能要求

◆ 班组长的执行力—打造以结果为导向的执行班组团队1、什么是执行2、什么是任务，什么是结果？3、不结果的困惑4、执行的入口：外包思维5、结果第一，理由第二；锁定目标，专注重复；（电影分享：《喜剧之王》）6、结果思维 7、执行四步曲

◆ 班组长的沟通能力—班组管理的核心1、沟通的内涵和实质 2、沟通的目的3、沟通过程的原理模型4、沟通技巧检测及练习5、如何与上司、平级、下级间如何沟通

◆ 如何发现问题和解决问题：PDCA循环 & 8D方法1、PDCA循环内在精髓及操作要领2、8D发现问题和解决问题3、5W1H与五个为什么4、头脑风暴法应用

◆ 班组长的教导能力—领导者必善教导1、教导的含义、重要性和好处2、示范动作的七步教练法3、直观有效的现场演示法4、模拟实战的案例分析法5、高效工作教导五步法

◆ 班组长个人成长—从优秀卓越的成长之路

班组长培训篇第一章 班组长角色认知班组是制造企业中最基层的一级管理组织。班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政 管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及 各项行政管理工作。在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长 既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。班组长工作的好坏将直接影响车 间的整个工作，它关系到企业基础工作的建立和完善。班组长在企业中的地位和作用是十分 重要的。 第一讲 班组管理班组是制造企业的一个最基本的生产（工作）单位，班组管理工作是班组工作的最基本 的内容。班组长要全面掌握组管理所需要的知识。 一、什么是班组 1、班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织 在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员 工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。 2、班组的组建原则 班组的组建一般按照以下原则： （1）生产工艺化原则 生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同产品进行相同 的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长 进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺 点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金 多，协作关系复杂，容易出差错。 （2）对象专业化原则 对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程 的技术员工，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。它的优点是可以缩短产品加工路线和 生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是 员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。 （3）混合原则 混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。 总之，班级的设置要从企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要，要有 利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，要以劳动效率的提高和班 组长有效的管理来决定。 3、班组的分类 企业班组大致可以分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组-1-班组长培训篇4、班级和特点 （1）班组结构的显著特点——小 一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一二台，多的不过十几台； 生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是 班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。 因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，无论从哪个角度看，都显 得小。 （2）班组生产管理的特点——细 “细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。比如从生产任务的分解、落实过程 来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核 对象是车间；车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成 若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。可见，当班组接 到这个“小局部任务”时，它要把这个仍然具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员， 班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，班组的特点是：面向每一个人，把任务落实到 人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理中最细的一个层次。 （3）班组工作的特点——全 “全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。如生产工作要通过生产 组长落实到班组；工会工作要通过工会组长落实到班组；宣传学习要通过“宣传员”落实到 班组，成本核算要通过“经济核算员”落实到班组；安全生产、劳动保护和环境卫生要通过 “安全卫生员”落实到班组；企业内部的优化劳动组合，打破大锅饭的奖金分配等都要通过 班组长落实到班组等等。所以，班组工作是企业全部工作的缩影。 （4）班组长工作的特点——实 “实” ，一是指班组长不脱离生产；二是指班组长要解决班组内许多具体实际问题。班组 处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是“将” ，在干部中，班组长又是“兵” 。 他们是不脱产的“将” ，指挥一班人的“兵” 。班组长天天与组员、设备、产品打交道，所接 触的是员工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实际问题。比如在生产中，班组长一 方面要有技术，有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头人；另一方面，又要在生产 劳动第一线指挥全班人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业的生产工作、技术工作、 质量工作及其它各项工作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来实现。从各项意义上 来说，班组工作好坏，对企业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机，企业才能充满 活力。 二、班组管理的特征 班组管理是企业管理的基础，它是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计 划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。它的职能是对班组中的人、财、物合理组 织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。 班组管理有自身的特征，即：系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是 基本形式，实行行政管理与民主管理相结合，专业管理与群众管理相结合，集中管理与自主-2-班组长培训篇管理相结合。 班组管理的最大特点就是员工直接参加管理，如建立以承包为主的多种形式的经济责任 制，激发员工生产积极性；实行班组经济核算，人人在生产中当家理财；建立质量管理小组， 开展全员性的“自检”“互检”活动，搞好全面质量管理等。 、 三、班组管理的基础工作 班组管理的基础工作主要内容包括六个方面：班组标准化工作、班组定额工作、班组 原始记录、班组计量工作、班组信息工作、班组规章制度和班组基础教育。班组管理基础工 作的各项内容在班组管理中既相互联系，又各自独立，具有重要的地位和作用。 1、班组标准化工作 班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标准为主要内容，使班组工作形成制度化、程序 化、科学化的活动过程。企业标准主要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标准化是企业标 准化的重要组成部分。 班组标准化工作应围绕日常管理工作进行，主要有以下内容： (1)日工作标准化 班组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序，形成制度。 班组长每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准 备情况，与调度联系工作，召开班前会等；班中，检查班生产进度和劳动纪律，抽查产品质 量，处理班中出现的生产、技术、质量问题；班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备 工具使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其活动。 班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、 图纸、了解任务，对设备进行点检、加油、试车、检查工卡量具，清点材料、在制品等；班 中，按标准操作卡操作，执行“三检制”做好原始记录；班后，擦拭设备，清扫工作场地， 保管好工卡量具，填写交班簿，切断电源，熄灭火种，参加班后和其他活动。 （2）周工作标准化 如每周召开一次班组会，研究班组工作，总结上周工作，落实本周计划，提出完成各项 工作的方针和措施，进行一次设备和生产现场清扫工作等。 （3）月工作标准化 如每月召开三次班组会议，月初布置工作，月中检查工作，月末总结工作；召开一次工 会会员民主生活会，开展自我批评，增强组织团结，加强班组民主建设；同时开展班组质量 活动，安全活动、岗位练兵活动。 （4）原始记录台帐标准化 班组原始记录和汇总台帐应根据齐全、准确、及时、适用、系统、简便的要求，把原始 记录的内容、形式、方法、传递程序、时间、要求、岗位责任形成标准，便于统计和检查。 （5）场地标准化 把班组名称、生产作业指示图表、班组和个人月度技术经济指标完成情况图表（包括产 量、质量、消耗、设备、安全、出勤等） 、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接班记录 等在规定的板面和墙上，按统一的样式、大小进行设计布置。-3-班组长培训篇（6）工序操作标准化 包括按标准操作卡操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查的“双 三检制” ；认真填写工序质量检查卡、不良品检查卡，控制不良品流入下道工序；对设备、工 具、夹具、刀具、量具、辅件、毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种不良因素，做好工 序质量信息反馈记录等。 2、班组定额工作 班组定额是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制订的有关班组人 力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标准。在班组中，凡是能够计算和考核工 作量的岗位和人员，都要建立平均先进的定额。所谓平均先进，就是经过努力，多数人可达 到或超过，其余人可以接近的水平。 定额的种类，按定额的内容可以划分为劳动定额、物质消耗定额、期量标准等。 （1）劳动定额 劳动定额是指单位产品劳动消耗量的标准。劳动定额用时间表示称为工时定额，是指生 产单位产品所需要的时间消耗；劳动定额用数量表示称为产量定额，是指单位时间内应完成 的产品数量。 (2)物资消耗定额 物资消耗定额就是生产单位产品所需物资的消耗量。物资消耗定额可分为原材料消耗定 额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳动保护用品消耗定额等。 （3）期量标准 期量标准就是指为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量 和时间标准。不同生产类型的班组，需要规定不同的期量标准。 3、班组原始记录 班组生产管理活动的原始记录和统计报表是班组工作成果的主要表现形式，是按劳分配 的依据，是企业进行生产经营管理活动的第一手材料，是企业信息工作的最基本环节和工作 基础。因此，搞好班组管理基础工作首先从抓好班组原始记录工作入手。 班组原始记录的内容包括： （1）产品生产记录，即各品种的产品产量，包括半成品、在制品、产成品的质量，班组 个人的生产记录，调整生产工艺、新产品试制、投产通知等原始记录。 （2）班组劳动力和劳动时间利用情况记录，这是指员工人数增减、变动、出勤、工时利 用、工资变动、奖惩记录等原始记录。 （3）班组原材料、燃料、动力消耗记录，这是指原材料领、退、煤、水、油、气的消耗， 废料的处理和综合利用等原始记录。 （4）班组设备利用和安全生产记录，这是指班组在生产设备安装、投产、修理、设备运 转、温度、压力、湿度、设备事故、员工伤亡等方面的记录。 班组在设计原始记录时应考虑：记录对象、时间、内容、格式、方法、传递路线等主要 内容。原始记录应达到以下几方面要求：齐全、准确、及时、适用、系统、简便。 班组原始记录的收集是一项量大面广而繁琐的工作，涉及到经营管理活动各个方面。因-4-班组长培训篇此班组必须按原始记录的内容、对象、范围、时间、频率、数量等方面的要求，制定严格的 管理制度和工作程序，使收集工作做到准确、可靠、完整。 4、班组规章制度 班级规章制度是指班组对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等 方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。它是班组全体员工必须遵守的规范和准则，j 是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽相同，但必须从符合专业管理要求，符合生 产、技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要的班组规章制度。 班组规章制度的重点是岗位责任制。 岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设备状态和工作量的情况，合理地划分岗位， 明确每个岗位任务、责任和要求，实现定岗、定员、定责的工作制度。它主要由以下的制度 和内容组成： （1）交接班制度 交接班制度是一项上、下班之间衔接生产，交清责任，互相检查，保证上、下班生产连 续进行的一项管理制度； （2）巡回检查制度 巡回检查制度是对所控制设备的要害部门，根据生产和工艺流程的特点，确定检查内容 和要求，运用科学的检查方法和顺序，定时、定点对生产的重要部位进行全面检查、掌握情 况、记录资料、发现问题、排除隐患的工作制度； （3）质量负责制度 质量负责制度是以确保产品质量按规定要求和标准而采取必要的生产、技术措施，即对 产品质量进行有效控制、检验、检查的制度； （4）岗位练兵制度 岗位练兵制度是对员工在生产岗位上按规定技术要求进行练兵的制度； （5）安全文明生产制度 安全文明生产制度是对每个生产岗位的安全文明生产规程，措施和要求作出规定的一项 制度。 （6）班组经济责任制 班组经济责任制是对生产岗位规定量、质量、消耗等指标，把经济责任与经济利益挂钩 进行考核奖惩的制度。 制订班组规章制度，要根据本班组的实际情况和生产经营管理的需要，认真总结班组经 验和学习其他班组先进经验。规章制度力求完整统一、简明扼要、通俗易懂，便于员工掌握 和贯彻执行。为了确保规章制度的贯彻执行，必须搞好员工培训，提高技术水平。把经常进 行的监督检查同必要的奖惩措施结合起来，并随着生产发展和客观条件变化，进行适当修正。 制定和执行岗位责任制度，可以保证班组有秩序地、协调地完成各项生产（工作）任务，明 确规定每个人在各自岗位上应担负的任务和责任，消除无人负责、职责不清和相互扯皮现象。 岗位责任是班组各项制度的基础，是进行考核、评比的重要内容和依据。-5-班组长培训篇第二讲 一、班组长的地位班组的地位和作用制造业企业一般由厂部、车间、班组三级组成，实行三级管理。在管理学理论中，把企 业从纵向结构上相对应划分为三个管理层次：经营层、管理层、执行层（见下图）经营层管 理 层执行 层企业纵向管理层次图经营层是指董事长、总经理，负责企业的战略和重大决策。 管理层指各部门经理、主管、部长、科长、车间主任等，负责贯彻执行经营层的意图， 组织和督促下级的工作。 执行层是指工段长、队长、线长、领班、班组长，是企业最基层的管理者。 班组长的地位是指班组长在企业管理中所处的位置。在制造业企业中，班组长是基层的 一级领导，是班组的领导者。 班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置 任务的贯彻落实。同时，班组长作为企业最基层的组织者和领导者，既要直接参加劳动，完 成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头 遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。由此可见，班组长在整个企业中的地位是十分重 要的，他们工作如何，直接关系到企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。 二、班组长的作用 班组是企业的“细胞” ，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就 是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，因此，班组长有三个重要作用： 第一，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实 到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。 第二，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 第三，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上 的多面手。 三、班组长的产生方式 从目前看，班组长的产生一般有行政任命、公开招聘和民主选举三种方式：-6-班组长培训篇1、行政任命 行政任命是产生班组长的传统方式，其具体操作办法是：一般由车间主任提名，经一定 的会议研究决定，或由车间主任自行决定任命。这种方式有利于车间主任按照领导的意图选 任班组长，其缺点是缺乏必要的群众基础，不少企业已开始改变这一做法。 2、公开招聘 公开招聘是运用竞争机制选拔班组长的一种方式。它既可以在本班组，也可以在外班组 招聘班组长，也可从人才市场上直接招聘。招聘时，厂、车间、班组都明确规定任期和签订 任期目标责任书（责任状） 。这种方式有利于广开才路，选能任贤，有利于管理者意图和员工 意愿相统一，有利于受聘班组长增强责任感。 3、员工推举 是指由班组成员直接选举产生班组长的方式。其一般操作方法是：在班组民间测验的基 础上，经上下结合提出候选人，由全体班组成员实行等额和差额选举后，由车间主任正式任 命生效。这种方式，发动群众比较充分，班组员工绝大多数拥护，当选的班组长依靠群众民 主管理和接受群众民主监督的自觉性随之较高。 四、班组长的助手 在班组管理中，并不是班组长一个人独木支撑。一般来说班组中有“三大员“，人数较 多的班组还有”六大员“。 班组“三大员” ：小组长、质量小组长、经济核算员。 班组“六大员” ：技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤。 这些“大员”们都是班组长管理活动中倚重的好助手。 第三讲 一、班组长的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能 否顺利地实施，因此班组长能否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： 1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、 保健、团队建设等属于劳务管理。 2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级 班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助 手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长 的领导和示范作用。 二、班组长的管理职能 1、计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划、做到有条不紊。-7-班组长的职责与权限班组长培训篇2、组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制 度。 3、协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。 4、控制 控制生产的进度、目标。 5、监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估。 三、班组长的管理对象 1、人 对人的管理，也就是对员工的管理。 2、财 对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 3、物 对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。 4、信息 对信息的管理，包括生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的 意见等。 5、时间 管理好时间就是管理好事情， 管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分， 进行时间管理。一名好的班组长在时间上是有条不紊的。 四、班组长的权利 对任何一名管理者而言，手中都握有一定的权利，这些权力随着管理者的职位高低而变 化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。 1、权力的类型 （1）奖励权 如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权进行物质或精神方面 的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好；另一个更重要的作用是充分发挥他的模 范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本质工作做的更好。 班组长的这种权力就是奖励权，这种做法称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走” 。 （2）惩罚权 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重 的可以将其停职，甚至开除，轻微的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评， 目的是让其按照既定的目标、遵循规章制度来完成任务。这种权力成为惩罚权，这种做法称 为负激励，有人将其形容为“打着朝前走” 。 （3）法定权-8-班组长培训篇厂规和制度中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权， 上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下级反映的情况，如 果班组长能处理，就不必上报。此外，流程改造权、设备更新权，也都属于法定权。 2、非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不 服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素——非权力因素，影响着 班组长的权力。 非权力因素职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素 的运用。非权力因素包括专长和个人的影响力。所谓专长是指懂技术，会管理。个人影响力 是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的 人格魅力影响员工的工作。 3、如何提高影响力 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋 斗形成的，管理者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支” 。当你具备了一定 的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性的任务、紧急事故。古人 所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下” ，指的就是这个道理。 （1）力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对 付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久，一旦上级权威减弱， 下属便会不服并反抗。 （2）才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服 从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 （3）德服 德服是靠自己的高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献 和牺牲的精神。 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班 组的灵魂与核心。 一名日本的心理学家在考察一个班组时，发现员工情不自禁地都在模仿着他们的组长， 一举手，一投足，甚至连梳头的姿势都在模仿。由此请你判断，这名组长的影响力是大还是 小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？ 4、做个领导型的管理者 现在有不少专家学者对基层管理都非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个 领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新 情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈 变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响，要在工作中不断有所创新，要有非 常强大的灵活应变能力。-9-班组长培训篇美国哈佛大学教授约翰·科特说，一支军队在生产年代时只需要常规管理就可以了，但 是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“生产年代”进入了“战 时”企业需要更多的“天才军事指挥家“，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式 早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。 五、班组长的权限 班组长的权限，是指在实际工作中拥有的管理权力范围，班组长的权限概括起来有以下 八项。 1、指挥和管理本班组的生产经营活动 班组长的指挥管理权具体体现在：有权安

优秀班组长管理能力训练 【课程背景】 ◇ 企业发展：在很大程度上取决于是否具备一支高素质管理团队。良好的管理团队对于企业的决策执行,效率提升,品质监控,安全预防,有效的人员管理,减少人员流失都起着十分重要的作用。 ◇ 企业困惑：大多数管理人员的学历、能力、经验、职业化素质良莠不齐,他们往往是技术和业务上的精英，却是管理上的弱者；会做事而不会带队伍；会思考而不会沟通；能发现问题而不会解决问题；会工作而不会处理关系；个人技能强而不会利用资源；也不懂得团队合作和企业文化建设，提高凝聚力……同时，个人职业素质仍存在着责任意识不到位，成本控制观念差的缺陷。 ◇ 因此：让管理干部了解自己的职位角色,转变思想观念，系统提升他们的综合素质和管理能力,是当前面临的重要课题和亟待解决的问题。【培训收益】 ◇ 使管理干部了解自己的职位角色,建立责任意识和工作使命感,培养积极主动的精神； ◇ 懂得时间管理和做计划,有效管理日常工作(如早会,交接班,领料,做报表,异常问题处理，ISO9000说写做有效执行),提高工作效率； ◇ 掌握工作教导、沟通、协调、控制、授权、激励的技巧和原则,提高管理效能； ◇ 掌握现场目视管理技术、IE改善技术、把握成本控制关键,减低管理运作成本； ◇ 懂得团队建设与冲突管理的方法,改善工作现场的人际关系，打造企业和谐团队。【课程特色】 ◇ 顾问式培训方法：含案例分析\情景演练\分组讨论\互动交流\体验式培训\哲理游戏\课程相关视频欣赏 ◇ 理论与实务融合一体； ◇ 引导和启发学员，以及跟学员之间的交流、分析、思考和归纳； ◇ 采用多元化的教学手段，寓教于乐的培训方式； ◇ 穿插案例分组研习，讨论。【培训对象】企业各部门主管/经理、管理人员、班长/组长/拉长/储备干部……资料来源：

课程导入：班组长至关重要第一部分、班组长的作用和要求

一、班组长自我角色的认知班组长的5个角色班组长的6项使命班组长的7种类型班组长的8条权限班组长的9条戒律班组长的lo种能力

二、怎样当个好班组长员工最重要的5点盼望和上司相处的7项注意挨上司骂时的9项修炼班组长带兵的10个妙招做一个复合型班组长班组长要有老板心态

三、在解决难题中增才干什么是问题意识首先要分清问题种类在解决难题中求深造解决问题的步骤解决问题的9诫

第二部分、班组长的选聘一、班组长选聘的组织竞聘班组长的条件成立选聘班组长工作组竞聘班组长的原则和程序二、竞聘上岗之后的工作竞聘上岗之后所需的培训工作竞聘上岗之后的组织措施效果评价

三、竞聘演讲演讲稿的撰写演练正式演讲竞聘演讲实例

第三部分、班组的基础管理一、质量控制的要点严格做好首件确认样板检验是提高效率的手段严格防范多事的两头重点关注新手丰富多彩的班前会怎样推广班前会二、班组长如何化解矛盾用宽容之心对待员工如何管理“老油条”如何管理“刺儿头”如何管理“争强好胜型”员工如何管理“倚老卖老型”员工如何管理“婆婆妈妈型”员工如何做好非正式组织的工作

第四部分、班组长怎样带兵一、班组长在定置管理中做什么班组长的目视管理班组长现场管理的妙招质量改进是班组长的基本功二、班组长沟通与激励班组文化做一个聪明的班组长

第五部分、班组长掌控权利能力一、班组管理叠加法则班组长的权利类型领导者影响力的三个层次领导方式菲德勒图领导成熟度与之对应的工作方式二、班组长的四种管理方式管理方格图

第六部分、班组长反抗挫折能力一、挫折感的起因历练抗挫折能力遇挫折后的六种反射改变性格挑战挫折二、不同类型的人面对压力的反应不断提升情商案例分析：我该怎么办？

那一般针对他们的培训有：现场管理、5S管理、计划管理、执行力等培训。

班组长培养工作的重要性

班组长是企业的兵头将尾，发展的企业需要大批优秀的班组长，优秀班组长的成长不是仅仅依靠自身努力就可以轻松实现的，还需要企业对他们的重视和系统化、科学化的培训，更需要各级领导用心去“带”。

一、班组、班组管理、班组长

1.班组

班组是企业生产、服务最基本的作业单元，其成员是直接作业者，也是企业财富的直接创造者。企业的资源绝大部分都由班组保管和使用，企业的生产成本和产品质量都在班组成员的心中和手中。

2.班组管理

班组管理是企业为了生产、服务的需要，以班组为基本单位进行的生产、服务以及与之相关的“人、机、法、料、环、安全”管理，是企业管理最基本的管理单元，是企业管理的基石，是企业管理活动的最终落脚点。“班组强则企业兴”，只有将班组管理工作做到位了，企业发展之树才会长青。要想做好班组管理这一最基层的管理工作，就必须有优秀的班组长进行有效的班组管理。

3.班组长

班组长是企业的兵头将尾。班组长在直接从事具体工作任务的同时，更主要的是组织和推动班组成员完成生产、服务工作任务，是班组生产、服务活动的直接参与者、指挥者和组织者，是企业最基层的管理者，是企业管理环节中的“关键人物”。班组长既是企业中员工和各级领导之间的桥梁，在工作中起承上启下的作用，又是班组中员工与员工之间的纽带和团队的核心，在工作中起着凝聚和带头作用。

二、优秀班组长应具备的素质和能力

出众的品德：心胸开阔，责任心强，利益面前不自私，遵章守纪方面是本班组的模范，工作有激情、有干劲、有决心。

过硬的业务能力：必须熟悉甚至精通本班组的具体业务，应既是技术骨干，又是业务上的多面手。此外还应具备培训和辅导班组内其他成员的能力。

必要的组织管理能力：既能有效地组织班组生产、服务工作，又能妥善协调处理好上下级之间、班组之间、工序之间和班组内部成员之间的各种工作关系。

扎实的群众基础：员工信任，领导放心。

三、如何提高班组长的素质和能力，将他们培养成为优秀的班组长

1. 建立班组长培训体系，积极为班组长培训工作创造有利条件

在企业管理中，为保证管理活动的成效，首先必须从组织上予以保障，加强班组长培训。班组长培训包括建立相应的管理制度，使企业中相关的管理部门分工明确、职责清晰、相互协作，共同为培养优秀的班组长而协同工作;将班组长培训纳入企业整个培训体系中进行管理，编制培训教材、组织培训师资、落实培训计划等;协调处理好班组长脱产培训与工作之间的时间安排等问题;建立班组长协会或班组长之家等相对松散的群众性组织，为班组长之间的沟通、交流和学习提供一个场所，也为各级领导与班组长之间对话与交流创造一个平台。

2. 讲清说透，为“带好”班组长提供思想保障和组织保障

在做好班组长培训工作的同时，还应当发挥好常年累月和班组长一起工作的中层干部的作用，要求他们言传身教，做班组长的良师益友，在日常工作中不仅仅要支持班组长的工作，还要进行必要的指导;不仅仅要检查班组长的工作成果，还要引导他们分析成败得失，不断积累经验、吸取教训。在实际工作中，要做好上述工作困难很多、阻力也不小，这就需要企业高管层的高度重视并有强力推进的决心，把带好班组长作为一个事关企业兴衰成败的人才战略来抓，制订规划、出台政策、建立制度、有效落实、检查监督，让“带好”班组长的工作进入良性轨道，更要营造声势、统一思想，让“培训不可少，‘带’字更重要”的管理思路深入到各级管理者的心中，让各级管理者认识到培养下属也是本职工作之一，与班组长一起工作的中层干部的职责不仅仅是抓生产管理，还必须带好班组长。

3. 中层干部“带好”班组长常用的方法和注意事项

(1) 理解好“带”字的含义。“带”字强调了中层干部在培养班组长工作上的主动性，注重的是中层干部在日常工作中如何言传身教培养出优秀班组长，也包括如何在普通员工中“发现”班组长人选、如何推动新晋升的班组长尽快进入角色等。

中层干部“带”班组长的过程实质上是对班组长的在岗培训，这时中层干部不仅是班组长的直接领导，还是班组长的讲师和教练。在日常工作中，随时对班组长的观念、工作思路、方法、知识、技能和沟通技巧等进行辅导，是把80%的命令变成培训的工作方式。“带”也不同于传统的师徒制，这是一种基于企业人才培养战略的、对班组长队伍进行认真分析的、采用现代化管理理论指导的系统化培训。

开展班组长的培训，在注重培训内容实用性的同时，必须重视培训的系统化。例如，班组长是否已经全面掌握班组人员管理的六大要点(了解行为背后的需求动机，在工作中相互尊重，有积极向上的心态，坚持带人先带心的领导原则，勇于承担责任，做事先做人和管人先管己)，如果未能达到，应进一步加强培训。

(2)班组长需具备的知识和技能。新晋升的班组长，应基本了解的发展史、企业文化和本生产工艺与产品结构等，了解必要的级和车间级的规章制度，了解与班组和员工相关的规章制度和规定。这些对于班组长分析、判断和解决实际工作中遇到的问题是十分必要的。

班组长应具备管理人的知识和技能，包括懂得如何与上级领导相处、如何与同级和其他部门员工沟通、如何管理好本班组成员等。

班组长应具备现场管理的知识和技能，包括安全管理、生产管理、设备管理和环境管理。

(3) 因材施教、量才适用。在通常情况下，每个中层干部都有很多个班组长下属，由于他们的知识结构、技术水平、成长经历、性格和情商等各不相同，每个班组长都各有特点。因此，对他们的“带”要注重个性化，要注意再好的教材、再好的工具、再好的培训方法也不可能在每个人身上都收到同样的效果，必须把握因材施教、量才适用的原则。例如，对于业务尖子型的班组长，要注意他们是否有做事方式单一、缺乏人际协调能力的缺点。如果确实是这样，就要特别注意培养他们沟通和协调的管理能力和技巧。对于劳动模范型的.班组长，要观察他们是否有不会调动班组成员积极性、不能很好发挥班组团队整体水平的缺点。如果确实是这样，就要特别注重培养他们的管理能力，使他们明白管理的本质就是调配资源，实现组织目标。班组人员管理的方向和目的是提升班组全员的向心力，班组长要善于发现下属的特长并加以开发和合理使用，有效提振班组全员的士气，圆满完成班组的工作任务，不断提高班组的工作业绩。

(4)如何让班组长快速学会上级领导的间接经验。在实际工作中，每个人都有深切的体会：学习和掌握某项技能、拥有某项经验实属不易，它耗费了你大量的时间和精力。同样，对班组长而言，采用在实践中摸索与积累经验的成长方式通常也会给企业造成大量人、财、物等资源的浪费。因此，为了使班组长尽快成熟起来，必须采取办法让班组长快速学会上级领导的间接经验。下面的方法是十分有效的：

中层干部首先应向班组长讲解某项工作的重要性、要点、角色定位、工作步骤与管理程序、质量与检验标准、难点和常见问题等，然后以自己为主与班组长一起工作，内容视具体情况可以是全部也可以是若干部分。在此过程中，双方要注意不断交流、答疑解惑;完成工作要后给班组长留出一段时间理解和复习，同时对班组长的学习和技能掌握程度做出评估，主要是看其是否具备独立工作的能力。经过这样反复的实践培训，班组长承担工作的比例越来越大，直至具备独立工作的能力。

(5)具体工作方法与管理思路并重。授人以鱼不如授人以渔。中层干部在培训班组长掌握具体工作方法的同时，还应注重让班组长尽快掌握那些必要的管理思路以及做人做事的原则。例如，新晋升的班组长要及时完成角色的转换，开始从事管理工作了，就要有胸怀、学会容人，而且还要不断提高自己的情商，学会调整自己和他人的情绪，正确对待工作中的各种人际关系和压力。

四、如何在普通员工中“发现”班组长人选

中层干部在“带好”班组长的同时，还要深入班组、深入生产和服务一线，勤沟通、细观察，不断在普通员工中“发现”班组长人选，为企业的发展储备基层管理力量。

一个班组成员是否可以作为班组长人选的评判标准有3条：品德、工作业绩、管理潜质，并且是“德为先”。一般情况下，工作业绩比较容易衡量。品德往往可以通过一个人的责任感、为人处世的态度和方式方法、与和他人之间利益关系的处理原则等来判断，还可以在一个人的日常言行中窥出端倪，而员工在企业的突发事件和重大事件中的表现更能体现其责任心、做人本质和组织管理潜质。

班组长是企业的兵头将尾，发展的企业需要大批优秀的班组长，优秀班组长的成长不是仅仅依靠自身努力就可以轻松实现的，还需要企业对他们的重视和系统化、科学化的培训，更需要各级领导用心去“带”。