C1方法论 ｜ 滚动预算问题多？适合中国企业的方法在这里

滚动预算的业务模型

滚动预算的业务模型是否应和年度预算模型保持一致？

如果保持一致，系统实施的工作量会减少，客户操作的工作量会增加。如果不一致，一方面增加实施的工作量，另一方面，通常滚动预算模型会比较完整和贴合客户的实际业务特点，那么年度预算的意义是不是打了折扣？

以往我们帮助客户做滚动预算，一般采用与年度预算基本相同或改造年度预算模型的方式形成一套滚动预算表单和逻辑体系。编制滚动预算时，让业务部门用类似年度预算编制的方式编制一遍，最后财务部门形成一套滚动预算结果。但这套做法碰到的一个大问题是业务部门工作量大，可能认为滚动预算是重复工作，没有时间做。

滚动预算体系的主体无疑是滚动预算模型的搭建。我们希望企业今后能把滚动预算和企业的计划和业务预测工作尽可能融合起来，争取把滚动预算和计划预测作为业务部门的一次性工作完成。不同的行业和企业，业务计划和预测管理形式内容不尽相同，有的叫订单管理，有的是销售计划，有的是销售预测，以此为起点进行生产运营计划（排产计划）及采购供应计划。滚动预算模型中，哪些环节共享业务计划预测内容，哪些环节区别对待，是滚动预测的核心问题。在建立滚动预算模型与计划关系过程中，三个问题是难点：产品明细的颗粒度、滚动的频率、生产能力的制约。

滚动预算的编制周期和滚动周期

多数企业的业务计划和业务安排的时间频率通常包括月度主计划+ 周度详细计划+ 日作业计划。如果希望将滚动预算和企业的业务计划和业务预测工作融合起来，就可以以月为周期来进行滚动预算，基础好的企业（比如海尔）可以按周进行滚动预算。一些企业以前所做的季度滚动预算，未来可能是没意义的，因为没有哪个企业会按照季度进行业务安排。

滚动预算的滚动周期主要有定点滚动和定长滚动两种。

定点滚动更利于落实年度预算目标。像我们接触的很多企业都采用的是定点滚动。比如A企业，滚动预算编制周期是月度，在年度目标内滚动。例如，3 月初编制当月的滚动预算，4 ～ 12 月的滚动预算数由年度预算数据减掉1 月、2 月的实际数再减掉3 月的滚动预算数，剩余预算以规则分摊在4 ～ 12 月份。该企业的滚动预算一直在用，但是感觉“在年度目标内滚动”的逻辑用起来不够方便，主要是因为年度预算本身做得如果不够准确，按照在年度目标内滚动，剩余月份以规则分摊的方式得出的数据跟实际经营情况有差异。

定长滚动跟企业的实际经营情况更契合，能更好地指导经营。至于滚动长度的需要，可能要根据行业不同而定。就像在高速上行车，根据车速不同，我们要保证安全，需要看多远的距离？时速40 迈可能需要看100 米，时速100 迈，可能就要看200 多米。

我们接触的企业以往多采用跟年度目标的落实结合更紧的定点滚动到年底。未来如果将滚动预算主要定位于指导业务经营，定长滚动将是主要的滚动形式。海尔采用的是13 周（3 个月）的定长滚动，康明斯采用的是12 月的定长滚动。

我们认为以国内目前的市场环境和企业的管理能力，3 个月的定长滚动对于多数企业是比较合适的：第一个月预测安排生产经营业务，后两个月预测指导业务资源配置。当然，企业的管理基础和管理能力越好，可以采用的滚动预算周期越长。

基于滚动预算开展分析

滚动预算主要面向业务运营型企业、非集团控股型企业。

在业务运营型企业里，其预算体系完整流程包括：预算目标、年度预算、滚动预算、预算控制、预算分析、预算考核。在这套体系里，跟以往相比，企业可以适当弱化年度预算的角色，不需要把年度预算做得太细太复杂。年度预算的主要作用定位于对年度目标进行细化分解，落实到各个责任中心，形成具有通过预算逻辑关联的各责任中心的预算责任分解体系。在这套体系里，企业应充分强调滚动预算的作用，重点建立一套滚动预算体系来指导企业的日常业务经营。

预算控制的标准更多以滚动预算作为标准。预算分析不仅针对年度预算进行差异分析，还要更重视针对滚动预算进行预测差异分析和预测准确性分析。

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