浅析海尔集团发展现状、问题及对策

摘 要

海尔集团成立于1984年，是全球拥有一定名声的最大家用电器品牌，在世界白色家电制造商中排行第四，被评为中国最有价值的品牌。但是有了国内家电品牌格力、美的、苏泊尔、海信、TCL、格兰仕及近几年老板、方太等新兴家电品牌的发展，许多品牌的家电产品已位列市场的第一集团军，凭借“服务支持品牌”的关键竞争力，海尔集团现已失去大部分优势，并且一些大型企业一直在依靠其核心技术慢慢吞并海尔的原始市场。因此，运用SWOT分析能够客观而准确地分析和研究海尔集团近年的发展现状及其问题所在，从而为海尔今后的发展针对性地提出合理而全面的建议。

本文集中阐述了海尔集团近年来发展的基本现状和发展中存在的问题及原因，从微观角度,围绕海尔集团自身的优势、劣势、机遇、挑战做了相应的分析，本文还用海尔对比了其他品牌的家电行业，并就此提出了个人的看法和建议。

本文系运用理论分析、数据分析、实证分析和SWOT分析（态势分析）的方法进行实证研究，借助行业竞争态势分析，结合海尔集团发展战略现状的分析结论，探究目前存在的问题和深层原因，建立了SWOT分析模型，旨在最大化发挥集团的自身优势，弥补不足，从而为海尔今后的发展提出合理而全面的建议。

关键词：海尔集团 SWOT分析 家电 发展 竞争

一、引言

（一）选题背景及意义

海尔集团成立于1984年，是全球拥有一定名声的最大家用电器品牌，在世界白色家电制造商中排行第四，被评为中国最有价值的品牌以及中国企业500强之一。海尔集团根据区域特性分别在全球30多个国家和地区建立了具有本土特色的设计中心、制造基地和贸易公司，旗下员工在全球超过50,000人，并且集团已经发展成为大型的跨国企业集团。集团领导人通过20多年的“创业兴家”，把一家濒临破产的封闭式集体工厂发展壮大成为引领物联网时代的生态系统，凭借“物联网生态品牌”，海尔成为BrandZ全球最有价值的100强。

虽然海尔早期拥有“服务支撑品牌”这一优势，但现在国内外家电制造企业无不在打“服务”这一王牌，海尔的优势已明显下降。大部分同行的大公司凭借自身的核心技术，逐渐吞并海尔原有的市场。海尔对上游技术的投入不够注重，其核心技术竞争优势下降，只是依赖“海尔”这个品牌在市场上的强势地位和低技术含量的产品来夺取消费者的眼球。加上近年来，消费者对于海尔品牌的产品已无多大吸引力，其持续不断的“概念销售”和“民族品牌”已越来越难以吸引消费者的胃口。因此，研究和分析海尔集团的发展不仅具有重要的理论意义和应用价值，还可以为我国家电企业的发展提供一定的参考和建议。

（二）文献综述

关于海尔集团现发展智能家居的现状分析，梁金鑫（2017）[1] 采用战略管理相关理论，利用SWOT分析法、PEST分析法、波特五力分析法等研究方法，以海尔公司智能家居业务为研究对象，结合对自身的优、劣势分析，探寻海尔发展智能家居业务的机遇和威胁因素，根据海尔集团总战略及智能家居业务特点和发展方向对海尔智能家居业务发展战略提出调整改进意见，得出结论:海尔智能家居具有品牌优势，在行业中有较强竞争力但须转变商业形态来打通智能家居上下游产业链的资源。

企业文化作为一种软实力,其对企业的发展至关重要。金伟林、王侦（2020）[2]通过对海尔集团文化创新发展历程的分析，指出即使集团文化在不断变革，但例如“始终坚持以用户为中心”的一些传统理念却未曾改变。作者主要从文化特征、组织结构、管理模式、领导方式四个方面进行论述，来说明创新文化可以全面引领企业的高质量发展。

二、海尔集团近年来发展的基本现状及SWOT分析

（一）海尔集团近年来发展的基本现状

提到海尔集团，脑海中第一联想便是家电。实际上，海尔集团自1995年以来一直在进行多元化经营，目前，集团已实现产品多元化，产业涉及家庭用品、生物制药、手机、物流、、餐饮、金融旅游、房地产等多个领域。

海尔集团目前拥有4家上市公司、2家独角兽公司、12家准独角兽公司、12家瞪羚公司，在全球各地建立了10个技术研发中心、25个产业园区、122个生产中心。集团旗下品牌拥有海尔、Casarte（卡萨帝）、Leader（统帅）、新西兰Fisher&Paykel（斐雪派克）、日本AQUA、意大利Candy、日日顺、通用家电等众多品牌。海尔智家股份有限公司作为旗下子公司成功跻身《财富》全球500强，旗下新物种卡奥斯COSMOPlat更是被三个主要国际标准组织——ISO国际标准化组织,、IEEE（电气和电子工程师协会）和IEC（国际电工委员会）指定作为制订大规模制模式国际标准的领头羊。

表1 2014-2019年近6年海尔、格力、美的三大集团营业净利润及净利润率

/净利润率

（前三季度）

资料来源：东方财富网

若从全球家电业巨头的分布来看，中国的海尔、美的和格力分别为世界前三强。在全球家电行业中，海尔的综合实力无人能及，海尔在洗衣机、冰箱和空调等领域布局深入，特别是洗衣机和冰箱的全球市场份额都远远高于美的与格力，居世界第一，在空调方面的全球市场份额则低于以空调起家的格力与美的。

从美的、格力、海尔三大集团的营业总收入来看，美的始终保持第一，海尔和格力的营业总收入距离美的只是有轻微差距，但从净利润和净利润率来看，能显著地看到海尔与格力、美的之间的差距。格力在营业总收入上虽与海尔大致持平，但是在赚取营业利润的能力上却高于美的和海尔。相比海尔，美的和格力在广告上进行大规模地宣传，加上其内部十分强调科技创新，生产一台电器的成本比海尔低得多。此外，海尔的野心太大了，在业务构成上，海尔发展过于全面，集团不仅生产空调、冰箱等白色家电，在其他领域皆有涉及，其多元化发展导致一些产品开发相关成本的增加。此外，海尔在科技方面没有比另外两家公司更注重创新，导致市场悲观，海尔的市值低于美的和格力的结果就很显然易见了[3]。

（二）海尔集团近年来发展的SWOT分析

SWOT分析方法也称为情境分析，它基于内部和外部竞争环境以及在竞争条件下的情境分析，将各种主要内部优势，劣势以及外部机会和威胁排列成矩阵形式，借助系统分析的思想，将各个因素相互匹配分析，为企业整合资源，提高运营效率提供有效的建议。通过这种方法，可以对研究对象的状况进行全面、系统、准确的研究，然后根据研究成果制定相应的发展策略，规划和对策。

SWOT分别是“优势、劣势、机会和威胁”的英文首字母的缩写。

1、海尔集团发展的优势分析

海尔拥有享誉世界的品牌竞争力与全方位的品牌布局。自1984年创立至今，海尔集团历经35年的发展壮大，已成为中国知名品牌，并不断向全球进军。根据2018年12月世界品牌实验室(World Brand Lab)公布的世界500强品牌名单上，海尔在中国品牌中排名第5，在全球品牌中排名第41，比2017年上升了9位。强大的品牌知名度，为海尔智能家居产品的市场营销提供了强而有力的保障。海尔有9类产品在中国市场排名第一，3类产品在世界市场份额排名前列，可见其品牌效应带动了销售产品的知名度。

海尔拥有行业领先的研发技术竞争力及引领变革的智能制造竞争力。“创新驱动”型的海尔集团为早日实现企业与用户之间的双赢局面，极力于提出使全球消费者的需求得到满足的处理办法。目前，海尔已申请6189项专利(其中有819项为发明专利)，软件著作权589项。在拥有自身知识产权的前提上，海尔还承担了近100项国家标准的制作和修订的参与任务。其中，海尔独有的热水器防电墙技术和洗衣机双动力技术已被加入IEC国际标准提案，这足以证明海尔的创新能力已经达到了世界一流水平。

海尔具有出色的全球化管理能力和清晰的战略目标。在创新实践中，海尔提出并实践的“OEC”管理模式、“市场链”管理、“人单合一”发展模式被国际管理界所高度重视。如今，许多国外知名商学院包括美国哈佛大学、日本神户大学、瑞士IMD国际管理大学等都特地成立了调研学习小组来对此进行研究，海尔的“市场链”管理也被纳入了欧盟案例数据库。海尔的“人单合一”的双赢发展模式，解决了互联网时代的管理难题，为解决全球商业库存和超期应收账款问题提供了创新思路，吸引了世界著名商学院和管理专家的关注和研究，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式[4]。

海尔集团发展的优势还包括诚实守信的集团精神、独特的企业文化熏陶；员工综合素质良好；出色的销售队伍；集团发展眼光高——品牌整套家电组合一体化营销；多年规范化综合管理，等等。相对于国外企业，海尔集团具有高效深入的渠道网络和物流网络布局。在全球信息化整体扩张的大背景下，互联网在大企业的广泛普及和国际化中，海尔的信息化具有强大的后期发展优势。海尔集团明确地将信息化作为领导项目，集团首席执行官张瑞敏认为，集团必须顺应信息时代而改变，海尔过去只是对信息化进行缝缝补补，现在则是站在全球化的视角——一个信息化的系统，对内做好信息化系统，对外则是如何了解到用户的需求，根据这种需求创造比别人更快的一种商业模式，二者相得益彰，砥砺前行。

2、海尔集团发展的劣势分析

海尔互联网经验不足。从2012年起，海尔集团进入网络化战略发展阶段。本身以传统家电行业起家并为主营业务的公司，在互联网行业缺乏实战经验，相关技术人才储存不足，对互联网相关产品的研发能力不够。在互联网营销方面，自身没有成熟的营销平台，相对于现有的成熟型互联网营销平台缺乏优势和竞争力。

海尔产品创新性不够，研发能力有待加强。海尔集团目前已发展为以家电为主营业务的多元化产品集团，各类产品在消费者市场中的竞争十分激烈，市场中的同类产品同质化现象严重，基本依靠品牌度、客户忠诚度、价格促销等营销策略获得市场竞争优势，缺乏强有力的创新性产品引领某些品类市场，这也意味着在产品研发方面仍需要进一步的提升。

海尔内部组织结构复杂。海尔集团拥有约6万名员工，在组织结构上属于多级层次的直线结构，企业内部人员庞大，组织机构复杂冗长，并采用多重汇报，汇报层级长，致使处理问题的响应速度慢。以青岛为总部，业务辐射全国各地，旗下数十家分公司及小微公司，使得分公司与总部沟通成本较高，产生信息沟通不对称现象[5]。

海尔缺乏国际规模。虽然海尔已进入国际市场，企业规模不断扩大，但与世界一流大企业竞争时仍存在不少问题，国际竞争力较弱，品牌国际化的市场份额低，国际规模不足。

3、海尔集团发展的机会分析

房地产行业的蓬勃发展。随着国家经济的稳定增长，人民收入的增加，作为国民经济的支柱产业之一——房地产业，它的蓬勃发展将带动上下游产业的兴旺发达，而处于房地产行业下游的家居行业，紧跟房地产市场的蓬勃发展而快速增长[6]。伴随着不断出现的豪宅、地王楼盘，高端住宅越来越被市场所看好，而与之配套的产品也必然是高端、高科技的家居产品，这也是海尔集团发展高端家电的利好因素之一，而这些高端物业也正是家居高消费人群所在。

产品多元化的发展。现市场主营家电业务竞争激烈，利润水平低，多元化产品发展，有利于集团在财务上保持稳健增长，保证股东及员工获得良好的财务收益。目前海尔集团已在工业、商业、金融、邻居、文化等领域不断发力，形成多产业齐头并进的局势。

战略联盟带来新机遇。海尔已在北美洲、西欧、亚洲、澳洲建立了有数支分支机构的五大研发中心，将海尔网络遍布到全球的每个角落，吸取最新的资源信息。同时，海尔建立开放的HOPE (Haier Open Partnership Ecosystem)线上平台得以让世界各地消费者和生产商在平台上直接进行磋商贸易，持续不断地提出创新产品和解决方案，形成全世界范围的用户与资源联盟体[7]。

4、海尔集团发展的威胁分析

当前，海尔依然要面临身边处处的威胁，随着家电企业不断地发展，技术不断地升级完善，海尔必须在发展的路上坚持不懈地提高产品科学技术创新水平，延长产业链，提高产品附加值，发展自身优势来提高自身的竞争力。

受当前国内外疫情影响，材料成本急剧上升。在白色家电所需的生产成本中，金属制品、塑料、泡沫材料等大宗原材料所占比例较大，如果因疫情影响生产导致原材料价格上涨，公司的支出将会大大地增加，利润大大地减少，市场行情呈现下滑的趋势。

受制于国际经济和政治风险。海尔集团已经在世界许多国家建立了生产基地、研发中心、营销中心，海外业务比重不断提高。但近年以来，世界经济总体呈现缓慢增长的趋势，且海外市场受国际政治经济局势、法律体系和监管制度影响较多，对公司当地运营形成一定风险。

受行业竞争加剧影响。主营家电业务方面有格力、美的、海信等国内竞争对手，海外三星、LG、西门子近年来也不断向中国输出更多产品，中国巨大的消费市场不断引来新的竞争者。海尔、格力和美的相互间的竞争较为明显，除美的、格力的老竞争对手外，像小米、乐视等创业型互联网公司发展迅猛，其产品推新速度快、价格低廉、互联网营销多变，粉丝用户不断上升，对传统行业不断构成威胁。以长远发展的角度来看，白电行业为中高度集中市场；但从近期发展的角度来看，连年来行业内推广盛行导致产能高升和行业需求下降造成了供过于求的现状，从而增加了产品库存，在产品同质化的市场下，价格战成为短期内提升在同行业市场份额的策略[8]。

受宏观经济增速放缓导致市场需求不景气。海尔集团生产的商品大多数为白色家电类的耐用消费品，消费者的收入水平、未来收入增长预期、物品价格水平的变化将会改变消费者在给定价格水平下对白色家电类的商品的需求量。宏观经济增长放缓，经济下行压力增大，消费者对消费产生滞后行为，此势必对市场发展产生不良影响。而且，房地产市场发展的不确定性将对市场需求产生一定的负面影响，从而间接影响家电终端需求[9]。传统家电业务已不能给企业带来更高的增长和利润空间。为此，在多元化发展的产业群中，需要寻找到能为企业创造更多利润的产品，形成新的企业成长推动力。

在海尔的信息化变革中，国内竞争对手在关注海尔外部信息化的同时，也加大优化了自身内部信息化的力度，这也是海尔面临的威胁之一。在海尔外部信息化进程一筹莫展时，国内信息产业的变革也不敢“轻举妄动”。如果忽略掉近年来海尔品牌宣传带来的影响，一旦外部信息化发展到成熟阶段，在技术上敌我的脚步差距并不会太大，海尔竞争对手的外部信息化发展也只是一夜之间的事情[10]。

海尔集团发展的挑战还受企业转型压力、我国经济外需不振、产能过剩等压力的影响，导致家电市场整体销售较低。

根据上述各因素分析，形成SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，构造SWOT矩阵分析：

表2：海尔集团SWOT矩阵图

外部因素

（1）房地产行业的蓬勃发展

（2）产品多元化的发展

（3）战略联盟带来新机遇

三、海尔集团当前发展存在的问题及原因分析

（一）集团品牌营销超过产品技术营销

回顾前几年，海尔以自身核心竞争力——“服务支撑品牌”成功跻身家电产品市场前列。可如今国内外竞争对手无不拥有“服务”这一张王牌，海尔集团现已失去大部分优势，并且一些大型企业一直在依靠其核心技术慢慢吞并海尔的原始市场。在冰箱行业上竞争对手西门子、松下、容声、LG等抢夺高端市场的份额，而在空调行业上国内知名企业如美的、格力、海信等依靠自身高科技的产品和产品高性价比也抢夺了部分家电市场的份额。加上海尔对上游技术的投入不够注重，其核心技术竞争优势下降，只是依赖“海尔”这个品牌在市场上的强势地位和低技术含量的产品来夺取消费者的眼球。

虽然海尔在专利申请总量上取得了长足的进步，但其核心专利技术并不多，如果海尔还继续专注于产品外观和实用新型的发明，不主动研发顶级核心技术，不取得技术前沿的把握权，那么海尔就会失去产品的主动权，难以成为行业中的领跑人。如今海尔产品没有核心技术的支撑只能在标准较低的中低端市场上占取一定的单市场份额，在标准较高的高端市场缺乏竞争力，且高端市场上拥有高科技的企业少之又少，像海尔这样缺乏核心技术的企业难以在高端市场分一杯羹，因此在高端市场交易产品往往获利很高，国内外同行都争先恐后地向能获取高利润的高端市场进攻，海尔自身核心技术的研发迫在眉睫[11]。海尔的商业产品还出现一边倒的情况。众所周知海尔的家电行业很出名，因此尝试在移动终端、电脑产品方面发展，但由于技术模式的不到位导致这两方面以失败告终，手机、电脑的不景气严重影响了海尔的竞争力。

（二）互联网转型困难，营销渠道狭窄

由于海尔集团本身属于传统行业，在同行业中与美的、格力等老牌家电厂商相比，其产品、技术仍然处于先列。与此同时，小米、乐视等国内新兴互联网公司异军突起，凭借其自身的创新性、技术的先进性、产品的独特性等特点，在家居产品智能行业上迅速发展并拥有一批与之追随的用户。以海尔为代表的传统公司正在寻找互联网转型之路，但由于其内部组织结构和原行业属性，导致转型困难，且在新产品领域中的响应速度远不及新兴互联网公司。

而且，海尔高层人员觉得国内外家电已呈现供过于求，消费者对家电产品所需已趋于平衡状态，所以以多元化发展作为谋求另一出路的策略，从中获取新的消费增长点，并试图弱化家电行业在集团中的比重。家电行业难道真的没有新的利润增长点了吗？难道真的没有任何发展空间了吗？

世界营销大师米尔顿·科特勒曾说过，“真正的利润并不是源于生产冰箱的第一生产企业，而是那些有本事向同一消费者售出四台冰箱的企业”。一家企业生产的产品因为对产品的质量、价格或服务产生认可和依赖使得顾客产生连续购买的行为，在理性与感性面前所作出的首选消费决策是同品牌的产品，这就是顾客忠诚度[12]。海尔的竞争对手诸如西门子、伊莱克斯、松下、LG、飞利浦等国际著名家电企业不断地在中国市场打开产品的知名度，提高市场份额，与海尔形成强烈地比较。而这些现状真实地反映出家电行业在中国的利润率还很高，因此还有必要提高国内市场份额并完善运营。

（三）集团内部机构臃肿，缺乏专业型人才

俗话说“隔行如隔山”，海尔集团多元化发展导致集团内部的分支机构增多,导致企业综合管理的难度增大。海尔在增强员工创新能力方面与国内外同行相比仍具有很远的距离，目前国内外家电产品的竞争向高端产品转移，且集团内部员工构成不合理，管理机构重叠，绩效考核体系不完善，行业内部人员层次不一，集团科技人员缺乏创新能力，导致产品之间缺乏协调，失去深度竞争力和技术专门化。

此外，在外国的巨头企业看来，海尔仅仅是一个发展中国家的制造企业，并没有很强的竞争力，由于缺乏在研发、技术、运营、国贸、金融等领域具有专业知识和技能合二为一的综合性人才，海尔推行的国际化战略难以最大效率地执行，而国内又缺乏“专业型”和“复合型”的国际化人才，而且海尔提出的福利待遇难以满足一流人才的需要，于是只可在国外当地聘请非专业人才，这个问题成为海尔冲出中国走向世界的障碍之一。

（四）因过于追求多元化发展，而忽略用户需求

中国著名品牌战略部部长万里曾评价海尔：海尔的多元化偏离了公众品牌的信念——即海尔的建立是尽力而为，做到第一。

海尔集团过于追求多元化经营,或者为了赶时尚、凑热闹而进入当前社会相对热门行业，无疑是使集团本身进入了一个全新的陌生领域。虽海尔集团一直致力于用户需求，但在产品的研发定制中却比不上行业内竞争对手，如海尔空调在一定技术上不如格力空调，格力是空调领域的世界领先者，由于胜在对产品的专注，它在空调领域成功地引起了广大消费者的注意，尽管它没有生产洗衣机、电饭煲、冰箱等白色家电，同时，它也在慢慢地抢占100多个国家和地区的市场份额，步步为营，是海尔集团强大的竞争对手。格力空调在环保上对于空调恒温、变频、舒适、节能高效能的要求上、在客户对空调的个性化需求上、对空调私人订制化、个性化的打造上都成为其在空调行业“拼杀”的武器。

忽略用户需求归根结底就是不重视产品研发，不重视技术的提高。海尔历来都是以服务及品牌树立口碑，并打造了一支强大的售后服务体系，其对于产品的人性化更多体现于售后服务，可产品质量问题却层出不穷，产品人性化需求不及其他品牌，导致近年来消费者对海尔产品的评价大打折扣。做产品的初心，应是永远解决用户的问题，调研产品用户需求度，在技术研发上真正满足客户需求，这样才会牢牢锁住老用户，吸引新用户。

四、海尔集团未来发展的对策和措施

（一）加大技术创新力度，提高核心技术竞争力

技术创新是提高企业核心竞争力的关键。首先，我们必须不断地不断加强自己产品的技术创新，目前，海尔集团累计技术虽达几千项，但却很少涉及到一些顶尖的核心技术，对于海尔这样的传统行业公司而言，将更多高科技元素注入到消费产品当中，使得产品更加便捷化和智能化，让更多用户体验到科技的力量，是当下海尔集团发展最重要的措施，科技是家电产品最为核心的部分，也是最能吸引消费者眼球的部分。

在产品研发方面，应以传统家电为基础研发适合现代的智能家电产品，利用集团本身的研发优势，用海尔品牌战略快速推向市场。运用技术发明赢得属于集团自身的独有的核心竞争力，制造中枢产品，以技术创新为基础，不断以新思路、新追求，促使新产品替代旧产品，为企业赢得永久的活力。

（二）加速企业互联网转型，建立多元化营销渠道

移动互联网的普级、物联网技术的进步、大数据的精准分析等技术的快速发展与应用，改变了人们传统的生活习惯和消费意识，同时也颠覆传统家居行业的盈利模式，促使企业战略转型和升级。在产品方面，海尔作为以传统家电公司起家的企业应结合互联网发展的大趋势，将产品升级为智能化，为智能硬件的研发和生产制造行列。且海尔内部员工对传统制造业更为熟悉，因此在集团进行互联网发展业务的过程中，需要海尔员工不断的自我学习互联网知识，强化互联网思维，在技术、产品等岗位上，引入互联网的专业人员。

积极响应集团现第六阶段互联网生态品牌，在互联网和物联网技术上加大研发投入，为用户提供更为丰富的互联网生态产品体验系统。加大与京东、腾讯、阿里巴巴等技术驱动型互联网公司的合作，利用第三方互联网平台推广海尔创新型家居产品。同时，由于互联网公司没有产品制造、生产能力，可以进行代工生产策略，利用自身的产业链优势，从生产源头实现盈利。

制定互联网发展战略。依托互联网技术，通过互联网将智能软件和硬件连接起来，实现远程控制。同时也需要借助互联网平台进行营销推广，利用互联网快速传播的特性，获取大量的新老用户。在互联网平台上，进行产品宣传、活动营销最终引导用户。

在营销方面要针对性实现精准营销，根据不同地区特点，建立不同的营销体系。例如，在个人收入、教育程度和互联网普及率较高的一二线城市可以加大互联网、新媒体的营销投入，精准获取目标用户，能过线上营销获取用户。通过线下营销活动，提升产品体验度和品牌影响力和增加用户忠诚度。加大海尔公关宣传力度，树立海尔集团品牌形象，强化一二线城市的市场占有率。在个人收入、教育程度和互联网普及率较低的三四线城市则可以以下线渠道营销为主，根据区域特性建立海尔家居体验店，引导用户购买，获取高端用户。培训海尔区域代理商，强化海尔家电优势理念。结合三四线区域特性与地方电视台、强势平媒，进行公关传播。在海外市场则要依靠品牌战略、线上线下推广、门店运营、区域营销等方法扩大海外市场，提升集团营业额。

完善商业形态，建立多元化营销渠道。丰富产业领域软件平台功能，利用新媒体、app应用商店、智能手机厂商合作等方式，加大软件平台市场推广力度，从而获取更多潜在用户，结合互联网营销将潜在用户转化为购买用户。完善产品产业生态圈体系，从而满足不同用户的多种需求，联合第三方资源，为用户提供更多增值服务的同时进一步实现利润的转化。

（三）培养“专业型”和“复合型”人才

随着世界经济全球化的发展趋势，海尔集团有限的资源已不能满足技术创新的需要，人才往往是一家企业发展的重要要素，也是增强企业综合实力的关键所在。技术人才、语言人才、运营人才等属于“专业型”人才，“复合型”人才除了具备一定的专业技能外，还具有更广泛的经验和才能，作为集团中高级管理人员更应注重引进“复合型”的人才。要增强与国内外知名企业、高等院校、教科研所的专业人才交流，可推进校企合作，制定奖励措施，加快培养行业“专业型”和“复合型人才”。采用多元化的聘请机制，培养具有自主开发能力的科技人才，打造一支综合素质高的“专业型”和“复合型”人才梯队。

员工不应局限于企业的雇佣者、各级领导下的执行者，而是能将身份转变成为动态合伙人或各小微体中的创业者，最大程度激发员工个人的优势和潜能，将内部员工转化成潜在内部人才这也是在培养“专业型”和“复合型”人才上最有效最便捷地方法。

（四）强化以用户为中心，树立创新精神

作为一个必须赢利的投入产出系统，任何企业的产出最终都要得到消费者的接受，因此，海尔集团未来的发展必须尽量贴近最终用户市场。用户是影响产品销量和品牌影响力的关键因素，保持以用户为中心的战略理念，提高现有用户活跃度，获取目标新用户，用互联网等新式手段引导用户产生购买行为，提高现有用户对海尔家居品牌和产品的忠诚度，寻找更多潜在新用户。在与用户交互的过程中，寻找用户的痛点，对下一代的产品进行改进，不断满足用户的使用需求，从而引导老用户多次回购，促进新用户产生首次购买并转变成老用户[13]。

我们不但要满足用户需求，还要创造用户需求，最终引导用户产生购买行为，从而促进产品销售。为此，海尔同时也要强调与最用户交互的最终目标还包括引导用户产生购买行为，将用户转化为销量，打通集团上下游产业，为用户提供除产品以外的周边服务，在满足用户多元化需求的同时，也促进海尔内、外部资源的消耗，使海尔和第三方实现共赢，为集团创造利润。

技术创新是主要；战略创新是向导；市场创新是路线；管理创新是基本；组织创新是保证；观念与文化创新是前导；制度创新是力量；协同创新是方式[14]。随着家电产品趋于饱和，经济增速放缓等影响，如何打破现有产品生产和销售模式，加强产品创新，是保持海尔集团稳步增长的重要因素之一。例如，通过集团内部进行全面创新管理促使内部人员的观念、才能、动力、效用、速度的创新，从而提高创新成果。若集团优秀的创新性成果能及时与消费者的个性化要求相融合，那么集团产品的竞争力增强是不容置疑的，从而帮助集团提高经营绩效。

实践证明，全面创新不仅可使产品不断地推陈出新、抢在市场的前头、增强内部核心能力、还可降低生产与运营成本、提高全体员工的创新意识和主动性。全面创新将会带领企业进入崭新的变化，以新鲜的面貌和血液在新经济条件下研发核心技术，从而提高国际竞争力[15]。

参考文献

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[2]金伟林，王侦.物联网背景下的企业创新战略研究——基于海尔集团的案例分析[J].经营与管理，2020（03）：42-45.

[3]为什么国内格力第一,到了美国第一名却是海尔?[J].福建轻纺，2020（02）：17.

[4]许庆瑞，郑刚，喻子达，沈威.全面创新管理（TIM）：企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究[J].科研管理，2013（05）：1-7.

[5]沈晓彤.互联网＋与品牌革新——基于海尔集团的案例研究[J].现代营销(经营版)，2018（03）：33.

[6]李兴丹. 海尔品牌策略分析与启示[J].现代营销(学苑版), 2011(11):24-25.

[7]刘艳春.从内控环境原理看海尔的成功案例(四)[N].财会信报，2015-08-17（B05）.

[8]谢姣.企业竞争优势来源评价——基于海尔集团、TCL集团的实证研究[D].山西：山西大学，2018：71.

[9]海尔模式的地位与价值[J].驱动，互联网周刊，2019，(06)：40.

[10]黄旭.海尔产品的品牌效应和营销策略[J].产业与科技论坛，2017(04)：285-286.

[11]何丹婵.海尔互联工厂呼应“中国制造2025”[N].科技日报，2015-04-08（012）.

[12]陈莉.海尔：没什么不可能，世界就是我的研发部[J].电器，2018(12)：50-52.

[13]曌晶，沈真，黄玉敏.海尔集团产融结合战略下的商业模式重构[D].哈尔滨：哈尔滨商业大学，2019：167-168.

[14]李倩.C2B电子商务企业盈利模式研究——以海尔为例[D].河北：河北经贸大学，2019：48.

[15]简兆权，刘晓彦，李雷基.于海尔集团的服务型制造企业“平台＋小微企业”型组织结构案例研究[J].管理学报，2017(11)：1594-1602.

致 谢

在论文完稿之际，谨对在本论文的撰写过程中，给予我帮助的指导老师和亲爱的同学和朋友们，表示深深的感谢!特别要感谢我的指导老师。在论文撰写的整个过程中，从论文选题、到撰写开题报告、最后到正文撰写老师都提出了很多宝贵意见。老师指出的每一个问题，指导的每一个思路，都使我有醍醐灌顶之感。给我感受最深的是老师严谨治学的态度，无论从格式规范、论文要点、还是文章结构，老师都不厌其烦，给予我及时的帮助，使我能够最后顺利完成论文写作工作。

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