【MBA教学案例】鹏程航空公司的常旅客计划

1、【MBA教学案例】鹏程航空公司的常旅客计划0 引言2012年3月的一天，鹏程航空公司主管市场营销的马总经理刚刚审阅完一份关于如何改进公司常旅客计划的报告。报告中所反映出来的问题的严重性和提出的改进方案，让他感到很棘手。他不由自主地点起了一支香烟，在袅袅的烟雾中，陷入了沉思近年来，国内民航运输产业蓬勃发展，市场不断扩大。但是随着服务标准化、规范化的普及，一方面，航空公司产品同质化的趋势也越来越明显，航空公司之间的价格战此起彼伏；另一方面，随着航运成本的不断上升和消费者对航空服务要求的不断提高，各大航空公司也开始从价格竞争逐渐转向对客户服务的竞争。为此，一个月前，马总召集营销部的主要负责人开了一个

2、碰头会，让大家讨论提升客户服务水平的具体想法和意见。准知碰头会变成了牢骚会，其中以客户服务中心王经理的意见最大：“还需要什么方案？把我们的常旅客计划做好就是最好的服务提升方案。但这么多年来，谁真正重视过？公司领导口头上说重要，但真正落到实处时，既不给人也不给钱！我们还能有什么办法！”王经理自从担任客户服务中心的负责人以后，多次提出要增加对常旅客计划的投入。“我有些不同的看法。都说常旅客计划的作用是长期的，你们看我们的常旅客计划搞了多少年了，又带来什么效果了？我们还花钱专门请了国际著名咨询公司做了一个提升计划，可是又对我们销售业绩产生了什么作用？这些钱不如投到其他一些见效更快的项目上来，比如说电

3、子商务，更能促进公司的发展。”说话的是电子商务中心的徐经理。在线销售这些年发展很快，徐经理说起话来底气很足。“效果不好是因为投入不够！你看看我们的对手都是怎么做的？”王经理急了，嗓门一下子高了起来。眼看讨论要变成一场争吵，马总连忙打圆场：“不要争了！常旅客计划肯定很重要。但我们需要什么样的常旅客计划，就需要我们好好思考一下。这样吧，王经理你组织人分析一下目前的情况，找找原因，提交一个报告给我。”会后不到一周，王经理就提交了一份详细的报告。报告中分析了目前常旅客计划的现状和原因，提出了一个提升建议。报告反映的问题如此严重，有点出乎马总经理的预料。另外，报告中建议的高额投入又让人觉得对未来的产出和

4、效益心里没底。特别是，常旅客计划的前景虽然诱人，但公司常旅客计划多年来实施的结果却让人难以对此抱有太大的信心。在这点上，马总对徐经理的观点是有些赞同的，并且他相信公司中不少人，包括其他高层领导，也会有类似的想法。同时，他也觉得常旅客计划很重要，否则也不会被国内外航空公司普遍采用了。那么，公司到底需要什么样的常旅客计划呢？这样的常旅客计划会给公司带来什么？是不是一定要大的投入才能有明显的效果？“笃笃笃”，几声轻微但急促的敲门声打断了马总的沉思。“请进。”马总连忙收起飘浮的思绪，应声进来的正是客户服务中心的王经理。“马总，我们那个常旅客计划的分析报告，公司考虑得怎么样？”王经理是个急性子，加上与马

5、总是多年的同事，互相之间非常熟悉，所以就直接开门见山了。“请坐，你来得正好，我刚看完你们的报告，也正想找你好好聊聊。”1 鹏程航空公司和常旅客计划1.1 鹏程航空公司鹏程航空公司成立于20世纪90年代初，是一家主要经营航空客、货、邮运输业务的股份制航空运输企业，总部设在中国南方某经济特区。自开航以来，一直保持稳定的发展，曾经创造20年安全飞行和19年持续盈利的纪录。目前，公司总资产超过200亿，员工15000多人，拥有波音747、737、空客320、319等各类型飞机105架，经营国内国际航线280多条，有驻国内外营业部近60个，分公司6个。公司实施客货并举，国内国际并举，干线、支线、货运、公

6、务机共同发展的战略，货运、旅游、配餐、酒店、广告、机场等二级企业多元化发展，目前已位居国内五大航空集团之列。但近年来，随着公司规模的扩大，经营成本上升较快。而国内三大航空公司(国航、南航和东航)兼并重组后实力进一步增强，竞争形势仍然严峻。与三大航空公司相比，鹏程航空公司无论是收益水平、客户结构还是品牌实力，都有一定的差距。公司2011年财务年度实现运输人次1800万人次，运输收入181亿元，利润20亿元人民币，这几方面指标均明显落后于三大航空公司。面对强大的竞争对手，鹏程航空公司始终坚持“特色航空”的市场定位。目标市场是以公司所在南方地区为主运营基地，以中高端客户为主。公司的战略目标是争取到“

7、十二五”末期，机队规模达到180架以上，主业员工1.7万人以上，销售收入300亿左右，发展成为“具有独立品牌的、亚太地区著名的全国性航空公司”。1.2 常旅客计划的起源20世纪70年代末，美国开始放松对民航运输业的管制，各航空公司可以自主定价。为争夺客源，一些中小航空公司纷纷压低票价，引发了航空公司间的价格大战。大航空公司僵化的定价策略使得客源纷纷流向低成本的中小航空公司，一些巨型航空公司如美联航、美西北航的经营陷入困境。这些航空公司通过对旅客构成的分析，发现为数不多的一部分公务和商务旅客由于经常乘坐飞机，在航空公司旅客运输收入中占有很高的比重。航空公司为将这部分旅客吸引成为公司的忠诚客户，对

8、这部分旅客提供某种程度的优惠，以培养旅客的忠诚度，常旅客计划由此诞生。常旅客计划(FrequentFlyerProgram，简称FFP)，即旅客加入航空公司的常旅客俱乐部，通过乘坐其加入的公司航班，累积里程，达到相应的里程标准后，航空公司提供免票或升舱奖励，以增加旅客数量和公司收入，实现提升竞争力的目标。美利坚航空公司于1981年率先推出名为AAAdvantage常旅客计划，在实施的过程中，取得了良好的经营效果和客户满意度。于是，其他各航空公司纷纷仿效推出了各自的常旅客计划。时至今日，全球的常旅客系统已经发展到包括航空运输、酒店、租车、银行、旅游等各行业以及相关行业的联合，客户所享受到的服务体

9、系从空中延伸到地面，乃至生活和工作的方方面面。作为一种非价格的市场营销策略，常旅客计划之所以被众多航空公司普遍采用，是因为它以会员制的形式来积累市场份额并防止其他公司进入该市场，其优势体现在以下几个方面：可以吸引固定的高票价客源，改善客户结构，提高公司收入；减少旅客的价格需求弹性，提高航班的每座收益；改变让利方式，将促销的先让利后得益变为先得益后让利；航空公司提供给会员的奖励是有时间和流向限制的空余舱位，通过引导，可进一步提高航班收益；可与其他行业合作，如酒店、银行、旅行社等，完善客户的服务链条，并且创造额外的收益。20世纪90年代，中国民航业在大举引进飞机以及航空公司市场化运作以后，运力过剩

10、，市场有效需求不足的局面越发严重。此外，由于持续不断的或明或暗的价格战，竞争也越来越无序化。为应对这样的市场局势，赢得市场份额，各航空公司逐渐把竞争焦点转移到服务提升上来。国航于1994年3月推出了国内第一个常旅客计划国航知音奖励计划。随后南航推出了“明珠卡”，东航推出了“金燕卡”等各自的常旅客计划，目标直指航空商务市场。随后，地方航空公司如厦航、海航、深航等也纷纷建立了各自的常旅客系统。国航仅2011年会员销售收入就达到180亿元人民币，相当于公司收入的33%，常旅客计划逐渐成为航空公司赢得竞争优势的重要方式之一。鹏程航空的常旅客计划开始于2002年。作为公司的一名资深员工，马总经历了当年启

11、动常旅客计划的过程。现在回过头来看，实际上当时公司上下对常旅客计划的作用认识并不充分，但由于国内三大航以及海航、厦航等竞争对手都开始了自身的常旅客计划，鹏程公司也开始了常旅客业务的建设。虽然经过多年的发展，鹏程航空的常旅客业务也取得了长足的进步，但很显然公司大多数员工都认为常旅客计划并没有起到预期的作用。并且各方面数据也显示，与国内外先进航空公司相比，公司的常旅客计划仍有较大的差距。图1鹏程航空公司营销部门组织架构2鹏程航空常旅客计划的现状2.1鹏程航空常旅客客户的结构鹏程航空按其会员一年内的飞行航段和累积里程不同分为白金卡、金卡、银卡和普卡四类(具体标准见表1)。截至2011年年底，公司已发

12、展会员454万，其中白金卡会员857人，金卡会员6060人，银卡会员21951人，高级别会员的比例为0.6%。而国内其他主要航空公司(国航、南航、东航和海航)的常旅客数量均已超过了1000万，在高级别会员比例方面更是差距甚大。此外，按其有无乘机记录，分为有效会员和不活跃会员。有效会员(至少有一次乘机记录的)占75.6%。还有24.4%的会员为不活跃会员(即无任何乘机记录)。截至2011年年底，会员乘机总次数为408万次，占公司总承运次数的24%。其中全年8次乘机以上的会员仅占有效会员的10%，47次有效会员比例占16%，而13次的有效会员占有效会员的70%，有效会员的乘机次数普遍较少(见表2)

13、。截至2011年年底，从鹏程航空的里程账户可以看到(见表3)12%的会员无里程累积，70%的会员只累积了8000公里以内的里程，即一张距离最短的免票也不能兑换；6%的会员累积了800012000公里，即可以兑换一张短距离的经济舱免票；3%的会员累积了20000公里以上的里程，即至少可以兑换一张鹏航长距离航线的免票。按照现行的兑奖标准，会员能获得的奖励较少，常旅客计划对会员的吸引力不大。2.2常旅客客户的满意度状况一个月前王经理对贵宾会员的满意度进行了一次调查。贵宾会员的筛选标准是2011年度会员飞行航段或累计里程排名前25名的会员，通过一对一拜访后，获得以下调查结果：1.常旅客计划的基本环节存

14、在很大问题，如里程采集不及时、不准确，贵宾会员对飞行里程采集的不满意率达40%。2.对贵宾会员的需求认识不足，提供的服务缺乏个性化，贵宾会员除了希望在飞机上享受尊贵服务，在候机、登机过程也希望享受与他人不一样的服务，贵宾会员乘坐其他航空公司的航班时，鹏程航空公司会员卡的里程累积受到限制等。3.与贵宾会员的沟通存在问题，除去电话沟通，会员更希望面对面的交流，希望公司组织更多会员活动，如高尔夫赛、旅游活动等。4.电子商务发展缓慢：65%的贵宾愿意使用电子客票，25%的贵宾愿意通过E-mail方式联系，但鹏程航空公司的网站的运行效率与三大航空公司相比还有差距，目前也没有针对高端客户的个性化的E-ma

15、il服务。调查中，贵宾会员普遍表达了对公司贵宾服务各方面的不满。一位中年商人甚至直接向王经理发泄了怒火：“我是你们的老客户了，你们还给我发了个金卡。可是金卡待遇没享受到，还受了一肚子的气！上个月我带着家人一起去旅游，在机场找到了你们的贵宾候机室。结果服务员告诉我，根据规定金卡仅限本人使用，其他人不能进去。你说你们这是哪门子规定！我能扔下老婆孩子一个人进贵宾室吗？”这样的抱怨令王经理觉得非常尴尬。贵宾会员的不满还将影响新会员的发展。调查显示，65%的贵宾会员在不同场合表达过鹏航常旅客计划的不满。当问及是否愿意向其他人推荐鹏航的贵宾服务时，80%的会员选择了否定的回答。这实际上也在某种程度上揭示了

16、公司近些年贵宾会员发展缓慢的原因。总体而言，这次调查使王经理明显感到公司目前的常旅客计划对贵宾会员这个高端群体缺乏个性化服务，对贵宾会员无太大吸引力，贵宾会员的满意度不高，客户的忠诚度难以保证。这些情况进一步加深了马总的忧虑。2.3常旅客客户关系的管理目前公司高层管理层已经开始关注常旅客的价值。公司CEO赵总已多次在讨论营销议题时，强调如何将大量常旅客进一步变成公司的忠诚客户的问题。为了改变现状，在过去一年来，营销部门已经着手对常旅客服务质量进行改进，如大力提高航班正点率，建立针对高端会员的呼叫中心，对白金卡、金卡会员开辟“绿色通道”等。根据公司要求，公司常旅客业务的重点将逐步从单纯的扩大会员

17、数量向提高会员的重复购买率发展，但公司目前并没有完整的客户关系管理战略。作为常旅客计划的主要负责人，王经理就经常抱怨公司对于常旅客计划没有长远规划。关键环节的投入缺乏前瞻性，每年仅不到100万的财务预算严重不足。并且，在实际的指标考核中，仍然是重数量轻质量，没有目标明确的常旅客质量提升计划。对于常旅客的奖励品和营销手段也比较单一，缺乏客户细分和吸引力，不易形成忠诚的客户群体。王经理的抱怨不是没有道理。至今，鹏程航空公司还没有职责全面的客户关系管理部门，常旅客计划仅仅是市场管理中心下属的业务单元之一(见图1)。常旅客计划中心目前的职能仅仅是统计常旅客的飞行数据与兑奖信息。由于企业对销售部门的主指

18、标仍为销售额，而客户关系管理是一个长期的经营目标，它为企业带来的效益无法在短时间内显示出来，因此销售部门缺乏努力保持客户关系的动力，而服务部门虽将顾客的满意度作为其服务质量的考核指标，但对会员的服务并没有单独的考核指标，也不能有效地巩固与常旅客的客户关系。另外，从常旅客信息的开发运用能力来看，虽然鹏程航空在常旅客计划实施中积累了大量客户的基本信息，但由于对客户信息的挖掘、分析不够，客户信息的价值没有得到充分体现。两个月前，电子商务中心计划了一个网络营销方案，希望能从常旅客中获得一些关于客户消费心理、偏好的信息。然而，目前常旅客系统所能提供的只有一些简单的年龄、性别和飞行数据统计。为此，徐经理对

19、常旅客计划一直意见很大。的确，马总也意识到，如果常旅客计划无法对客户价值进行全面分析，如果对常旅客的信息统计和分析仍处于浅层次阶段，如常旅客数量、乘机次数与累积里程的简单变化等，那么就无法对常旅客需求及发展趋势做深层次的挖掘。这样的常旅客计划对营销决策所能提供的有效信息就微乎其微了。对此，王经理强调是由于常旅客系统的数据与财务系统、离港系统、销售系统脱节所造成的，解决的办法就在于对现有的系统升级。除了电子商务中心，其他部门对常旅客计划也有抱怨。航线销售收益中心就经常反映他们需要一些常旅客信息时无法方便地得到，还需要层层批准。王经理则抱怨由销售部门保存的常旅客购票信息应保存在常旅客中心才合理。马

20、总感觉到，这些问题如果不解决，公司的常旅客客户关系管理水平就无法提高，公司高层所希望的给公司带来服务提升的竞争优势就无从谈起。那么，公司又该如何应对越来越激烈的市场竞争？与强大的竞争对手相比，缺乏吸引客户的品牌优势和服务优势；而随着规模扩大，与中小航空公司相比，又缺乏灵活的价格策略。2.4与国内外其他航空公司常旅客计划的比较从业务模式上看，与国内外领先的航空公司如国航和国泰航相比，鹏程航空的常旅客计划上在积分赚取途径、积分消费途径、与会员等级相关的服务项目，以及品牌影响力方面存在明显差距(见表4)。在合作伙伴方面，也存在合作伙伴数量较少，合作伙伴提供的贡献较低，和合作伙伴类型较为单一等问题(见

21、表5)。而从各级别会员数据的对比则可看出，与国内外领先航空公司相比(见表6)，鹏程航空的高级别会员尽管门槛较低，但数量和比例仍然较低；高频率乘机旅客明显较少。另外，从飞行次数统计(见表7)也可以看出，与国航相比，鹏程航空大量的常旅客停留在首次尝试。招募他们占用了大量的资源，但缺乏后续的培育和提升计划，从而失去了提升销售的机会。这一点，马总想起来就有点隐隐作痛，要知道，5%的仅1次飞行的常旅客如果多飞一次就会给公司带来3.5亿的机票收入。市场部门接到投诉最多的，还是在高端会员服务方面。由于许多高端会员同时拥有多家航空公司的会员资格，直接的比较更导致了这些顾客的抱怨。在订票/购票环节，与国内主要航

22、空公司相比，鹏程航空公司在许多方面都存在差距(见表8)：无针对高端客户保留订座的规定；会员退票规定过于严格；俱乐部活动少；送机服务仅限公司所在地区等。在机场服务环节，这样的差距也很明显(见表9)：高端会员休息室覆盖面小；无专用E-mail服务；无行李优先政策；VIP接送车服务适用范围狭窄等。吴先生是一位来自香港的商人，也是公司的金卡会员。他曾说：“但在你们这居然还要收费，虽然钱不多，但这让人感到很麻烦和不舒服，所以我现在都尽量不选你们的航班。”吴先生的投诉指的是公司关于起飞前两小时内退票收费的规定。而其他航空公司的退票收费一般只与折扣率挂钩了。会员抱怨多也说明公司的会员沟通策略有问题。从公司的

23、客户沟通管理规划和设计来看，明显缺乏客户细分及系统化的活动规划。客户沟通是以销售而不是客户维护和提升为出发点。另外，会员专属通讯杂志是客户沟通的重要渠道之一。会刊的定期发布可以介绍合作伙伴，宣传促销活动、公司新闻，开展定期调查等，起到品牌宣传、拓展营销渠道、获取客户额外信息、获取利润来源的作用。然而与其他航空公司相比(见表10)，鹏程航空却没有定期高质量的会刊，也导致了与会员的沟通不足。“现在很多人手里都有几大航空公司的贵宾卡，很容易比较。你们的竞争力是最弱的，如果不改进，选不选你们的航班，还用问吗？”方女士是公司的白金卡会员，和王经理比较熟，所以说话很直接。还有一点，就是王经理经常提到的常旅

24、客信息系统。公司的常旅客信息系统由于所设计的平台较为落后，未能跟上公司近年来快速发展的步伐，系统的信息容量、可靠性与竞争对手比，均有较大的差距(见表11)，王经理认为这是数据营销工作无法顺利开展的主要原因。总体上，这一比较就显出鹏程航空的常旅客计划竞争力较弱，如果不改进和引入新的管理理念，提高常旅客客户关系管理水平，公司不仅不能吸引更多的会员，高端会员还将不断流失。3常旅客计划提升方案面对公司常旅客管理的现状，王经理是看在眼里，急在心里。作为市场管理中心的负责人，尽管他还要负责品牌管理、产品策划、市场研究和服务质量管理等工作，但他觉得如果常旅客计划不能从根本上提高管理水平，市场管理中心的其他工

25、作也不会有太大成效。自王经理在市场管理中心上任一年多来，他把主要的精力都花在常旅客计划上了。他希望公司能对常旅客计划真正重视起来，加大对常旅客的资源投入。他认为这是公司的常旅客计划没达到预期效果的根本原因。通过对公司常旅客管理现状的分析，特别是与同行对比后，他更坚定了自己的想法。因此，在报告中，王经理提出了以下几方面建议：3.1提升常旅客管理的战略地位第一，在公司的发展战略层面，应突出和强化常旅客管理的战略地位。公司应该明确通过提供差异化服务来满足客户需求，提高客户忠诚度来提升企业核心竞争力的发展理念。第二，在目前鹏程航空的组织结构设置下，常旅客管理部门级别较低，常旅客管理无法得到足够的重视。

26、应该成立专门的客户关系管理部门负责常旅客管理。这样，一方面可以突出常旅客管理的重要性；另一方面可以减少管理层级，有利于公司高层更清晰地了解常旅客管理的现状和发展，也有利于对常旅客管理的资源配置。第三，引入或配置高水平的客户关系管理人才，充实和提高常旅客管理的队伍。采用外派学习和内部培训的方式，学习其他企业客户关系管理的先进经验，提高常旅客管理人员的素质和管理水平。第四，承诺对常旅客计划的投入。目前公司常旅客管理的现状很明确地显示了与国内外竞争对手的差距，要缩短这些差距，需要公司管理层制定合理的预算，持续地稳定地投入。3.2全面提升服务水平，吸引中高端客户根据公司现有的规模以及公司的市场定位，中

27、高端客户应是常旅客的主要构成。然而高级别会员比例过低，不活跃会员比重过大，都说明现有的常旅客计划无法吸引和留住优质客户。应从以下方面全面提升常旅客计划的服务水平：1.针对现有服务过程中存在问题，采取具体措施提高客户满意度。根据目前公司针对高端会员的服务标准(见表12)，在专享服务过程中，包括里程奖励、购票、办理登机手续、候机、空中旅行等环节，需要解决以下具体的问题：(1)贵宾会员购票时，希望直接为其预定机上座位。作为购买高舱位的贵宾会员，由于公务繁忙，时间安排紧凑，当按点到达机场时，前排及安全出口的好座位已被低舱位的旅客换走，而只好挤在后排角落或夹中的位置，这难免让人尴尬，且与其对航空公司的贡

28、献相比极不协调。而这一点在技术及流程上并不难解决。(2)贵宾会员在航空公司呼叫中心和售票网点买票送票，与普通旅客毫无区别，致使贵宾会员在直销部门的订座比重不高，大约70%的贵宾选择在代理人处购票，这对航空公司而言是一大隐患，很可能削弱这部分高价值会员在航空公司的销量。可以考虑对直销旅客赠送小纪念品或者小额赠券等方式体现直销的吸引力。对高于开放舱位价格购票的旅客，给予里程或升舱券体验奖励。(3)贵宾会员专门的候机厅有严格的人数限制，遇到特殊情况时显得不通情理。如金卡会员在候机厅休息时仅限本人，那其夫人或者孩子怎么办？应考虑放宽或取消该限制。(4)相当多的贵宾会员对数据采集遗漏或迟缓的问题不满意，

29、这将直接影响贵宾对公司的信任度，虽然公司对会员的里程补等给予了很大方便，但若抓不好里程采集的源头工作，将事倍功半。可学习国航的做法，在常旅客下飞机后发送“里程增加确认”的短信，既确认了里程的录入又提高了旅客对里程价值的感知。(5)应该提高对银卡及有效会员利益诉求的关注。例如，亚航飞机座舱的前五排座位及提前登机的权利是需要另外付费才可以获得的，而事实上掏钱购买这一权利的不乏其人。因此，公司可以在不付出额外费用的前提下，将这个权利提供给银卡用户。(6)贵宾旅客对于航空公司抱怨最多的是航班的延误及取消带来的不便。一方面应该集全公司之力提升航班的正点率；另一方面亟待解决的是完善对贵宾旅客的售后服务，即

30、消除旅客对于航班不确定性的担忧，手机短信通知航班的延误状况是一个较好的办法，贵宾会员会感到受到尊重并可以事先做出相应的安排。2.通过会员服务中心强化与常旅客关系，培育优质客户。例如，可以对年乘机次数在37次的会员进行筛选，如乘机次数在一个时间段有较快增长的，会员服务中心应对其表示特别的关怀，如发去由公司总经理亲笔签名的慰问信，或在其生日送去生日祝福，让客户在惊喜中提高对公司的信任度，进而为公司未来创造更大的利润。对这些会员进行消费引导，可根据会员的消费记录，有针对性地将近期的相关产品给予通报，推荐有价值的服务或产品给客户，调动其消费欲望。还可实行“落地有声”服务，旅客在下机后即可收到：本次乘机

31、里程为×××公里，累积为××××里程，距离金卡(白金卡)还有×××里程的短信，提高其对会员身份的认同感。3.开发特色服务，提高现有优质客户的忠诚度，并吸引其他公司的优质客户。例如，可成立专门面向贵宾会员旅客的俱乐部，增加与中高端客户的互动，了解会员的真实需求，培育会员的消费文化，提供高端的独特的体验活动；可以提供航空公司的模拟机驾驶活动，让高端会员对驾驶飞机有身临其境的感觉，增加对公司的认同感和忠诚度。以此为基础，通过口碑、公关、广告等途径进行品牌建设，不断吸引新的优质客户；还可以实行客户忠诚度

32、转移项目，即对其他航空公司的高端客户提供同等级的服务，并争取实现客户的忠诚度转移，将其他航空公司的高端会员变为本公司的高端会员。3.3升级常旅客信息系统，推进营销数据库建设和应用鹏程航空的常旅客信息系统，无论是管理架构、信息处理能力，还是可靠性方面，均无法满足现代航空企业市场竞争的需要。公司应考虑迅速升级常旅客信息系统，从以下方面推进营销数据库建设和应用：1.数据采集和数据质量是信息系统建设的基础。首先，信息标准化是第一步，将不同的信息归类，形成标准化。数据质量依靠细致的数据采集流程和公司内部程序工具库的建立来保证。同时要建立数据的相互验证机制，用多数据源的互相验证来提高数据质量。其次，要广泛

33、搜集信息，采取自行采集、购买、商业合作等多种形式拓展数据来源。2.建立有效的信息使用和共享机制。首先要建立好内部信息沟通机制。对于信息的建设和使用，既要有严格的管理制度，又不能造成部门之间的“信息孤岛”，通过有效的协调沟通体系，打破部门间的壁垒，提高信息应用价值(如表13、表14，这样的信息)。3.建立民航数据服务产品的开发体系。通过信息系统管理模块及流程的升级和优化，提高信息系统的数据挖掘和开发能力，实现对用户需求的精准把握和开发，不断推出符合营销需求，提升企业竞争优势的数据服务产品，实现真正的数据库营销和精准营销。4尾声市场竞争本质上就是对顾客的竞争。要实现鹏程航空的战略发展目标，对顾客的

34、了解和争取就是成功的根本。因此，常旅客计划对于鹏程航空来说是不应该也不能放弃的。但是，如果按现状发展下去，既要不断投入，效果又微乎其微。那无疑是更大的浪费。看完王经理的报告，马总觉得报告中所反映的情况无疑需要立即重视，但如果依照报告的建议，仅信息系统建设一项的投入就高达上千万元，服务标准提升也需要大笔的持续投入，再加上组织结构和流程的调整，这显然是一个复杂而代价高昂的工程。并且，这样大的工程能产出什么效果却让马总感到没底。要说服公司管理层和董事会，首先要说服自己，马总深知这一点。对常旅客计划这么大的投入，会给公司带来什么具体利益？如何衡量常旅客计划的效果？一定要大的投入吗？能否有渐进式的方案？

35、公司到底需要什么样的常旅客计划呢？也许，和王经理的详聊，能给他带来一些启发附录表1鹏程航空各级别会员升级及保级标准升级标准保级标准白金卡12个月内升级积分达到8万分或60个航段12个月内升级积分达到7.2万分或54个航段金卡12个月内升级积分达到4万分或30个航段12个月内升级积分达到3.6万分或27个航段银卡12个月内升级积分达到2万分或15个航段12个月内升级积分达到1.8万分或14个航段表22011年不同乘机次数的会员数量乘机次数1次2次3次4次5次6次7次8次比例43%16%11%5%4%3%3%10%表32011年不同里程会员比例统计里程段(公里)018000800012000120

36、0016000160002000020000会员比例12%70%6%5%4%3%表4鹏程航空与其他航空公司常旅客计划整体对比鹏程航空国航国泰航积分赚取通过乘坐鹏航航班公司所在地区为主的有限的合作伙伴消费通过乘坐国航和星空联盟成员航班具有国内影响力的合作伙伴消费通过乘坐国泰航和环宇一家成员航班具有国际影响力的合作伙伴消费积分消费兑换免票和升舱鹏航酒店入住小商品兑换兑换国航和星空联盟成员航班免票和升舱品牌酒店入住品牌商品兑换热门景点和旅游线路消费兑换国航和环宇一家成员航班免票和升舱国际酒店入住国际品牌商品消费和等级相关的服务区分部分城市机场VIP接送服务免费额外行李额部分城市绿色通道贵宾休息室航班变动短信通知有限候机和优先登机服务部分城市机场宝马车接送服务免费额外行李额部分城市绿色通道贵宾休息室有限候机和优先登机服务星空联盟成员航班对应服务VIP接送服务优先处理托运行李免费额外行李额同行旅客贵宾服务贵宾休息室环宇一家成员航班对应服务加长座位空间品牌影响力地方性航空公司的佼佼者国内航空公司品牌推广的领跑者大中华区和世界知名航空公司的典范表5鹏程航空与国航的合作伙伴比较鹏程航空国航合作伙伴数量35家120家每个月收入50万元550万元最大合作伙伴携程金融、酒店、移动通信最大合