家族之业·传承

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案例亮点

● 中国木制玩具产业兴起和转型的一个缩影

● 从明星企业到濒临破产，木玩世家危机中求生存

● “贴牌+品牌”相辅，“传承+创新”并行

静静的瓯江从云和县穿过，城里处处飘着木香。在这个总面积不足1000平方公里的县城，有着大大小小的700家木制玩具生产企业，全国50%和全球4%的木制玩具都产自这里。而这个“中国木制玩具城”的崛起和发展，却要从一个何氏家族说起。在何寿祯、何尚清、何彬三代人身上，中国延续千年的传统工艺得以传承，而每一代人又在各自的时代背景下，做出了突破与创新，从计划经济时代到改革开放时代，再到互联网时代。何氏家族企业的发展轨迹，也成为了中国木制玩具产业兴起和转型的一个缩影。

▲何尚清与何彬父子

一代创业的萌芽

1972年，44岁的何寿祯是云和县村办集体企业——赤石农机修理厂的厂长。一次偶然机会，他听说隔壁县有人从上海接了一些做木玩的订单，收益还不错，他敏锐地意识到这是一个能够帮助村民致富的好机会。一番考虑后，何寿祯决定亲自去上海轻工进出口公司试试。经过多次拜访、沟通和试样，他终于争取到了一次加工机会。这是一批出口日本的三种木制玩具——响板、技巧球和陀螺。

拿到订单的何寿祯，欣喜之余却犯愁起来。就当时云和县的加工水平来说，工艺上存在难点，如何加工标准的圆木玩具就困扰了何寿祯很久，直到一年后他发明了车木机才攻克这个难关。产品验收合格后，何寿祯得到了第一笔货款4000元。这给了他极大的信心，他带领三、四十名工人专门做木制玩具，农机修理厂也因此更名为赤石玩具厂。凭借对产品品质和交货时间的严格把控，赤石玩具厂从1972年到1974年，一共从上海进出口公司争取到三批不同玩具的生产合同。以往这样的订单都是由规模较大的集体工厂完成，交给一个村办工厂还是第一次。

何寿祯的成功，让其他云和人也在这小小的木块上看到了脱贫致富的曙光。在他的影响下，从上世纪七、八十年代起，云和县一批二轻、乡镇集体企业纷纷转产木制玩具，一家家玩具厂陆陆续续成立起来，开创了云和木制玩具生产的先河，这也成为推动云和发展经济的一个全新突破口。

接班人的二次创业

从上世纪90年代至2000年，云和木玩进入了快速增长期，一批批个体、私人玩具企业如雨后春笋般兴起，千家万户发展木玩的产业策略让云和的木制玩具产业实现了从量变到质变的变化。

1973年起，19岁的何尚清便作为父亲何寿祯的助手参与木制玩具的制作。虽然没有设计背景，爱专研的他通过自学摸索，发明出了多个木玩机械。1980年底，他正式接过父亲的担子，成为云和县赤石玩具厂厂长。仅仅用8个月时间，他建起3000平方米的新厂房，并制定了新的管理制度，玩具厂也因此面貌一新。到1985年，玩具厂实现产值17.8万元，何尚清也被评为浙江省乡镇企业100名优秀企业家之一。

1988年，何尚清离开生活工作30多年的赤石，调任县外贸局玩具科科长。从厂长的连轴转到机关单位一张报纸一杯茶的清闲，这个转变让何尚清很不习惯。1991年，入仕途5年的何尚清二次创业，以每年3000元的租金，租下了位于城北的一个养鸡场，办起了属于自己的玩具厂。一年后，何尚清在县城城西玩具园区买下1800平方米的地皮，成立了云和县和信工艺品有限公司，取“和气兴业，信誉至上”之意。

危机中的生存法则

1994年，何尚清来到当时改革开放的最前沿深圳，在这里设立办事处，负责承接国际业务，直接面向港台客户。作为云和县首家设立驻外办事处的木制玩具企业，和信工艺厂当年的销售额就达1500万元。随着业务量的增加，云和县工厂的产能已经不能满足订单需求，于是何尚清在深圳投资办了一个小厂，负责打样和小批量生产。1998年，何尚清又将设在深圳的分厂搬迁到广东韶关。

然而就在新厂投产之际，一场突如其来的变故却给了何尚清沉重的打击。1998年，亚洲金融风暴袭来，何尚清的工厂也没能幸免。和信的资金链越来越紧绷，最紧张时，工厂食堂连买米的钱都没有。从90年代的明星企业，到当时濒临破产的窘迫，何尚清承受着巨大的压力。在这场变故中，从未打算接班的何彬，逐渐意识到了自己对家族事业的责任。

在儿子何彬的劝说下，何尚清回到了云和。面对汇聚一堂的债主，何尚清坦诚相告，并出乎意料地得到了大家的信任。1999年正月初三，何尚清怀里揣着向亲戚借来的1万元启程回韶关。他先用这笔钱启动生产，拿回10万元货款，解决了厂里的燃眉之急。紧接着，又接到一位香港客户的木盒订单，这批货使他净赚16万元。得益于这两笔生意的成功，公司有了喘息的机会。此后，随着深圳办事处订单频频传来，韶关分厂业务陡增，云和总部得以顺利运作。两年后，云和所欠债务全部还清。

转型创立自主品牌

早期的云和木玩产业卖的是木材资源和劳动力，效益低下。而从2000年起，依赖OEM的木玩产业大部分受到“双重夹击”：一方面，劳动成本攀升、原料价格上涨、汇率波动等因素叠加；另一方面，外贸形势复杂多变，海外市场需求难有明显回升。

刚刚经历过企业生死存亡危机的何尚清父子对此更是有着切身体会。一个贴牌代工企业与品牌商地位的极端不对等，拿最少的利润，却承担最大的风险。一个高于生产成本数倍的利润被品牌商获取，在残酷的市场竞争中，代工企业没有谈判的话语权。在面对国际金融环境变化时，缺乏抗风险能力。而这一切都是由于企业缺少自主品牌、没有研发能力和销售渠道，单纯依赖贴牌所致。作为家族企业第三代的何彬，迫切地希望能够突破这种局面。

2003年，25岁的何彬接班担任和信玩具有限公司总经理，全面执掌所有业务。接班仅一年的何彬决定做自主品牌。他将企业的发展战略定位为借力电子商务，“贴牌+品牌”相辅，“传承＋创新”并行。

▲25岁的何彬接班担任和信玩具有限公司总经理

这一年，和信接到了世界500强公司的第一笔订单，日本Hello Kitty公司找到和信要采购50万个用于日本肯德基发放的礼品，成交额500万人民币。2004年6月，中国首届网商大会在杭州召开。何彬以五大标准项第一荣获首届中国十大网商榜首，获得“网上贸易让公司飞速成长”的桂冠。

文化是品牌的翅膀

2004年，荣获当年阿里巴巴全球十大网商称号的何彬和淘宝上海联盟的盟主丁楠在颁奖会上相遇，两人一拍即合。一个月后，何彬注册线上品牌“木玩世家”，而丁楠负责其线上的品牌运营，以授权第三方加盟的方式打造木玩世家线上品牌连锁店。淘宝低成本的推广使得木玩世家品牌迅速成长起来，很快这个新品牌就拿下线上销售母婴类第五名。木玩世家的线上尝试，成为何彬打造自主品牌的一个突破口。

然而，线上加盟的渠道也有其弊端。它缺乏规范的分销体系和严格的价格管控。加盟商可以私自改价作低价销售，跨区域窜货严重，甚至网上开始出现防不胜防的假货。这是想要打造中国第一木玩品牌的何彬所不愿意看到的。2007年，何彬果断停掉了所有线上业务以及批发分销业务。这次调整，公司损失了600万元的销售额。

何彬决定沉下心来，集中所有力量走线下，通过传统渠道，塑造木玩世家的品牌。他先在深圳、杭州的商场、超市设立9个专柜，随后又在广州、北京等12座城市开起了品牌店，以经销和代理加盟的方式拓展线下渠道。很快，木玩世家在全国拥有了1500多家经销及代理网络和22家直营店。

何彬曾总结，爷爷那一代人做玩具，实现了脱贫致富，到了父亲那一代，开拓了玩具产业链。而他作为第三代，希望能够将中国的木玩品牌带向世界，而文化就是品牌的翅膀。

▲2006年，何彬荣获“第二届中国十大网商”称号

步入互联网+的新天地

作为第一个上线的淘品牌，也是第一个下线的淘品牌，木玩世家再次回到线上是在2011年。这一年，和信参与了一次淘宝“聚划算”的活动，在13分钟内，3000套木玩世家积木被一扫而空，而同样的数量在线下专柜至少需要半个月才能消化。线上销售的快速爆发，触动了何彬的神经，他当即决定重启线上业务，实现布局木玩世家“线上+线下”的全渠道覆盖。

在开拓线下零售渠道时，何彬发现木制玩具是一个亟待培育的小众市场，消费者非常注重玩具的真实体验。线上购物的方便便捷，可以作为一个补充。此时的电子商务氛围，不管是运营方还是消费者都比4年前更成熟。

于是，木玩世家直营店重新搬回线上。按照何彬的规划，木玩世家未来将从“线上+线下”的差异化渠道，升级为O2O模式，网上商城与线下实体店全品类价格相同。可以先在线下进行体验，然后直接扫描二维码付款，木玩世家送货上门，线上与线下实现完美的融合。何彬希望木玩世家的电商比例达到总业务量的30%以上，让代工成为真正的“副业”。

从木玩世家到世界木玩，是何彬对未来的期许。2016年12月，由何彬牵头，和信为主起草的《木制玩具》“浙江制造”团体标准正式发布，标志着云和木制玩具自主品牌建设有了更高标准。这是首个以云和本地木玩企业为主制定的木玩领域的标准，增加部分化学元素的限量要求。这个标准要求高于国家和行业标准，缩短了木制玩具国内标准与国外先进标准之间的差距，进一步提升了浙江企业在木制玩具制造领域的话语权。

在第三代企业家的带领下，云和木玩产业正发生着新的变化。这一切，也让老一辈企业家何尚清感慨不已，为此他特意创作了一首《满江红》。寥寥数语传递出对后辈寄予的厚望和信心。“玩具云和，三十几，感怀不已。然岁月，拜师求艺，烟云历历。尽数克难充智慧，更如乞丐施随意。爱木人，身手誉西洋，雄心系！品牌树，标准制，文化重，飞奔势！看酸甜苦辣，各中福祉。开拓创新多任性，和谐诚信终牢记。乍回眸，数万大军齐，新天地！”

案例点评：

家族企业时代传承中的不断革新

家族企业的百年传承有多层面的挑战。除了妥当安排管理权和股权传承等内部挑战外，企业还面临着经济起伏、行业挑战、新技术革命等外部冲击。

往往，与被职业经理人管理的公众企业不同，家族企业拥有更长远的视野，并志在创造长期的价值。但相对需要为股东交出每季度成绩单而无时无刻对市场保持敏感的公众公司管理层，家族企业有时也需提防陷入过于保守的陷阱而失去创造财富的大好机会。

家族企业往往有念旧情怀，由于家族对企业的微妙情感联结，家族对最初运营的业务和地理位置有特殊的感情，尽管在能够为企业带来显著受益的情况下，仍然很难作出改变的决策。但是，国内经济环境在过去的三十年发生了天翻地覆的变化，尤其在过去的十年，全球化使得各国经济更加紧密连接（如木玩世家所经历的亚洲经济危机），新技术层出不穷（互联网），商业模式的创新（电商B2B，O2O），消费模式的改变（品牌、文化、附加价值）。可以想像在不与时俱进的情况下，企业最好的结果也只能是维持原状而已。

成功创业之后的家族成员后代，由于过去的成功累积以及对失败的恐惧，会比较想要守成，自然出现能够带领家族企业走向新领域的领导人是小概率事件，这往往需要十分大的努力和栽培。

如同爱马仕、杰尼亚，三星李健熙家族一样，何氏家族恰恰是家族传承创新的成功案例，从第一代何寿祯的木玩生产加工订单，到第二代何尚清的管理制度改革和OEM模式，到第三代何彬的品牌文化战略，家族企业地理位置也从乡村发展到深圳、互联网，每一代人都在上一代人的基础上实现创新，重新为企业注入活力，体现出家族极大的勇气和眼光。

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