《瑞幸咖啡营销策略研究》

从“病毒式”营销到飞速扩展的店面，创始之初瑞幸咖啡就给予消费者源源不断的热度。通过“烧钱”游戏来补贴用户使得品牌疾迅壮大，人们对瑞幸是否能获得利润始终抱有怀疑的态度。许多人认为若以品质就想和星巴克争取市场份额，那瑞幸咖啡不疑有他是在自掘坟墓。毕竟优质咖啡在中国大部分都是由星巴克来定义。星巴克和其他相对高档的咖啡品牌对于瑞幸的“好咖啡”不费吹灰之力就能效仿，这不能成为一个差异大且鲜明区分好咖啡的区隔。而根据“不限场景喝到好咖啡”的品牌战略，瑞幸咖啡将开设差别较大的商店风格来全面把控顾客日常生活场景和各式各样工作上的以满足用户多样化的需求空间。“新鲜”是瑞幸主要的广告语，而外卖配送又是其重要的“新零售”形式。瑞幸咖啡做为新零售模式下拔得头筹的专业咖啡运营商，本文紧扣其营销策略对其进行论述与分析，将瑞幸咖啡做为研究对象，指出其产品核心竞争力较低，盈利模式潜在风险，专业人才较少员工服务水平低下，标准化培训不到位管理粗糙，促销效果不佳等营销方面的不足之处，结合所学知识，对瑞幸咖啡提出回归产品本质提升咖啡质量，加强管理和培训构建品牌文化，完善服务体系，建立复合业态促进品牌延伸，提升消费体验降低配送价格，扩大用户粘性提高复购率等改进措施与建议。

随着国内消费质量的提高,国内中产阶级消费者的规模日趋强盛,高质量消费者的需求已经不能与零售咖啡相匹配,因此零售咖啡业急需转变思维以适应新趋势下的咖啡市场。在人工智能大数据的时代下，引出的”新零售”概念使得国内咖啡行业兴盛起来且颇受关注也被促进了发展,但在咖啡企业的迅疾扩张中,也不容小觑其面对的挑战。在二十一世纪跨时代变革的背景下,国内咖啡业市场也引起了激烈的竞争,其中”瑞幸咖啡”拔得头筹,它们借助“新零售”的方式高歌猛进地提高了国内的咖啡市场占有率。本文以瑞幸咖啡的发展为例,综合历史流淌中的咖啡文化,分析瑞幸咖啡在国内刚兴盛起来的市场中遇到的空前机遇与严峻挑战,并剖析对新零售咖啡特别的经营模式,以期做出前瞻性展望对咖啡行业的发展。

大数据已经打破了看似成熟的连锁模式，与传统咖啡品牌的给予顾客更多的空间感相比，瑞幸咖啡更针对大数据时代满足各个场景下的客户多样需求，因此“无限场景”的品牌方略应运而生。据悉瑞幸咖啡将三种不同类型的店面融入用户与日俱增的多元化生活场景的需求之中。其一外卖配送服务店面用来满足客户订购需求，另一方面旗舰店以及悠享店满足用户闲来谈事交际需求，还有快速自提店服务于生活的商旅消费群体的。以期通过风格差异较大的门店全面把握消费者日常生活以及工作需求中的方方面面。

1.2.1理论意义

瑞幸咖啡是管理学大师克莱顿所提出的组合创新的精髓，其分解了产业供应需求和连接方法的三个主要要素，并创新了连接方法以进行重组。但是只有瑞幸之所以成为瑞幸，是因为其在组合式创新的基础上真正实现了“用户至上”。其以客户为中心的牢固客户关系策略被用作支点，外卖的兴起被用作杠杆，这在购买因素和互联网营销活动中发挥了错位竞争的力量，实现了顾客与倍速增长的目标。“瑞幸咖啡”创始人钱治亚表示，瑞幸咖啡是利用“新零售”的思想，借助移动互联网手段来改变咖啡业，简单的外卖不意味着是新零售。“新零售模式是亲自提取加外卖配送，O2O的最佳集成以实现产品和便利价格的最佳平衡。”

1.2.2现实意义

本文通过调查了解瑞幸咖啡营销策略研究情况，通过分析国内咖啡市场的背景环境,通过对瑞幸咖啡的品牌、咖啡质量以及“病毒式”营销手段的分析,想要展现瑞幸横空出世的原因,并对瑞幸模式存在的问题进行查究,据此对瑞幸咖啡提出一些改进建议，以及可以为公司提高客户忠诚度提供帮助，有利于公司提高客户对产品和服务的满意度，对于公司产品推广有积极的推动作用，同时也可以为其他新零售下的公司改善营销策略研究提供参考和借鉴。

对于咖啡市场的研究现状，旨在提升消费者心中的品牌认知，保护国内咖啡的市场份额，及推动本土咖啡文化的发展。

陆洪艳指出通过大数据等新技术来完善物流运输服务:运用社交共享性会增加顾客咖啡购买次数，并且广而告之的推荐可以提升客户心中的形象以及促进品牌知名度和忠诚度的提高。

詹瞻对中国咖啡企业核心竞争力进行了识别评价研究，为中国本土咖啡的核心竞争力研究出了自己的一份力[2]。

何临青指出在“新零售”模式下的企业需要组合O2O资源、移动互联网式的执行计划、客户选择品牌的忠诚度、产品投入研发四个方面来打造成功的商业模式，咖啡市场如火如荼的竞争起来，传统咖啡与“新零售”模式之间的竞争再度升级[5]。

余晓毅指出瑞幸咖啡积极探运用大数据时代下的“新零售”模式,牢牢把握消费者多元化的产品以及服务的需求,以无限的方式,迅速蚕食市场份额,其经验模式值得所有“新零售”模式下的企业借鉴[6]。

尚子琪提出“新零售”模式会将传统模式挤出市场，即使短时间内无法撼动冲击巨头，但一定会令传统产生危机感，迫使传统顺应趋势变革自身[12]。

吴子靖和吴杨指出互联网背景下新零售应运而生,通过大数据方式,改变商品的销售过程,进而重塑业态组合与生态圈这才是零售新模式[13]。

通过上述文献综述可以看出，在现有的研究成果中，对于咖啡市场的研究以及发展趋势的文献研究较多，本文在上述学者研究基础上，通过对瑞幸咖啡的营销策略进行调查，以发现瑞幸咖啡营销存在的问题，并提出相应的对策建议。为整个咖啡市场乃至新零售模式下其他食品行业的企业开展成功产品的营销策略提供借鉴。

(1)系统阐述本文的研究背景、研究意义以及选题意义和现阶段的研究现状。

(2)运用STP与波特五力模型，剖析瑞幸咖啡的品牌营销策略，对瑞幸咖啡这一“新零售”模式下的企业进行全方位的分析。

(3)针对瑞幸咖啡的营销进行应用分析

瑞幸咖啡营销策略存在的问题以及瑞幸咖啡对其他“新零售”模式下企业的启示。

(4)针对以上的研究提出建议与改进措施。

本文以瑞幸咖啡作为研究案例，对该公司的营销策略现状及管理效果进行调查与了解，分析瑞幸咖啡营销策略所存在的问题，并提出改善公司营销策略管理问题的对策与建议。

第一部分是引言，主要介绍本论文的研究背景与意义，并对相关研究成果进行综述，而后阐述本论文的研究内容以及研究方法，最后列出本论文的研究对象。

第二部分首先是对瑞幸咖啡的发展历程做主要的介绍，分析公司目前的发展状况。其次阐述瑞幸咖啡区别于星巴克的精确定位，之后对瑞幸咖啡营销策略进行分析，分别从营销组合策略与体验营销策略方面入手，分析公司目前在市场营销方面的问题，最后提出适合公司发展的营销策略。

第三部分分析瑞幸咖啡营销策略存在的问题并分析造成此问题的成因。

第四部分提出瑞幸咖啡营销改进措施，分别从个性、传播、销售、管理四个方面给予改进。

瑞幸咖啡（以下简称瑞幸）是中国崛起最快速的的咖啡品牌。它给予顾客自由的购买空间，各个商业区域以及写字楼都有其身影，已然成为一个“新零售”模式下的咖啡象征性连锁品牌，试图彻底取代传统模式，解决消费者的需求。瑞幸咖啡在纳斯达克正式买卖流通，从创立之初到首次公开募股，瑞幸仅仅只花费了十七个月的时间，突破全世界最快速公开募股公司的纪录。瑞幸咖啡在数字技术背景之下加上“新零售”模式下的助力，努力为顾客谋福利进一步引发咖啡消费新潮流，促进中国咖啡文化的兴盛。在过去星巴克定义了中国咖啡的大部分市场，瑞幸咖啡的横空出世，积极的推动了中国咖啡消费从小众市场向大众市场过渡。

（1）消费者定位

星巴克崇尚给人一个享受自由的空间，它的目标消费者是一群富有小资情调的城市白领，反之职场和年轻一代消费者是瑞幸咖啡想要聚焦的用户。现今传统咖啡行业仍有两大痛点一是价钱高二是配送运输不便利。而瑞幸咖啡一方面通过门店自提，另一方面运用外卖配送以及社交媒体营销互相结合的方式，成功地备受青睐，与行业领头羊星巴克形成了鲜明对比。但瑞幸真正的目的是企业用户才对，小资情调的白领用户不是瑞幸明面上想要掌握的。而白领与企业用户拥有明显区分，它令瑞幸掌握更多信息，并且它主要是争取工作的空间。如果你注册了企业用户，为表达重视瑞幸将主动致电您确认企业信息。但实际上还是靠优惠活动给出的折扣，注册企业用户之后折扣会比普通用户更加便宜。另外，它还有查订单功能，管理企业账户和公司发票，这对企业用户来说，大大提供了便利。

（2）产品定位

工作场所中的白领阶层与年轻一代消费者被瑞幸精确的定位成目标用户，希望提供给消费者一个咖啡新选择。新一代消费者被瑞幸咖啡牢牢把握，以新零售模式消弭时、空间的限制，把目光放在线上社交，新用户奖励，在最短的时间内通过烧钱扩大宣传。用户必须下载瑞幸的专属APP才能购买咖啡，结合物流服务模式接受配送订单收获了更多的客户，这样门店地域限制也被打破了。但以多种店型深度植入生活场景会带来人群的模糊是需要瑞幸停下来思考的，这会使传统咖啡店的“人找咖啡”的模式转变为“咖啡找人”的品牌定位不集中。

(3）选址定位

瑞幸在强势对垒星巴克之际，已进驻北京许多核心商圈写字楼通过B端企业合作的方式，同时在大学图书馆开设门店。换言之，瑞幸的门店足够密集才支持瑞幸的高出杯量和高效的外送率而并不是通过快慢的配送速度，瑞幸的选址给了人们其余参考：在基本饱和的线上流量当下，唯一的选择已经不在于选址争取中心的位置；你的流量还可以来自线上，在醒目的门店之外。现今的星巴克拥有庞大的消费者客户群体已在世界各地开设了分店；加上当时在纳斯达克上市，当地媒体轰炸式的报道给了星巴克一波免费的宣传。加上备受瞩目的位置以及在地段租金很高的市区开设咖啡店这给星巴克带来最自然的广告效果。

(4)价格定位

假设从菜单价格来看，星巴克、咖世家对比瑞幸的价钱不会有多优惠，比如：一杯二十一元的美式咖啡、一杯二十四元的拿铁，加焦糖也是三元。花式咖啡在星巴克中确实不算便宜，但它也有贴心的平价咖啡。瑞幸“低价”的原因追根究底来自大力度的优惠：买2赠1的咖啡消费券，而且经常送五至六折的优惠券。瑞幸在享受折扣之后确实是市面上连锁咖啡店里最便宜之一。

(5)文化定位

在星巴克，咖啡只是一种载体，而体验文化才是他们所出售的产品，想与顾客分享一个特殊的社交空间。精神上的消费才是咖啡大部分的消费，良好的社交互动需要的就是咖啡店所营造的环境。而瑞幸咖啡过于稚嫩，文化可能也无从说起，因为文化是需要沉淀的。但星巴克制定的咖啡馆价值主张瑞幸却不敢苟同，它选择制定自身的瑞幸准则。瑞幸的主张是“新零售”，所以并不想在品质上与星巴克一决胜负，让年轻的现磨咖啡消费者随时随地触及咖啡才是瑞幸的宗旨。

2.3.1营销组合策略

（1）产品策略

瑞幸咖啡开始出售健康的轻食产品，这在它的咖啡业态中是比较重要的一环。瑞幸并不是盲目的出售轻食而是做了专门的研发改善，把握住追求健康人群的需求。瑞幸的轻食产品普遍拥有比行业标准更低的热量以及健康的卡路里。随着人们越来越追求养生，或许能让瑞幸在轻食方面像价格一样拥有杀伤力的双重竞争力。

从瑞幸当前的菜单中我们能看到，基本上星巴克有的瑞幸咖啡也会紧随其后的相应增加，其产品品类与星巴克高度吻合，因此一旦星巴克也跑通外卖业务将会给瑞幸咖啡致命一击。在饮品的多元化方面，瑞幸咖啡似乎也没有投入太多精力，除了常规咖啡之外，星巴克还开始出售含酒精的饮料。但我们都看不到瑞幸的卓越表现，无论是通过咖啡核心产品的创新或者品类的多样化，反之而是营销过度。

（2）价格策略

首先瑞幸咖啡的价钱大概在每杯二十一至二十七元是极具性价比的，这是它最主要的优势甚至比星巴克便宜五元至十元，因为对于很多人来说星巴克还是偏贵的；此外优惠活动也远胜于其他品牌比如买二赠一、买五赠五，即使大力度的活动也远不输其他品牌的产品原材料，世界顶级品牌的设备，WBC大赛冠军带领的产品团队，与星巴克同样的优选咖啡豆，以及店内提供各式各样的咖啡产品也牢牢取得消费者的认同感。

（3）渠道策略

瑞幸咖啡通过与顺丰配送公司合作成功将门店的服务半径拓展到2公里之内。正常情况下门店必须位于商圈中心才能获得大量营收，但瑞幸与之相反而是开设更多快取店。“新零售”的本质应该是对效率的把握才是，因此瑞幸想要实现价格战到认知战的胜利就必须提升自身的效率，想要率先在用户心中留下身影就要形成效率的碾压。因此，瑞幸咖啡开设了三种不同类型的商店，即A型、B型和C型商店。在商业区或社区里开设的A型商店就像传统的咖啡馆；在办公楼开设的B型店主要满足上班族的需求；还有主要用于外卖业务的C型商店。运营的成本是其最主要的成本，而外卖业务是瑞幸重点从事的业务，包括店铺的租金、人员的工资等，这部分运营的成本就能大大降低，一经运作就是个高效成功的模式。

（4）促销策略

瑞幸的各种促销活动“想要免费获得一杯咖啡注册新会员即可”、“邀朋友成功注册，双方各得免费咖啡”，“单杯售价低至25元”、“延误包赔咖啡，30分钟即达”等。宣传语这么说到：原豆比星巴克采购成本贵百分之二十到三十，研发团队由全球顶尖的咖啡师组建，比星巴克更贵的原料价格却更加优惠，购买两杯无偿获得一杯，免费请好友品尝咖啡等刺激消费策略。

2.3.2体验营销策略

（1）产品体验

星巴克能够保证咖啡豆新鲜的味道在研磨很久时间后，既然是“专业咖啡新鲜式”的瑞幸更需要对产品层层把关，也许要采用比如加强杯子的保温、防漏性能等某种特殊技术。当然对口感的把控也很重要，如果不符合大众口味也是失败的。如上所述，“新鲜式”是瑞幸的广告语，而新零售咖啡做的又是外卖。但研究表明咖啡最新鲜的味道在咖啡豆变成粉后的15分钟内挥发掉的可能性非常大。当然，即使在15分钟内，星巴克也并没有做到这一点。所以，在咖啡馆里的“堂食咖啡”难道还不如一个外卖咖啡品牌要新鲜？那它为何主打新鲜度呢？

（2）环境体验

外卖店或者是便利店咖啡是你去体验瑞幸线下门店后更多的感受，而不是一家舒适环境的可以像传统那样消遣时光的咖啡店，闲来能够谈事。慢生活已经不是消费咖啡的标配，咖啡的文化俨然已经被瑞幸咖啡完全淡化。瑞幸咖啡拥有专业性的数字化经营，在办公区域与大部分商场四周都可以见到，并建立了很多用餐区和实体点以及外卖点。他们无意与星巴克攀比店面或地址，但选择利用数字化方式和便利的商店来吸引顾客到店体验，他们依赖的是商店的知名度和客流量。

（3）文化体验

中国咖啡进口量逐年上升，现磨咖啡市场具有一定前景。与咖啡作为舶来品相比，在中国茶文化具有深厚的底蕴，中国人没有喝咖啡的习惯，但咖啡市场潜力巨大。实际上，欧美的星巴克是一种日常的普通饮料，让消费者掏腰包才是包装文化过多的企图。我认为瑞幸的营销方，如何从广告营销转变为创造生活方式并嵌入消费场景将是其品牌成功的关键。咖啡的替代品威胁程度实在是太高，如果可以将销售的产品与生活方式以及文化联系起来，那么将会大大的减少替代品，可是其中的难点就在于，外卖咖啡该如何承载文化让消费者产生认同感和归属感。

（4）感官体验

在现代社会中咖啡是高品位的象征，蓝调的麋鹿尊贵而典雅契合瑞幸主力消费群体的内心，作为一种稀有动物麋鹿赋予了瑞幸品牌标志独特的个性并增加其品牌额外价值。三原色中蓝色是波长最短的，可以快速抓住顾客眼球，在顾客心中瑞幸咖啡马上被具象化，记忆成本悄然降低。强烈鲜明的对比使“瑞幸蓝”从“星巴克绿”中脱颖而出，瑞幸还高明地契合了“精致蓝”这第三次咖啡新趋势，在咖啡这一市场上成为了“弄潮儿”。瑞幸咖啡从无趣的红白杯中杀出成为一匹黑马，一经上市，独特又标志的“精品小蓝杯”就受到了追捧。

成立之初，瑞幸组建了数百人的技术团队来开发该系统，如今技术规模仍在不断壮大，那么瑞幸咖啡的研发和咖啡豆的焙烤技术在哪里呢？“大数据和人工智能的应用”被瑞幸声称为自己的核心竞争力。但是将营销网络的构建手段宣称为自己的核心竞争力是有错的。作为餐饮企业，其核心竞争力应该是自己的咖啡才对，可以说瑞幸的做法很明显是颠倒黑白。它是要给资本市场讲一个令大众信服的“故事”，才能获得足够多的钱。首先，建立商业的逻辑第一应该是产品的开发，第二是产品通过标准认证的测试和证明后可以投入商业使用，第三在这过程中依然不能放松对研究开发的投入。特别是在容易被模仿的咖啡市场中，我们必须依靠产品来获胜以此实现公司的真正增长。不光是短期增长，长期增长也可以通过过硬的产品质量和体验保证。但是我看不到瑞幸咖啡在产品研发方面的任何投入，一味地只是通过“烧钱”迅速扩张。而瑞幸早期需要的并不是非常迅速的扩张和短期上市，这不是所谓的互联网咖啡，而是高层自身利益引起的急功近利。更可笑的是，瑞幸的董事会使用各种“高大上”的措辞来堆砌目的，这实在对公司的品牌形象维护不太好。

对于一家互联网背景下的形式为“新零售”的咖啡，依托平价和疯狂的营销占领国内亲民路线的咖啡市场，通过“烧钱”游戏来补贴用户这样的玩法暂且苟同。错在咖啡不是平台而是产品，通过烧钱成为独角兽的平台饿了么以及外卖美团仍然很少见，但不苟同瑞幸也能获得成功。对于平台级产品盈利并不是早期阶段的目标，外卖美团和电商京东此类属于生态循环的平台化创建。今天定了美团外卖不满意，明天我可以换饿了么。外卖平台无非是美团和饿了么抉择，而主要是想培养习惯性订购两大外卖平台。而瑞幸都不是个平台级产品。品牌度与产品的专业性才是用户认可的。对于瑞幸这匹“黑马”与其着重提出咖啡的新鲜度，不如更多强调“无限场景”的特征，从而体现物美价廉的好咖啡的品牌方略，这才是对于瑞幸来说它想用创新模式颠覆的咖啡行业。

据悉瑞幸咖啡在初期为刺激市场做了许多补贴想要以此来吸引消费者，并且投入超过十亿元。补贴使消费者变得依赖，削弱了对品牌主张的意识，一旦将来补贴消失，用户忠诚度将会下降，收益无法弥补最初的成本损失，将会导致企业循环崩盘，威胁到企业的生存发展。我可能会不会在乎它的口味由此而购买一杯咖啡是因为今天瑞幸补贴了，但明天我可能会购买口感更好的星巴克那是因为瑞幸停止了补贴。补贴来临，用户爆棚以及迷失自我使沉浸于烧钱品牌很容易产生错觉。

从一开始，瑞幸就希望通过发行优惠券和会员充值赠送活动来赢得用户。但在没有折扣活动或新产品发布的日子，用户数量急剧下降，并且一些用户容易散失，这不利于瑞幸未来的发展。但是，依靠补贴来吸引用户的策略能维持多久，以及能否长期发展还需要打一个问号。因为诸如价格战补贴之类的看似高明的手段在国内已经是习以为常的方式。利用大力度的补贴引起顾客兴趣，打压弱小的竞争对手，最后利用高价达到独占市场的目的以此来获得利润。如果说平价是瑞幸咖啡的续命物，那么何时才能真正获利呢？瑞幸咖啡如何才能打破恢复原价但是赶跑了顾客的僵局呢？

消费者对产品服务的了解是品质认知，瑞幸咖啡较差的品质，导致品牌的无形价值偏低，难以取悦顾客，较差的品牌总体评价以及未能形成自己的特色产品是瑞幸咖啡的弊端。咖啡在运输过程中屡屡发生泄漏和溢出，且店员也无法立刻处理设备异常，技术人才较少是否是瑞幸影射出的问题，由服务水平低下的员工可看出瑞幸的标准化培训并没有规范的进行，以此可见管理较为粗糙。瑞幸咖啡曾提出过“无限场景”的理论，从产品特性的角度来看，瑞幸的主要卖点应该是场景和便利性才对，但品牌对这个卖点的重视从瑞幸咖啡的画面、广告和定位语来说都不能看到。

综上所述，纵观瑞幸的发展历程，繁杂的菜单并不像一家信息化的公司所交付的答卷。它不但提供轻食、简餐；门可罗雀，毫无意义的门店却又开的很大；它甚至如法炮制星巴克推出了一些“主题咖啡馆”。但对于一家公司而言，仍处于打开市场阶段、现金流不断减少的过程中，随意拉开领域是毫无远见的，消费者心目中的认知颇会受影响。

（1）回归产品本质，提升咖啡质量

咖啡品质参差不齐导致消费者对于瑞幸咖啡味道的评价褒贬不一。瑞幸盲目地扩大了业务范围，导致不够明确的特色和缺乏创新等是瑞幸所需要思考的问题，企图迈向规模制胜之路，但没有着眼于品牌个性和定位。在进行大数据分析时，瑞幸应收集消费者的喜好，推出新鲜产品以及高品质的咖啡饮品及其套餐类组合，这将形成自身独特的品牌产品，并在此基础上扩大咖啡相关品系列的范围。

（2）加强门店监管培训，打造品牌文化

星巴克之所以为人称道一方面原因是与地域文化巧妙结合的商店设计。瑞幸可以借鉴其成功并融合“无限场景”战略提高在消费者心中的的知名度与认可感，通过设计友好、现代、高效、干净、便捷的商店装饰。此外，为了确保服务质量以及提升顾客体验感需要瑞幸对商店员工加强监管进行规范的培训。

不断提高订单服务质量，增添售后人工服务作为优化服务体系的保证，建立健全社交关系并维持咖啡产品销售的增长。通过加强商品质量，增加商品种类以及主流平台美食和咖啡相互搭配的新媒体指数，这扩大了消费者范围并使销售额提高。从评价一杯咖啡到品鉴咖啡完分享给朋友，咖啡营造了一种社交的氛围，依靠社交网络拓宽了用户的粘性。此外，充分利用商店规模的优势，开展体验活动以留住顾客并吸引新消费者。当然瑞幸最成功的地方是把握互联网趋势，这充分体现了共享社交，也增加了通过社交互动销售产品的数量。

（1）建立多元业态组合，推动系列延伸

星巴克北京坊精选旗舰店创造了一种全新的组合形式，结合了三大主题区域将精酿啤酒和茶瓦纳茶以及咖啡化为整体。其实星巴克的系列延伸可以被如法炮制，开发旗下的系列产品并进行产业链拓张是切实可行的。通过成见效应，对它满意的消费者将接受瑞幸咖啡旗下的其余产品。此外该系列线可以双向扩展，添加咖啡的档位，并且将市场阵容拓宽。

（2）开发三四线城市市场，提升消费体验

近年来，咖啡消费已成为城市消费的主要趋势，经过强大的营销以及扩展飞速，瑞幸迅速被用户认可，但就目前来看仅在大城市发展。瑞幸的营销策略应该得到改善，拓大消费群体，将自己的价格优势发挥出来，大力开拓仍处于空白阶段的三、四线城市市场，完成可持续发展。所以必须提高本身的包装质量，在确保咖啡的品质和新鲜度的情况下，避免咖啡外卖途中发生洒漏溢出现象才能提高其市场竞争力。同时，瑞幸不应该大幅度的去提升免配送费的门槛，应致力于为顾客持续提供良好的消费体验。

（1）瑞幸咖啡拥有自己的APP来获得数据，前期积累的客户可以建立瑞幸咖啡的在线社交空间，以维持用户的活动，并让用户对咖啡有更多的了解，提升用户的回购率。使用户不仅只消费优惠券，消费还可以主动化。

（2)添加季节性开发的新产品，以提高年轻用户的回购率并吸引新用户购买。开放自助服务模式，不仅可以降低人工成本，还可以吸引用户尝鲜，建立自己的瑞幸咖啡文化，完成企业宣传与促进中国咖啡文化的任务。

(3)瑞幸咖啡有两种类型的用户，一种是普通用户另一种是企业用户，对于这两种类型的用户可以相应地添加一些功能，比如：预定翌日订购功能、按时送货功能。其中间隔一天的预定功能可以模仿如美团网电子商务的预定时间，定时配送可以是指定一段时间日期定时配送。

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时光荏苒，白驹过隙，我的校园生活就要结束啦！校园经历让我受益颇丰，感谢同学们的支持与鼓励。

首先想要感谢下我的论文指导老师张群副教授，感谢老师在百忙之中非常细心负责的把我们集中在一起面对面的辅导指点迷津，感谢老师对我的选题做出了引导，并且对我的大纲做出了梳理，否则我也不能完成论文的撰写。其次，本次的论文写作困难重重，在阅读了较多的资料之后我终于摸索出了写作思路。最后，师恩难忘，教诲谨记于心。

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