刘润：一文讲透“十大战略”模型

他们对我有独到的见解，甚至还专门为我分成了十大学派：

设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

所以今天请允许我为你介绍这十大学派。相信你听完后，可以变成自己企业的医生，能更好地找到我，对症下药。

设计学派

首先，是设计学派。他们对我的看法很有意思。

设计学派认为，战略是一个孕育的过程。

我就像小鸡一样，慢慢被孵化出来。

这个学派的代表人物，可是一名战略大师，钱德勒。

这位老兄说过一句著名的话：战略决定组织，组织紧随战略。

也就是先定战略，后搭班子。先决定如何做，然后组织跟上去。

他们为了能找到我，有非常非常多的工具。大家可能非常熟悉的：

比如 SWOT 分析。分析内部的强项和弱项，分析外部的机会和威胁，发现优势优势匹配，找到战略。

比如 PEST 分析。分析政治、经济、社会、技术环境，找到位置和打法。

为了确定自己是不是真的找到我，他们经常会问自己两个问题：

第一个问题，你能不能用少于 35 个字，来描述你们公司的战略？

比如：

铁路公司：我们是一家运输公司。

炼油厂：我们是一家能源企业。

鸡肉厂：我们是一家“提供能量”的公司。

垃圾场：我们是一家“美化环境”的公司。

第二个问题，是公司有没有 5 年计划？

如果这两个问题能回答出来，说明真的找到了我，清晰地知道自己应该做什么。

盒马鲜生的侯毅，也说过一句这样的话：

所有伟大的生意，都是源自顶层设计。

所有，设计学派对我的看法，是公司只有一个战略家，就是 CEO。

CEO 必须想得很清楚，有长远规划，充满远见和洞察。

而且一旦找到我了，接下来就是坚决地执行。

计划学派

第二个是计划学派。

他们认为，战略是程序化的过程。我是一步一步被计算计划出来的。

为了找到我，每家公司甚至还成立了专门的部门，比如集团战略部、参谋部、研究院……

然后，这些公司可厉害了，要花很多心思研发自己制定战略的模型，而且都特别复杂。

不信？我拿几个给你看看：

这些模型，都需要各种各样的数据输入，按照模型中确定的流程，一步一步计划推出需要的战略。

计划学派的做法，好处是可以释放老板的时间，让一整个部门的人寻找信息，帮忙找到我。

但是，但是，这也是他们的问题。很多集团战略部，往往没有能力产生真正有效的战略。

为什么呢？

因为计划学派为了找到我，往往有三个步骤：

战略部应该做，和能做的，只有 1 和 3。而最重要的 2，决策必须是 CEO 做。

所以计划学派想要真正找到我，最终拍板决策那一下，还是要 CEO 来，需要他的责任和洞察力。

因此，计划学派的特点，是战略应该由受过良好教育的计划人员来制定，CEO 批准和决策。

真正能发现我的，应该是一个可控的、自觉的正式规划过程。

而且，战略应该会被细化为各种各样的目标、预算、程序和经营计划。

定位学派

第三个是定位学派。这个定位，可不是说你的面膜，应该把“补水”作为定位的定位。

定位学派对我的看法，是指应该从无限选择中，确定几个可以通用的战略。

什么意思呢？

比如医生看病，100 个病人，应该开出 100 张不同的方子才对。

但是定位学派的医生说，世界上大多数企业的常见病，就这三种，所以我只要有三张不同的药方就可以了。

定位学派，就是把无限的战略，简化为有限的选择。

他们的代表，也是一位名人，迈克尔·波特。

根据波特医生的说法，产品一般有三种基本的打法：注重功能、注重体验、注重个性化。

所以相对应的，就是成本领先战略、差异化战略和细分市场战略。

你知道吗，就连中国古代的《孙子兵法》，都和定位学派的人们有差不多的观点。《孙子兵法》上有这样一句话：

十则围之，五则攻之，倍则分之；

敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。

打仗怎么打？兵法说了六种可能性。把无限的问答题，变成有限的选择题。

但是，这也是定位学派的问题。

如果敌人是 4.5 倍，怎么办呢... 兵法上没说啊...

定位学派认为 CEO 主要是战略家，设计人员是分析家。

他们的聚焦竞争限制了视野，也束缚了战略的创造性。

为了找到我，他们的做法很简单，但有时候也过于简单了。

企业家学派

前面三个学派的共同点，都是把找到我的前提建立在确定性的基础上。

但是世界在不停变化，怎么办？其他学派还在继续为我争吵。

接下来第四个，是企业家学派。这应该是让我觉得最有魅力和感召力的学派。

他们认为，战略形成是一个构筑愿景的过程。

他们的心中，只有一个清晰的目标，但是手上可能根本没有地图，怎么办？

冲。一直冲。

遇山开山，遇水架桥，世界上本没有路，但是走的人多了，也就成了路。

所以，企业家学派们认为，必须有能力让大家都认同那个目标，感召大家一路向前。

比如微软：让每个人的桌面上都有一台电脑。

比如阿里：让天下没有难做的生意。

比如小米：让每个人都能享受科技的乐趣。

这些愿景和目标，听上去就热血沸腾，充满激情。

企业家们就是树立起高高的灯塔，指引着人们前进。当公司变得很复杂，或者环境变化让人难以捉摸时，大家都还有坚定的方向。

所以，什么是企业家？

企业家，是一个有着“轻度躁狂”的人，带领众人实现愿景。

他们颇具感召力和说服力，充满活力，热爱工作，可能觉还睡得少，下班后待在办公室不回家，愿意将自身所有聪明才智和雄心壮志投入毕生所爱中，并发自内心相信自己能够改变世界。

这是企业家学派。

认知学派

第五个是认知学派。他们要直接向前面所有学派开战。

他们说，你们都太自负了！你们居然认为自己能看得清世界？认为自己能看清目标？

战略，是一个心智过程。战略，是企业家的认知水平决定的，认知水平，又受限于人和环境的不确定性。

你们连这些都认知不到，还谈什么战略？

认知学派，有两个代表人物。

第一个代表，是丹尼尔 · 卡尼曼。就是提出前景理论，获得过诺贝尔经济学奖的那个老兄。

这位老兄说，人是很难理性认知世界的，如果能克服非理性，我们才能比其他人拥有更加优秀的决策能力。

有哪些非理性呢？

比如迷恋小概率事件。

花 2 块钱买彩票，想赚到 2 个亿，万一呢，万一呢。

大多数人总以为自己创业的成功率更高，这种“迷之自信”，是很多人失败的原因。

比如损失规避。

股票跌破了止损线就是不卖。万一呢，万一呢，万一涨回来呢，结果就被套牢了。

公司已经快要倒闭了，还一边安慰自己，说再坚持一会，熬到弹尽粮绝。

理性的创业者，是微笑接受死亡，然后好好准备，再来一遍。

第二个代表，是赫伯特 · 西蒙，这位老兄更是一位神人，拿过 9 个博士学位，也得过诺贝尔经济学奖。

他提出“满意决策理论”，说很多决策是很难基于完全信息做出来的，不用做完美的决策，满意的就行。

假如你要做一个决定，20 年后看，你可能后悔，也可能庆幸，可是你 20 年后觉得不对或者对，是因为你有更多的信息。但当下，你不可能掌握的，怎么办？

必须选一个。不用完美。满意就好。坦然选择，享受好处，接受坏处。

所以认知学派的看法，是把认知当成一种方法论。

相对于前四个学派，也更加主观。

他们对于我的看法，认为战略就是在信息不充分的情况下，根据认知水平做出的决策。

所以，提高自己的认知水平。一个企业家的视野，决定了一家企业的格局。

学习学派

第六个是学习学派。对于前面五个学派的观点，是一万个不同意。

他们说，哪里有什么战略。战略不过是你们这些已经成功的人，对过去路径的总结和美化而已。

认知能力、外部环境都在变化，怎么能制定战略？走一步看一步，就是战略。

所以他们对我的看法是，战略是一个涌现的过程。

不信？

如果你是领导，看看自己有没有这样的想法：要是下面这群笨蛋能理解我这完美的战略就好了。

如果你是下属，看看自己有没有这样的想法：既然你这么聪明，为什么不规划出我们这群笨蛋也能执行的战略呢？

所以这都说明，战略是没办法计划出来的。

学习学派的人，还经常举一个例子：蜜蜂和苍蝇。

在玻璃瓶里面有一群蜜蜂和苍蝇，为了自由，他们都想要飞出这个瓶子。

问题来了，你觉得是蜜蜂还是苍蝇更容易飞出来呢？

答案是苍蝇。

为什么？

因为蜜蜂总体上是朝着太阳的方向飞，所以飞出去的概率很小。

但是苍蝇是没有方向的，无头苍蝇们更有可能飞出玻璃瓶。

然后有一天，记者采访这只苍蝇，请问您是怎么飞出来的？

这只苍蝇可能会说，我是这么飞这么飞，滑翔飞贴地飞，还要斜着身子 45°飞，才能飞出来。甚至还总结出了“苍蝇飞出玻璃瓶的 7 大姿势”。

但其实这只苍蝇就是瞎飞的。

学习学派说，你看你看，这还不是对过去路径的美化和总结？

所以，他们说想要找到我，最好的办法就是走好每一步。

当下做到极致，美好自然发生。

乱七八糟的生机勃勃，也好过井井有条的死气沉沉。

权力学派

第七个是权力学派。他们说前面学派关于战略的看法，都不对。

因为都忘了一件事，没有考虑到利益相关者的关系，没有考虑与竞争对手、合作伙伴的关系。

不能光想自己要怎么干，还要想别人会怎么干。

他们对于我的看法是，战略形成是一个协商过程。

这个世界上没有甲方乙方，掌握稀缺资源的一方，就是优势的一方。

谁在竞争格局里面占据核心位置，就才有战略主动权。

比如都是卖冰箱的，一开始产品为王，供不应求，大家要买冰箱甚至都要批条子。

后来渠道为王，供应商最厉害，谁有最多的门店和代理商谁就有主动。

后来营销为王，到了新媒体时代，谁更注重传播和品牌，谁就可能占据主动。

所以权力学派非常看重博弈的过程。

他们也常常举两个例子。

第一个例子是部署 ATM 机。

早年银行业为了发展业务，需要在全国大量部署 ATM 机。

但是 ATM 成本高，效益又有限，还笨重，大家都想着让别人去弄，然后签个合作协议，能从你家银行的 ATM 里面取我家银行的钱不就行了吗。

结果都不愿意，怎么办？

最后只能合作，大家一起集中部署 ATM 机，把点铺开。

这就是一个博弈和协商的过程。

第二个例子，是中国的战略性外包。

以前很多外企想进入中国市场，政府提了要求，必须“用技术换市场”。

于是当时成立了很多合资公司，共享技术和知识产权。很多中国公司才有机会大力发展自己的科技。

这也是博弈和协商过程。

所以权力学派，对我有很特别的看法：

对于微观权力，把战略看做政治博弈。

对于宏观权力，把战略看做合作联盟。

文化学派

第八个是文化学派。在其他学派为我激烈争吵的时候，他们是最安静的。

他们认为战略形成是一个集体思维的过程，只要企业有一个好的文化，战略会自然而然生发出来。

他们常常说一句话：

文化，会把战略当作点心一样吃掉。

这句话不全对，其实应该是：

战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。文化会把所有东西都吃掉。

因为文化有巨大的力量，会影响到企业的方方面面，文化不对，什么都不对。

在生活中，我们讲道德，讲法律。

在企业中，我们讲价值观，讲制度流程，这些就是企业文化。

如果文化出问题，那战略肯定就要变形。

文化学派最经常举的一个例子，是阿米巴。

很多公司趋之若鹜地学习阿米巴。可是一学就变，一变就死。

为什么？文化不对。

日本，有独特的企业文化：终身雇佣制、年功序列制、内部工会制。

终身雇佣制，是企业招聘一个员工时，期待这个员工一辈子为企业服务。企业保障不裁人，即使亏钱也不裁人，企业给员工再培训后转岗也不会裁员。

年功序列制，是工资不是按照员工的贡献来发放，而是按照在企业工作的年限来发放。也就是说，按照资历发放工资。

内部工会制，是把工会放在公司里面，和西方工会不同，日本的工会和企业不是对立关系，员工和企业更像朋友关系、家人关系。

而阿米巴，是把公司拆成一个个独立财务核算的经营体，这样公司就从原来的部门合作关系变成了交易关系。

这是内部市场化的逻辑，每个人都能知道自己对于企业贡献的大小。

那么自然而然人们就有这样的想法：我的收入应该和我的贡献值挂钩。

但是这和年功序列制冲突了。

怎么办？

稻盛和夫选择了一个非常有趣的办法：敬天爱人。

敬天爱人的意思是说，我们创造的价值、我们的贡献是为集体贡献的。

所以，如果一个人创造的价值多，贡献高，那么我们就在精神上给你奖励，一起吃饭，表扬你，承认你的贡献。

你要问我，给钱吗？

对不起，不给钱。因为给钱这事是根据年功序列制发放的。我们敬天爱人。

而且，老板也这样做。

1984 年，在京瓷 25 周年纪念的时候，稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。

也就意味着稻盛和夫是不持有京瓷股份的，后来稻盛和夫主掌日航的时候，更是 0 薪水。

所以稻盛和夫是真的相信敬天爱人，也是这样要求自己的。

如果一定要学习阿米巴，那你应该首先要学稻盛和夫的敬天爱人。

你要问你自己，你会把所有股份都给员工吗？

你能接受这样的文化吗？

否则，是学不会阿米巴的。

所以文化学派认为，很多战略和制度，是以文化和价值观为背景的。

一个无法被复制和难以被理解的组织文化，恰恰是该组织战略优势的最佳保护者。

环境学派

第九个学派是环境学派，他们是所有学派中最尊重我的。

他们会对所有学派说，你们这些无知的人类。你总以为是自己选择了战略，其实是战略选择了你。

他们认为，战略形成是适应性的过程。

什么意思？

环境学派，特别推崇一个人，达尔文。他们相信物竞天择。

企业真的知道什么是战略吗？成功真的是因为找对战略了吗？不一定吧。

这些活下来的企业，可能就是运气好。蚂蚁雄兵，总有能活下来的。

成功可能是因为远见，但更可能只是运气。

是你们这些企业在“物竞”，是战略最终在“天择”。

我很感谢环境学派这么尊重我，但是他们对我的看法，也是有前提的。

什么前提？

当环境高速变化，甚至是发生颠覆性变化时，用“物竞天择”的方法可能更合适。

具体的做法，就是生儿育女。

比如海尔的转型。

海尔推行“小微企业”制度，把 7 万人的庞大组织，去掉 1-2 万人的肥肉后，分解成 2000 多个小的生命体。每个小微企业，都有自己独立的三张财务报表，开始为自己创业。

然后，海尔通过创业平台“海创汇”给这些小微企业浇水施肥。海创汇有价值几千万的 3D 打印设备，帮助小微企业设计模具；有创客学院提供管理、融资等培训；还有 13 亿的资金，投资好的苗子；好的苗子，还能进入加速器，加速成长。

有脱颖而出的小微企业，如果和海尔整体规划不是很相关的，海尔占小股，收获投资收益；和海尔整体方向一致的，海尔占大股，收获公司未来。

小微企业的模式，让海尔收获了雷神笔记本电脑、iSee 迷你投影机、咕咚手持洗衣机等一系列项目。

有一天张瑞敏可能会唏嘘不已：当初，我怎么都没想到，居然会是“他”！但不管这个“他”是谁，他的成功，都是海尔的成功。

海尔的做法，就是环境学派推崇的方式。

所以，环境学派的观点，是把环境看做一类“外在的”模糊力量。看不清怎么决策，就自生自灭，物竞天择。

结构学派

最后，是结构学派。他们总是在争吵里居中调停，认为大家说得都有道理。

结构学派对我的看法，认为战略形成是一个变革过程。

在每一个不同时间点，都应该有不同的战略，把时间轴加入思考当中。

没有先进的战略，只有合适的战略。

最后的话

以上，就是为我吵得不可开交的十大学派。

人们都说，战略是一头大象。为了找到我，大家费了很多心思，花了很多努力走进森林，想要找到我这头大象。

1，人们看见了设计学派的蜘蛛。蜘蛛正在专心编织自己的网，等待着飞虫落下来。

2，继续往前走，看见了计划学派的松鼠。松鼠在树间跑来跑去，收集资源为未来的日子做打算。

3，然后，人们又看见了定位学派的水牛。水牛稳稳躺在水里，它在森林这么多选择中，找到了自己的位置。

4，还没有找到大象，继续往前走，接着发现树丛中藏着企业家学派的狼群。狼群死死盯着目标，绝不放弃。

5，人们一抬头，又看见树上蹲着一只认知学派的猫头鹰。猫头鹰把一切看在眼里，说你们这些无知的动物，受认知和眼界所限，你们看到的都是幻象。

6，人们继续往前走，发现一群学习学派的猴子。猴子们嬉戏玩闹，模仿学习对方的动作，一步一步成长。

大象在哪里？

7，继续往前走，看见几头权力学派的狮子。狮子们正在想，等会抓到的猎物，应该怎么分呢？

8，而在狮子的不远处，是文化学派的孔雀。孔雀与世无争，从未转移过焦点，只关心自己是不是漂亮。

9，再往前走，人们发现了环境学派的鸵鸟。鸵鸟的心态，是相信世界会选择最合适的动物活下来。

10，最后，人们看见了一只结构学派的变色龙。变色龙善于变化，能表现出不同的形态。

人们穿越了森林，见到了各种各样的动物。却没有找到我，没有找到那头战略的大象？

大象在哪里？

森林里面，没有大象。整片森林，就是战略的大象。

每一种动物，每一个学派，都是一种战略的方向。

希望你能成为自己企业的医生，找到最合适的战略，让我能更好地为你服务。

今天我的演讲就到这里，谢谢大家！返回搜狐，查看更多