学校愿景管理：意涵、价值及模式构建

作为一种新兴的管理理念和模式，目前人们对学校愿景管理的定义尚未形成一致看法。笔者认为，学校愿景管理指的是学校构建一套学校成员共享的使命、核心价值和未来蓝图，融个人愿景与学校共同愿景于一体，引导、激励学校成员在其驱动下自觉行动，进而促进学生健康成长、提升学校办学水平的活动过程。

具体来说，学校愿景管理具有如下特点。

1.参与性

学校愿景管理体现广泛的参与性。愿景是通过创造和沟通形成某种期望，并使在组织中工作的人都对此形成共识。创造、沟通和认同是三个关键词。愿景是大家共同创造、共同分享和共同追求的一种普遍认同的、清晰的、一致性的陈述。因此，建构学校愿景必须关注和表达学校利益相关者(包括教师、学生、家长等)的诉求，汇集全体成员对学校使命、核心价值和未来蓝图的看法，这样才能融个人愿景和共同愿景于一体，激发全体成员自发的意愿，使得大家朝同一方向努力，进而增强学校的向心力和凝聚力。如果学校愿景没有得到人们的认同，而只是学校领导者个人的愿景，那它只不过是装点门面的饰物，甚至还会成为学校成员宣泄情绪、发牢骚的话题，“愿景”反倒成了“怨景”。沟通是认同的前提。学校愿景的建立需要不断地与大家沟通，只有通过不断对话，愿景才可能被大家所认同，也才会得到大多数人的支持。同时，愿景也是一种承诺。建立共同愿景就是要培养组织成员对组织的长期承诺。学校愿景管理要求学校成员把自己置放于组织当中，成为学校愿景形成、传播和推进等过程的积极参与者。

2.前瞻性

学校愿景管理是面向未来的。它是以有价值的未来世界为出发点，并以试图革新现状为其基础。即使是问题的解决，也不是只图解决当下问题，而是着眼于解决长远问题；或者说，是“做正确的事情”，而不是“正确地做事情”。学校愿景是对学校未来发展方向的高度概括，对学校未来发展状态的生动勾勒。这种概括和勾勒能够激发人们的无限热情，激发出无限的创造力。一个学校领导者如果不知道学校未来的理想图景，那么，他领导什么呢？“塑造未来的领导者和管理者的任务，不是让所在大学是什么样就什么样，而是要看能够发展成什么样”[3]，中小学也是如此。为学校制定一个清晰明确的、振奋人心的、通过努力可以实现的美好愿景，对一所学校的长远发展至关重要，也是一所学校从普通一般走向优秀卓越的不二法则。因此，学校愿景管理是学校组织对未来可能的变化作出的前摄性反应，其不仅应对当下的学校变革作出反应，更要为学校未来的可能发展做好准备，以及对学校组织本身渴望的美好未来描绘出预设性的图像。

3.激励性

学校愿景管理是一个期望管理的过程。学校愿景的意义在于“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”。愿景管理的基本逻辑是，通过高远的目标来激励组织的全体成员，使他们沿着充满野心的、似乎是胆大妄为的理想目标不断前进。它的基本假设是：人的生命是有限的，而人的潜能是无限的。学校愿景管理是对心灵的管理，旨在激励全体成员能够最大限度发挥自身潜能，调动他们工作的积极性、主动性和创造性。需要指出的是，愿景是现实与理想的结合体，是一个“在我们清醒的时刻创造的梦”。学校愿景并非空中楼阁，虽极富挑战性，但也是通过努力可以实现的未来蓝图。因此，学校愿景具有强大的感召力量和驱动作用。这样，人们在追求愿景的过程中，就会产生大到令人吃惊的勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事情。概言之，“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变革时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能够建立起一个命运共同体”[4]。

4.内生性

学校愿景管理强调内生的组织秩序。学校是一个自组织系统，学校愿景管理所引发的学校组织变革，如结构和功能的优化等，不是由外部驱动的，而是学校组织内在的理性调适。学校愿景的构建必然涉及学校使命、核心价值和未来蓝图等一系列涉及学校根本问题的回答，这些回答是对学校存在意义和价值的深层拷问和本质垂询，它必然源于学校成员对自我安身立命的“场域”的体认和认同。因此，“在学校工作的每一个人不但有权构建一个独特而又个人化的愿景并把他或她所希望的学校变成那样，而且有义务揭示、发现和再发现这种愿景是什么并使之能帮助和改进学校共同体”[5]。

学校愿景会改变成员与组织间的关系。学校愿景所建立起来的是一种学校成员的共同身份特征，师生员工一旦认同了学校愿景，就会形成对学校的归属感和认同感。愿景作为组织生命象征、被组织成员所广泛认同甚至“深切热望”的内在生命意义，会唤起人们的内心渴望，推动人的体悟生命的真义，变利益驱动为意义追寻，变外在控制为自我成长。愿景是赋予教师权利的强大源泉，教师通过参与学校愿景的创造、维持、演变等永无止境的过程，从而把自己卷入一个自我发展、自我成长的过程。

二、学校愿景管理的价值

(一)激发员工的内驱力

本尼斯认为，“在人类组织中，愿景是唯一最有力的、最具激励性的因素”[6]。在人类群体活动中，很少有像共同愿景那样能激发出强大力量的。“上下同欲者胜”。愿景是一种黏合剂、增强剂和催化剂，会感染组织中的每一分子，将个性迥异的员工凝聚在一起，创造出众人一体的感觉，把分散的个人力量聚集成巨大的合力，进而释放出无穷的创造力。

关于共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么，”学校愿景是通过描述学校未来蓝图和现实状况之间的差距来激励员工的变革行为。这是因为，愿景与现况之间的差距会产生一种“创造性张力”，由此激发出强大的内驱力。

与其他类型的组织相比，学校更应该成为学习型组织。学习型组织关注的是生长和不断地自我更新，更加呼唤愿景管理。共同愿景对于像学校这样的学习型组织至关重要，因为它为组织学习提供了焦点和能量。在缺少愿景的情况下，充其量只会产生“适应型的学习”；只有当人们致力于实现某种他们深度关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。共同愿景向人们展示了前所未有的挑战，唤起了人们身上的冒险精神，鼓励大家寻求和拥抱变革，吸引众人朝着更崇高的目标前进。

(二)提升校长的领导力

众多研究表明，愿景是组织领导的关键特征和核心能力。彼得·圣吉也认为：“如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。”[7]

领导理论已从“特质论”“行为论”“权变论”，演变到“变革论”。变革型领导超越交易型领导，不是用报酬和奖励承诺换取下属的努力以满足员工的即时利益，而是主动提升下属对共同利益的意识，帮助下属获得高绩效成果。与交易型领导相比，变革型领导更关注“为什么”，而不是“是什么”“如何做”。变革型领导注重精神激励，即激励下属的方式在于设计诱人的、乐观的未来，强调有抱负的目标，创建理想的组织愿景，并且明确告诉下属，这一愿景是可以实现的。

校长应该把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作，并具有这样一种能力，即创造并清晰传达一个可行、可信、吸引人、能够改善当前状况的未来愿景。《美国洲际学校领导者专业标准》的第一条就与愿景管理有关，即“学校管理者是通过提出、表达、执行、保持整个学校团体共享和支持的学习愿景来促使所有学生成功的教育领导者”[8]。我国《义务教育学校校长专业标准》也提出了校长的六大专业职责，其中第一条为规划学校发展，这与愿景管理密切关联。

在愿景管理模式之下，校长的角色也发生了根本变化：校长不再是“船长”“领航员”“舵手”，而是“设计师”“仆人”“教师”。

(三)助推优质学校建设

创建优质学校是我国现阶段义务教育发展的重要战略。结合国际经验，优质学校建设需要基于“优势视角”开展“欣赏型探究”[9]，即尝试一种全新的积极变革方式，从选择“肯定性话题”开始，依次经历“4D”，即“发现”(discovery)、“梦想”(dream)、“设计”(design)、“实现”(destiny)四个阶段。[10]

欣赏性探究首先要发动全体成员寻找他们曾经为之奋斗、倍感珍惜和引以为傲的东西。一旦发现了学校已有优势和长处就应该乘势而上，鼓励学校成员大胆梦想和实现梦想，进而推进学校的积极变革和最优发展。“梦想”阶段就是构筑“愿景”的阶段。

构建优质学校的“梦想”就是要求学校对自己将来成为一所“怎么样的理想之校”进行审慎谋划。在此阶段，重要的是给予学校成员充分的想象空间，让他们根据已探询的优势、潜力，想象出具有更高目标、更好发展的可能性，描绘出清晰的未来图像，提供一个有关发展机遇和变革观念的优质学校演进“视觉图”。通过创设学校未来的美好形象，且共同努力创造这种形象，给予师生员工以全方位变革的巨大的集体正能量。

清晰、明确并具有生动形象的愿景更容易被人们理解和接受。因此，引人注目的愿景要求“生动的描述”，充满激情、情感和信念，最好“用文字作画”。有研究者认为，“宏伟的愿景”有六个判断标准，即难忘的、清晰的、鼓舞人心的、有雄心壮志的、与客户有关的以及能被转化为战略的，[11]如“给孩子最美好的童年记忆，给教师最幸福的人生经历”“育有梦想的学生，做有思想的教师”等。

(四)促进学生健康成长

由于受社会大环境的影响，当下学校教育偏离了教育的本质，功利化倾向比较明显，注重短期效应，“见分不见人”。与之相伴的是，学校管理也存在着“效率崇拜”，追求线性简单管理，“量化管理”“封闭式管理”等大行其道。久而久之，学校迷失方向，办学缺乏活力，教师和学生的生命也受到戕害。

研究表明，一个成功的组织为了适应变化不居的环境，需要不断调整策略和做法，但一定保有不变的愿景，这些愿景界定了一个组织的恒久性格，一种始终一致的认同，或者说，是组织为何而奋斗、为何而存在的根本理由。[12]

学校愿景管理有助于我们应对复杂多变的办学环境。学校愿景的目的在于指引学校的发展方向，对于学校的日常运作有着潜在且深远的影响，它不仅反映了整个学校的价值观和信念，更积极影响了学校的步伐和做法。古人云：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”[13]因此，强化愿景管理可以增强学校的办学定力，使得办学立意更加高峻，办学方向更加明确，办学意志更加坚定，办学行为更加自觉，进而办学也会更加从容和淡定，可以消解功利化的侵蚀和摆脱应试教育的束缚，回归教育本原，真正把学生的健康成长作为学校一切工作的出发点和落脚点，让基础教育面向未来，为学生的终身发展奠定扎实基础。

三、学校愿景管理的“四八”模式

(一)“四八”模式的构建

学校愿景管理是一种前沿的管理理念和模式，尚未进入大多数校长的管理视野，只有少数名优校长才有这方面的意识及行为。为此，我们精心选择了若干位杭州市名校(包括公办学校和民办学校，高中、初中和小学各学段)的资深名校长进行了深度访谈，访谈内容主要包括：对愿景及其在学校发展中作用的认识，所在学校拥有怎样的办学愿景以及形成过程，采取怎样的举措使得办学愿景在学校中发挥作用，学校在愿景管理中遇到哪些问题以及解决办法等。在结合已有的愿景管理研究成果的基础上，我们初步建构了中小学学校愿景管理模式。这一管理模式包括四个阶段、八个行动策略，我们简称之为“四八”模式(见图1)。学校愿景管理模式的构建可为中小学愿景管理的实践提供操作指南，有助于引领中小学向建成高品质学校的目标迈进。

图1 学校愿景管理“四八”模式图

(二)“四八”模式的阐释

中小学学校愿景管理的“四八”模式由学校愿景的确立、传播、深植和审视四个阶段和相应的八个行动策略组成，简要阐释如下。

1.愿景的确立

愿景的确立是实施学校愿景管理的前提。形成愿景的关键是发现组织成员的心声，激发他们对未来的期望。愿景的形成则是一个“自上而下”和“自下而上”相结合的过程。首先，调查研究，厘清现状。在摸清学校办学历史和现状的基础上，要敢于直面现实，主动寻找差距，反复追问学校存在的目的和理由(即办学使命)等根本问题。其次，倾听心声，汇聚智慧。学校应充分发扬民主，尊重各利益主体包括学生、教师、职员、家长、社区代表等的平等地位，鼓励大家积极参与学校愿景的讨论，畅所欲言，各抒己见。通过深度的积极互动和对话沟通，以形成对学校愿景共同认同的一致性意见。

2.愿景的传播

愿景一旦确定下来势必需要加以传播和扩散，使得人人知晓并深入人心。学校要创设浓厚的舆论氛围，利用报刊、电视、网络、微信等多种媒体传播学校的办学愿景，还可以通过举行“发布会”“宣讲会”“演讲会”等活动，使得大家不仅知晓愿景的内容，更要理解愿景的内涵。同时，还要注重把学校愿景及时转化为个人愿景。因为“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具”[14]。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，使得个人愿景与学校愿景相协同，从而心甘情愿地为实现学校愿景而贡献力量。

3.愿景的深植

愿景的深植强调“将渴望的未来转变为自觉的行动”。这就需要把学校愿景融入学校管理的全方位、全过程，嵌入学校的发展规划和年度计划，分解为教学管理、德育管理、行政管理等的工作目标和具体任务。一方面，学校要积极发挥制度的导向作用。只有将学校愿景融入学校的制度设计，实现愿景管理制度化，才能真正将愿景落到实处。另一方面，崇高的事业离不开榜样的引领。校长要实施魅力领导，注重愿景激励，树立角色榜样。学校还要发动全体教职工和学生寻找执行愿景的学校榜样，并充分发挥他们的示范作用，实现少数影响多数、个别带动一般。

4.愿景的审视

学校愿景需要在实施过程中不断完善。在学校愿景的确立、传播、深植的过程中难免会出现一些偏差，这就需要我们经常地加以审视，以确保学校愿景能够反映学校最初的目标、使命和价值。在当今社会快速发展的背景下，学校愿景更要符合学生的兴趣和需要、学校的自身条件以及社会的发展变化。我们要积极引导师生员工开展理性反思，引发共鸣，促成对话，以形成新的共识，及时调整未来的规划和行动，跟上时代发展的步伐。因此，愿景管理的实施不是单一阶段完成就结束的，而是一个循环往复、螺旋上升的过程。

一种有效的管理模式应该充分显现其管理职能。根据现代管理学理论，管理职能一般包括计划、组织、领导和控制四大要素。计划是指定义目标，确定战略，制定计划以协调活动；组织是指决定需要做什么，怎么做，谁去做；领导是指指导和激励所有的群体和个人，解决冲突；控制是指监控活动以确保它们按计划完成。根据前面的阐发，可以看出管理的四大职能是有机渗透在学校愿景管理“四八”模式的整个过程(包括各个阶段)之中，综合发挥作用的。在不同阶段，某项管理职能的发挥会显得突出一些，如，愿景确立阶段突出计划职能，愿景深植阶段突出领导职能，愿景审视阶段突出控制职能等。

参考文献：

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[4]刘大星.共同愿景[M].北京：北京大学出版社，2004：81.

[5]路易丝·斯托尔迪安·芬克.未来的学校——变革的目标和路径[M].柳国辉，译.北京：北京大学出版社，2010：57.

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[11]休·戴维森.承诺：企业愿景与价值观管理[M].廉小红，等，译.北京：中信出版社，2004：50.

[12]陈伯樟，许添明，主编.学校本位经营的理念与实务[M].北京：九州出版社，2006：81.

[13]国学经典诵读 大学 中庸 孝经[M].张卫中，校注.杭州：浙江教育出版社，2011：3.返回搜狐，查看更多