关于产品体系化创新的10个实战问题答疑

在刚刚结束的【2月25、26日上海场私教闭门课】中，麦青Mandy@HBG院长围绕《产品体系化创新NPD专题》主题，进行了2日6大板块的系统拆解，解答从0到1、从1到10、从10到100不同阶段的品牌如何进行高效率产品创新、如何搭建体系化上新流程、如何深挖新品用户需求、如何进行品类创新、如何打造经典大单品而非稍纵即逝的爆品等。围绕闭门课当中创始人们关心的实战话题，院长整理了实战答疑QA，分享给各位校友，仅供参考：

问题Q1：每年不停的靠开新品，才撑得起体量，到底持久不持久？

​麦青Mandy@HBG：

​每年不停开新品背后，可能并不完全是用户需求驱动的，而是竞争驱动或者渠道驱动。

​尤其对于还没有经典大单品跑出来的强品牌力的国货企业而言，渠道方的力量往往大于品牌方，这里的渠道包括线上渠道和线下渠道、包括内部销售以及外部渠道商，往往都会对品牌提出许多新品需求——这些新品需求并不一定是对的，可能只是渠道方自己没办法、也找不到让生意更好的办法，所以才一股脑的归结于新品问题，毕竟新品上市第一波还能赚一笔，至于动销和复购如何，压根不会管。

​这时，对品牌而言，如果只是被渠道牵着鼻子走，不停地内部忙忙碌碌开新品，永远都没有精力去思考如何经营经典大单品，渠道方一旦卖不好又会抱怨产品和品牌不好，不断地恶性循环，饮鸩止渴，导致品牌越来越被动，生意也越来越危险。

​问题Q2：不停的产品创新，才能持续增长吗？

​麦青Mandy@HBG：

​产品创新是持续增长的必要条件，但不是充分条件——因为两个底层逻辑：

​1. 许多企业的产品创新失败率太大。

​失败率大的原因有很多，比如忽略用户洞察、为了创新而创新、为了渠道而创新等等都会造成失败率高。

​2. 仅靠产品创新也不行。

​除了产品创新，还要做好产品矩阵管理、大单品管理等系统性管理，做不好系统性的品牌和产品管理，就压根无法持续健康增长。

​总之，不是开新品而已，而要做高成功率的产品创新，以及产品矩阵管理、大单品管理系统性工作。

​问题Q3：渠道碎片化，主播达人专供，如何管理价格体系？

​麦青Mandy@HBG：

​价格体系管控的核心在于：

​1. 内部本身的产品线价格体系要专业，原则上高中低档价位不在同一个品牌当中存在。请注意，这里是指价格档位，不是指绝对价格，你卖1个洗面奶和卖1个精华的绝对价格不一样，但价格档位可以是一样的。许多品牌内部产品矩阵定价体系本来就很乱，还没有到渠道乱价，就自己先乱了。

​2. 在内部价格体系专业的基础上，一定要有经典大单品跑出来，能够代表一个品牌的相对稳定的价格档位心智。经典大单品要稳定价格，否则消费者就很难感知到一个品牌的价格带。

​3. 价格体系在每个平台内部要保持稳定，平台之间略有差异没太大问题，因为用户心智本身习惯了平台之间略有价格差异，但价格差异不能太大。

​4. 对于要乱加的主播和渠道要严格管理，这当然考验内部渠道价格管理能力体系，以及管理态度。有很多企业为了跑量，不愿意管价格，所以自己也在主动乱价，这就没办法。

​5. 专供品可以有，但不能成为常态，或者占据销量的主流，成为品牌销量的重要贡献力量。否则就很难站稳品牌自身的心智资产，就会变成你所依赖的渠道心智，而非品牌心智。

​问题Q4：开品频率到底得有多快？开品频率必须要跟得上平台的快速要求吗？

​麦青Mandy@HBG：

​开品频率取决于3个要素：

​1. 你的品类水平：每个品类有个平均创新频率指标

​2. 你的经典大单品水平：经典大单品越强大，越少依赖不断开新品

​3. 你的品牌力水平：品牌心智越强，开品主动权越是在品牌方，而非平台方。

​为什么许多品牌会担心跟不上平台速度？这是因为：

​1. 本身品牌力水平弱，以及还没有来得及跑出来经典大单品，所以难免受外界影响（平台方、以及其他渠道方、营销方、甚至内部压力）

​2. 没有深度洞察平台表面迭代速度快背后的不变的底层逻辑。

​表面看起来平台变化快，但如果深度洞察用户需求，就会发现背后的不变规律。

​所以，还是要回到本质，回到底层逻辑，做品牌做产品是给消费者顾客做的，而非给渠道给平台做的，渠道和平台是重要的大渗透途径，但永远不是你思考开品的首要要素和终极要素。品牌心智越强，在消费者和顾客端口心智越强大，越拥有开品主动权。

​问题Q5：产品创新要提前多久布局？

​麦青Mandy@HBG：

​这取决于产品矩阵管理。产品矩阵当中，有的产品线是服务于未来消费者需求，就需要拉长时间来创新；有的产品线是服务于当下消费者需求，就需要缩短时间线。

​普遍而言，产品创新的提前布局程度取决于：

​1. 品类的一般创新周期规律

​2. 产品线的角色价值界定

​3. 市场渠道特点（比如跨境出口往往要提前布局）。

​

​问题Q6：如何界定好产品的标准？

​麦青Mandy@HBG：

​这是最最最核心关键的问题，没有统一的评价标准认知，往往会让内部陷入迷茫，不知道到底如何创新才算是好产品？

​有的人认为好产品必须是100%完美产品，然而这个“完美”的定义，又是因人而异的。也有人认为是100%差异化的创新才是好产品，然而用户可能并不需要差异化创新的产品，可能只需要“刚刚好”的产品。有人认为好产品必须是高价的、必须是高逼格的、必须是审美高级的，但可能压根这只是在办公室憋着修仙而已。

​好产品的标准，又取决于生意目标、以及不同品牌阶段，这里面有非常复杂的考量因素，在下次的HBG年度私教课当中详细探讨。但归根结底，都是要符合“渗透”目标，有助于品牌心智渗透率和生意渗透率的产品，才是好产品，否则就是“自嗨”或者“充数”。

​

问题Q7：产品和品牌的组织架构怎么设计？

​麦青Mandy@HBG：

​许多国货品牌搞不清楚产品和品牌的关系，导致把两个部门分开设置，品牌部门就是内部的素材广告部，产品部门就是内部的工厂对接人员，导致两个部门彼此谁都不听对方的，往往做出来的产品就是各自美丽、不是一个品牌。

​要知道，品牌是个综合性系统大工程，不是一个内部广告素材部门的事情，而是所有部门都要做的，但确实品牌部门是品牌整体策略规划和落地执行进度跟进的总体操盘者和项目管理者，应该扛起来首要责任去系统性帮助企业各部门有一条“做品牌”的主线不偏移。其中最不能偏移的，首先是产品，品牌力不是玄虚做出来的，首先是沉淀在产品上的。品牌和产品不能分家，两者要系统统一规划，统一管理，才能真正保证产品能够沉淀品牌资产，能够传达整个品牌价值承诺，不会出现碎片化的产品规划，减少创新失败。

​但现实中，往往创始人找不到合适的领导能够同时把控品牌与产品，导致就暂时只能分开2个部门分别汇报给自己，这种情况下，创始人本质上就等于“品牌经理”，统一管理品牌和产品。2个部门的团队成员就是创始人的助理角色——在企业从0到1阶段，这种设置没问题，反而速度快效率高。但跨越过从0到1，靠创始人一个人去做品牌经理，会限制品牌增长，必须要靠体系化的组织架构布局来解决。这时候，就要先把业务内部体系理顺，再统一品牌产品认知、学会做系统化产品规划和管理的SOP方法，接着从内部来培养操盘手来管理，或者从外部招聘靠谱的也行。

​

问题Q8：新品开发如何做好产品概念策划？

​麦青Mandy@HBG：

​我再补充一下产品概念策划的里面最关键的几个点供大家参考。

​产品概念策划本身结构非常简单，大道至简——就是三段论，第一段就是消费者的真相，包括消费者需求以及消费者障碍，第二段叫做核心的我价值承诺，第三段叫做 RTB 支撑。

​然而，这里面最难的其实是第一个——这就是我们如何去挖掘用户的需求和用户的障碍？这个大家一定要去翻一下咱们之前讲过的【HBG用户洞察课】。在那堂课里面，我曾经讲过一个【HBG用户需求模型】。

​第二段讲的是你有什么解决方案，你的解决方案是能给到用户什么最终价值的。请注意，这里依然是最终价值，不是中间过程，不是支撑理由，实战当中很多人混淆最终价值和支撑理由，越是内行人越是容易出错。

​第三段的RTB 其实是最为简单的， RTB 是支撑理由，往往是你的成分、你的科技、你的背书、你的工艺等等所有能去支撑你这个价值理由的论据。

​第一段就是论述的问题，第二段是论点，第三段是论据。

​最后大家要注意，如果你认为用户需求太多痛点太多，就把它分几个concept 概念来写，不要混杂，逻辑和脑子是最重要的。

​

​问题Q9：为什么不能太依赖爆品？

​麦青Mandy@HBG：

​长久以来，中国的品牌界一直被一个词汇所影响——爆品。每家企业都争先恐后的想要做出爆品，从20年前的线下渠道品牌时代开始，再到10多年前的阿里系淘品牌，然后到如今的抖品牌时代，许多企业都在追求爆品率。

然而这里面有巨大的误区和后果：

很多创始人都已经上过各式各样的爆品培训课，然而一旦落到实战当中，又往往会陷入拍脑袋、吹牛逼、喊口号、找拉练、折磨团队的过程中。为什么实战当中常常会出现这样的误区？为什么上了那么多课，但实战中很难用？

​这源于实战中我们对于爆品和品牌之间关系的理解，缺乏底层逻辑的深度思考；或者容易受到外部爆品咨询公司/培训公司的影响。毕竟用爆品的名义来做乙方服务，更容易吸引甲方同仁们的注意。

​爆品的底层逻辑是在追某一个风口、跑某一个阶段的成功模式，但是到底这个模式能否复制？不一定。到底爆品是因为产品本身爆、还是营销推广爆、还是渠道促销爆？也说不准。一个爆品到底能不能持久？也不一定。团队可能抱怨：拼一个爆品都已经非常心累身体累，那还要拼无数的爆品，到底什么时候是个头？

​无论是回归全球经典的品牌理论，或是复盘解读全球性品牌的生命周期，就会发现一个客观事实：几乎没有一个基业长青的品牌是只靠一个又一个的爆品，几乎都是依赖经典大单品的。只有经典大单品，才能让品牌持续不断增加渗透率，才能帮助品牌跨越各种阶段性的困难和变化，才能跨越一个又一个的周期。

​经典大单品和爆品之间的区别就在于：时间维度——一个更为长久，一个转瞬即逝。

​虽然事实是如此明显，但往往实战当中创始人团队会忙于日日的执行和追爆品，忽略了对经典大单品的培育，甚至觉得自己还不够资格去做经典大单品，先跑出来爆品再说。实际情况是，在同等时间里，虽然投入在大单品上面的精力和投入在爆品上的精力是相同的，但投入在大单品上面的精力会有复利，而投入在爆品上面的精力可能稍纵即逝。

​长期追求爆品会让我们管理品牌的视角有所偏颇，会让我们偏离品牌用户关系的底层逻辑，盲目追求爆品销量与增长率。而唯有将视角回归到经典大单品的塑造上面，才能让我们从0~1开始的阶段，就根正红苗，立场坚定，基于正确的品牌用户关系，不断做好经典大单品的大渗透，最终传递品牌核心价值，沉淀品牌资产。

​所以，总结起来，为什么一定要做经典大单品？本质上还是因为要大渗透：

问题Q10：对于新品牌和已经上市的老品牌，大单品从何而来？

​麦青Mandy@HBG：

​实战当中还有个问题，大单品从何而来？

​首先，对于从 0 到 1 的新创品牌来说，最重要的是做好用户洞察和开品。

​​这里面其实考验团队的是用户洞察能力，还不仅仅是开品的能力。因为市面上有无数的人才号称自己会开品，一个月之内就能把品做出来，但问题是这一个月之内做出来的品，你是否敢将它作为品牌经典大单品的候选者。估计大多数专业的创始人都不敢。

​​然而用户洞察当中，我们常常发现有很多的误区，实战落地的时候非常艰难，大家往往迷恋于过程技巧，但是忽略了用户洞察的内容。

​其次，对于老品牌而言，要仔细复盘和筛选。

​对于老品牌，已经有市面上卖的比较好的产品，渠道已经卖了那么多年了，那么我们还不能只做用户洞察，还得先拆解一下当年成功的关键要素里面，到底跟用户需求相关不相关？有一些品成功是因为其他因素导致的，比如是因为渠道销售厉害，并不是因为这个品契合大多数用户，也不符合用户大渗透的底层逻辑、价值也不高、毛利空间也不健康。

​一定要注意，别拆错因果关系了，不要以果推因，不要觉得卖得好的就是好的。有可能只是因为促销感好、氛围感好。

​那么假如我们万幸，在已有上市的单品当中已经找到了一个还不错的品，有做大单品的潜质，那就暂时不用大动干戈开新品，不用再增加投资了。

​这是个很幸运的事情，这个品已经经过市场验证，就不用进行从0到1的用户洞察和市场验证了，我们所要做的工作，主要就是——大渗透，只剩下满腹心思集中精力做好营销大渗透和渠道大渗透了。

​当然，对于老品牌而言，还要搞定和渠道、和内部其他部门的关系，得进行认知思维的统一，让大家一起集中精力做大单品，而不要费尽心思花费精力做一大堆终将死亡的爆品，甚至很多品做出来连爆都没爆，就已经死掉了。这就需要头到尾梳理一下沟通话术，要去花费精力和渠道沟通，说清楚大单品很重要，比卖一大堆乱七八糟的品更挣钱，这些都属于【经典大单品管理】当中绕不过去的必要工作。要知道，渠道对于我们做产品品牌而言，只是一个工具途径，不要让渠道绑架品牌，可以“战术性的佯装妥协”，但实际上还是为了能做好大单品这个终极目标。

​第三种情况，假如在我们原来的老品当中，挑不出来大单品潜力股，怎么办？

​可能每个单品都是四斤八两，都是促销驱动的，根本就不是用户需求驱动的。那么我们要做的事情是什么？就又回到了一开始，大道至简，九九归一，回到开头——从0到1做好用户洞察、做好开品、做好市场验证、再进行大渗透。

​总之，企业与品牌的运营是非常复杂综合性的系统性工程，绝对不是只搞好爆品就行了，而且爆品的存在本身大概率就是为了终有一天消亡的，当一个产品从创造它一开始是为了爆起来，就很难深度思考用户的需求变化，而更会将视角放在竞争环境与渠道媒体红利上面。真正经典的大单品，是要经得起用户需求的变化，经得起一代又一代人的检验，经得起不同渠道，甚至经得起一个又一个的周期变化。

围绕《产品体系化创新》主题，仍然有许多同仁在后台咨询非常多问题，院长将会在4月5日清明假期进行2个小时的直播课答疑，以及预告5月即将进行的HBG2023年度私教闭门课第2场《用户洞察体系化》专题详请。立即联系文末可可，发关键词【清明课】报名提前占座。

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《产品创新A答疑 & 用户洞察体系化私教闭门课预告》

4月5日直播课10:00-12:00

直播课目录

TOPIC1：产品创新要避免的踩坑是什么？

TOPIC2：产品创新的思维角度有哪些？

TOPIC3：产品创新的好坏标准如何定？

TOPIC4：产品创新的组织分工如何定？

TOPIC5：不同企业阶段的产品创新侧重？

TOPIC6：课程直播群内互动实战答疑QA

TOPIC7：《用户洞察体系化》私教闭门课预告

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