送货上楼是德邦快递的命根子 今天是我在德邦做快递员的第十五天，难得休息，写下自己的一些看法。我对德邦的定位：在大件快运是第一梯队，但在13年转型进军... 

来源：雪球App，作者： 真北十二少，（https://xueqiu.com/4983939188/137554407）

今天是我在德邦做快递员的第十五天，难得休息，写下自己的一些看法。

我对德邦的定位：在大件快运是第一梯队，但在13年转型进军快递市场之后，快运垄断程度大不如从前，龙头地位不断被冲击；在快递则是第三梯队，第一梯队是顺丰，第二梯队是四通一达。如果把快递行业画一个圈，四通一达占最上面一部分区域，接下来是天猫、京东、苏宁、唯品会等平台，最大的中间位置是快递一哥顺丰，下面是邮政以及外企，而德邦则处于圈外。

为什么说德邦在圈外呢，主要是因为德邦主打产品——大件360，360就是指货物重量在3-60KG的都可以发快递。虽说是快递，其实走的还是快运路子，一般超过15KG的货物，它的体积开始大起来，而在15KG以下德邦又没什么优势所在。论实力论速度比不上顺丰，论网点比不上加盟式的四通一达，只能还是走快运老路来吃快递这块肉。

那么德邦是靠什么在快递站住脚跟呢？一是有原先的快运底蕴在，二是它的命根子——送货上楼。送货上楼是德邦快递的命根子，但同时也要了德邦快递员的命根子。为什么这么说？第一个体现在时效性：因为要送货上楼，所以每送一件快递的时间远超其他公司同行，即便是小件或者不重的快递放自提柜或者菜鸟驿站都得事先电话沟通，这大大降低了效率，浪费很多时间（有些人觉得快递肯定要送到别人手上，但是人性之复杂啊，我碰到好几次明明在家不开门要你放柜子或者驿站的，这里就不多讨论）。第二点体现在大件送上楼真要命，新小区一般都有电梯还好点，有些老小区没电梯真得扛上楼，我们营业部就有一个扛冰箱上6楼伤了腰。送货上楼是标准化的产物，但是它没考虑到人情世故。科技在进步，未来送货上楼也许会靠机器，那么德邦核心竞争力将荡然无存，转型的出路在哪里？

在我看来德邦最大的问题就是不会控制成本，毛利率太低，甚至可以说营收增加多少，成本就增加多少。那么这里就会有一个隐患——公司虚增利润。快递公司大部分成本来自于人力成本，相比于顺丰这类一票1.5的死薪酬体系，德邦提成制更容易操控利润，只需要在报表不好看的时候削减一下提成就能轻易变负为正，并且德邦年内调低过派件提成和大客户业务提成。

德邦人员14万，其中7万快递员，全员工人均工资六千，每年人力成本光工资就一百亿，管理费20亿，营收一半就没了。问题是成本大了就削减快递员提成，管理层却逐年涨工资。个人认为德邦中层是整个企业毒瘤，很多岗位人员都可以简化，一味追求本科生的人才体系实为下策。这些本科生的文员大都是些什么定责客服等一些处理投诉岗位，为什么出现投诉，还不是过度压榨底层快递员导致服务质量不佳，出现问题不去解决问题根源，反而大力服务投诉？搞笑吗？削减这些人员多出来的十个亿，每个快递员每月多一千它不香吗？工资到位，服务变好，投诉少了，问题不就解决了，请一帮大神来定责他们知道什么啊，送过快递吗？动不动就定责给快递员。

我用二轮电瓶车驼回100KG货物，开单运费275元，最终提成18元，与我预算的39.8元相差甚远。那么难的驼回来，还要被砍一刀，公司赚275，快递员赚可怜的18，7万快递员养着7万吸血虫，这公司不倒闭才怪。控制成本-砍提成-送件不值钱-搞收件-砍业务奖励-公司业绩不佳-控制成本-再砍提成，这样无限死循环，这就是德邦的困境。转型的德邦，其实就是快递员的转型，从一个送快递的变成拉业务的，就是这样的德邦，变味的德邦，从德邦物流变成德邦快递的德邦。因为送件不值钱，所以快递员心态轻浮，随便送，投诉就投诉；因为大客户业务奖励从5000砍成900，所以不去努力谈，最终找德邦的越来越少。营收提不上，再砍快递员成本，德邦的至暗时刻，看不到转型成功的曙光。

别人眼中的月入过万，其实每月只有可怜的四五千，每天真的是用命在赚钱，条条大路通罗马，何处是吾路。血汗钱还要被压榨，这样的公司谈何前途。如若有一天，砍了部分无关紧要的文员，善待在马路上拼搏的一线快递员，德邦大概也许或许焕然一新了吧！

以上文字有些过于情绪化，随便毛估估德邦的业绩吧。营收估计260亿，崔总说今年双十一双十二创高峰，那就给崔总一个面子，营收270亿，净利润3-4亿，扣非应该正了，今年砍了两刀，还是负的吃屎去吧。$德邦股份(SH603056)$