广博集团股份有限公司

2011-07-27          浏览量：3271

“到2020年，实现现有产业销售产值翻两番。”在广博集团会议室，记者见到了集团创始人王利平，看上去温文尔雅的他，雄心勃勃地描绘着广博未来的发展蓝图。

近二十年的发展，广博就像是王利平一手抚养长大的孩子，从一个资不抵债的破旧乡镇企业，现已成为中国文具领域第一品牌，国内文具企业第一家上市公司，并成功构建了一个全球营销的平台。

广博的每一步发展、每一个脚印始终处于行业的领先地位，全球化的生意布局也在广博体现得淋漓尽致。“广博到了一个非常关键的转折点。”王利平坦言，作为一个传统制造业，在产业集群发展的过程中，广博已经进入改革、提升的快速阶段。

实施全球攻略总动员

广博文具从最初年出口创汇不到100万美元，到如今年出口创汇达9000多万美元；从最早只出口香港、新马泰、日本三个地区，到目前渗透全球100多个国家和地区的大市场；从以前的单一产品加工，到现在自主品牌、5000多个规格产品的出口。王利平一直强调走出去战略，主动迎接“远洋时代”，这不仅需要魄力，更需要智慧。

广博股份的成功上市，是王利平迈出实现广博品牌全球攻略的关键一步。广博走的是一条中国文具业可以借鉴的发展、突破之径：走发展自主品牌之路，进而通过品牌整合，形成品牌输出的品牌经营之路。对于这一点，王利平感触良多，“只有真正找到企业正确的发展方向，把握企业发展的机会和过程，才能更好地融入世界性的财富。”足可见，这是一个有远见的企业家。

王利平告诉记者，广博把开拓国内市场和国外市场充分结合起来，并通过布控全球市场营销网络，全面实施全球攻略，让产品真正走向全球每一个地区。目前，广博在国内有四个生产基地，并先后在香港、迪拜和美国设立分公司。海外公司是令他自豪的三个空军基地，占广博外贸整体业务的25%左右，成为推动广博文具外贸销售的一驾马车。

为实现产品与海外消费者的“零距离”接触，广博启动了“自主渠道拓展计划”，除了传统依靠国际买家的销售渠道之外，还开设品牌专卖店，建立独立的销售网络。

“我们的自有品牌在海外逐步建立起一个完善的销售网络体系，每年有15%是以广博自主品牌输出。”王利平表示，寻找全球化配置资源要素的细分市场非常重要，广博已经形成了一个可控的市场细分体系，既有终端客户，又有广大的零售商。“原来是广博为他人做贴牌生产，现在是他人贴‘广博牌’生产。”

王利平把广博的全球化发展总结为是经历了“狼来了”、“与狼共舞”、“与狼竞舞”的过程。“过去二十年，我们与跨国公司一起做生意，做自主品牌，参与全球市场细分。未来十年，我们拥有了与他们对等的竞争条件，在与狼竞舞中，吃掉他们的时间到了。”谈到企业的发展，他冷静的外表掩饰不住内心的激动。“这一定是非常有趣，而且惊心动魄的十年，我们中国的企业也同样能够勇敢而坚定地站在全球市场的舞台上。”

差异化打造核心竞争力

在全球市场上，广博在30多个国家和地区注册了广博商标；在欧洲、东南亚、北美、中东等地区有近20家总代理或授权总经销商；广博品牌陈列在沃尔玛、Staples、迪斯尼、家乐福等国际零售巨头的货架上……王利平将这一切归功于广博用差异化打造核心竞争力。

“我们的外销总经理是香港人，纳米公司总经理是加拿大人，美国、中东、新加坡等销售代表都是老外。”王利平告诉记者，广博组建了一批完整的海外经营人才，以实现人才国际化增加竞争优势。在他看来，要与国际真正接轨，只有品牌、人才和文化的全面成功渗透，才能打造一个全球化的出口品牌。

广博重视在产品研发、设计上下功夫，加强研发与市场之间的快速反应能力。“我们要做到人家没有的产品我们有，人家有的我们提早研发出来。”王利平表示，广博已经通过在海外设立设计研发中心，招聘本土设计开发人员，及时掌握海外市场动态，保证项目的及时上马。

广博的“零距离”思维在行业内影响深远，与客户零距离，与市场零距离，以减少沟通、流通环节与成本。同时，广博早已经从过去的劳动力低成本的思维，转向系统运营的低成本。

在采访中，王利平以美国的FedEx Corp为例，从宁波出发的快件到美国，通过FedEx仅需48个小时。他分析说，这是因为FedEx作为国际性跨国公司，拥有非常完善的网络体系。“广博能做到这样，那就是成功的了。”王利平不断强调，企业要具备国际化的、优秀的管理团队，他不断学习沃尔玛、亚马逊等战略合作伙伴的管理经验。现在，广博坚持走“精细化”发展的路子，打造核心的管理团队，点面结合、纵深发展，增强抗风险能力，支撑企业的快速发展。

“作为一名企业家，一定要懂得游戏规则。”王利平一直在思考，广博真正能够生存多久，在国际化的舞台上能走多远。习惯于冷竣的他，梦想却总是令人激动。从成功注册“广博”这个品牌，到掌握行业竞争的话语权，再到实现广博品牌全球化，应该说都是得益于王利平“审时度势，未雨绸缪”的战略思维与眼光。

产业资本适度转移

“做大、做强、做精现有产业，将发展高新技术产业和金融服务产业作为两翼，加快参与全球化竞争，真正实现与海外市场的有机对接。”在全球经济一体化的时代，王利平为广博构架了一个宽广纵深的产业格局。

“参与全球化竞争，对于广博，重点是先把主业做好。”王利平执着于推动现有产业的稳健有序发展。其中，主导的文具产业走“环保文化”持续化发展之路，在市场争夺战中，有“环保”概念的文具抢占了国内市场的先机。

“广博的发展，最关键的是将产业资本适度向金融资本转移。”王利平告诉记者，广博正加紧进入产融结合阶段。“在企业发展的过程中，不可预计的因素很多，国际形势的发展对我国企业的影响很大。”因此，在广博的战略规划前面，他总是强调“适度”两个字。广博产业适度转移的过程，也是其深度国际化的过程，更是其产业不断转型升级的过程。

广博适度加大对金融产业的参与力度，以参股、重组、并购等多种方式，控股上下游产业中一定规模的企业，形成产业互补，通过拓展衍生产业、延伸产业链，构建服务型产业链打造价值共同体。从造文具到玩资本，王利平对金融投资领域颇有研究，每个月都会与花旗银行、德意志银行、高盛集团的专家朋友探讨金融。

另外，王利平很早就意识到，广博要想在世界经济洪流中搏击，就应该用全球化的视野，发展多元化的链网式产业，进军高新领域。“面对传统制造业的种种局限，十年前，我花了很大的决心，冒着风险投入纳米技术产业。”他坦言，文具行业攀亲高科技，直到现在仍然处于质疑声中。

但不可否认，广博在产业结构调整中尝到了甜头。据了解，2010年，广博纳米公司销售额达到1.6亿元，现有的26条纳米金属材料生产线，年产能力达600吨，应用于太阳能电池板的铝粉年产能力达5000吨，成为国内最大、世界第二的高端纳米金属材料制造企业。

“我国未来十年的上市公司会超过5000家，人民币会成为世界上的硬通货，上海会成为世界第三大金融中心。”王利平认为，未来中国的民营企业会面临非常大的发展。对于广博，他信心满满：未来十年，广博将实现两翻的目标，成为具备完全竞争力的现代化、国际性的企业。

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