安踏学习型组织：数字时代支撑千亿战略新目标的人才体系

安踏学园建立起覆盖全价值链、追求高质量成效的培养体系，推动多品牌协同与共同进步，为员工提供数字化学习平台与丰富的学习资源，鼓励员工持续保持终身学习习惯，号召干部积极授课传承经验，形成非常浓厚的学习文化。

安踏集团的成功离不开其数字化转型的支持。作为一个现代化的企业，安踏集团通过数字化技术实现了人才管理和培养的高效性、精准性和可持续性。数字化技术不仅可以提高企业的生产效率和管理水平，还可以为员工提供更好的学习和发展机会，促进企业的长期发展。

数字经济应用实践专家骆仁童总结到，安踏集团通过建立学习型组织和数字化技术的运用，实现了企业的快速发展和人才的培养。这些经验和做法可以为其他企业提供借鉴和启示，帮助它们更好地应对市场挑战和实现长期发展。

安踏的梯队人才建设模式

随着安踏集团新十年战略的落地，人才发展的需求变得尤为紧迫。为了快速为业务交付人才，安踏集团制定了“高中青培养计划”，针对关键岗位的继任人才进行梯队建设。

梯队人才建设是企业人才战略中的重要组成部分，它旨在通过有计划、有针对性的人才培养和选拔，为企业输送高素质、高能力的管理人才。

对于决策层的梯队，安踏制定了“TOP150计划”，采用个性化培养方案，提高全球化视野、战略布局、多元化管理能力。

对于业务/职能负责人的梯队，与清华大学合作，通过综合培养方式，打通底层商业逻辑与通用管理能力。

而对于基层经理的梯队，每年从入职的大学生中选拔具备管理者潜质的人员，进行为期3年的培养项目，由副总裁亲自带教，半年评估一次，并给予优秀者特批晋升。

通过这些梯队人才建设计划的实施，安踏集团能够快速为业务交付人才，同时也能够保证企业的长期发展。此外，梯队人才建设还能够促进企业内部人才的流动和交流，提高员工的工作积极性和归属感。

总的来说，安踏集团的梯队建设为业务交付人才提供了保障，同时也为员工的职业发展提供了机会和支持。这种人才培养模式不仅有助于提高企业的竞争力，也有助于员工的个人成长和发展。

国际化的人才文化建设

安踏集团在走向国际化的过程中，面临着多品牌、多文化背景的管理团队和员工构成的挑战。人才文化建设成为了一项重要的任务。随着多品牌战略的实施，来自不同国家的管理精英加入了安踏的团队，语言沟通成为了最常见的障碍。为了实现人才文化建设接近国际化文化认同的目标，安踏集团需要采取一系列措施。

构建承接战略目标的人力资源体系、优化业务架构和管理平台、企业文化升级引领文化认同。其中，构建承接战略目标的人力资源体系包括找出战略4.0目标实现在组织、人才、文化氛围方面的差距或诉求，建设承接战略4.0及人力资源战略目标体系；优化业务架构和管理平台则制定了基于战略4.0的组织与人才管理策略方案；企业文化升级引领文化认同则是通过与高管、中层管理干部、各级员工进行多轮研讨，对安踏的文化体系框架进行了系统升级，确立安踏愿景和使命，优化安踏员工行为规范，有效解决了企业文化与品牌文化、集团文化的管理问题。

例如，安踏构建统一的企业文化体系，增强员工的归属感和凝聚力。通过提炼出“安踏之道”等文化符号，以及优化员工行为规范，安踏集团可以确保员工在行为和文化上与公司保持一致，提高管理效率和员工绩效。

又如，升级企业文化和人才战略，满足不同阶段的发展需求和目标。通过不断优化企业文化和人才战略，安踏集团可以不断提升管理水平，增强企业核心竞争力，实现千亿目标并迈向更加成功的未来。

在国际化进程中，人才文化建设接近国际化文化认同的目标，通过这些升级措施，安踏可以构建一个匹配4.0战略的人力资源体系，不断激励员工冲锋的企业文化，从而支撑千亿目标的实现。

安踏的高竞争力的人才指标

安踏的员工能力提升是企业发展的重要基石，安踏全体员工的“商业力、领导力、专业力”这三大能力的提升显得尤为重要。

首先，商业力是企业成功的关键之一。针对业务负责人、干部等人群，安踏将商科知识、数字化能力、创新力纳入到商业力的培养中。

同时采用“学园+高校”的联动方式，链接、整合三个领域的最佳学习资源，快速提升不同层级人群的“商业力”。并且，安踏也注重培养员工的目标意识、结果导向、合作精神等软性文化，让员工在实践中不断提升自己的商业力。

其次，领导力是企业中流砥柱的核心素质。针对干部队伍的要求，“懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压”是安踏集团领导力的培养目标。

安踏引入经典西方管理方法论结合安踏特有的管理实践案例达到知识理论的“中西融合”，同时强化实践应用，使用行为“前后测”评估学习效果。

而且，安踏要求干部在晋升前形成管理案例供他人借鉴。在实践中，用所学的管理知识进行新品类的业务课题研究，探索如何拓宽安踏的人群，建立高性能和高价值的心智。

最后，专业力是企业最核心的竞争力之一。安踏投入了最多资源来建设专业力。

具体做法是，安踏学园与集团管理层联合定义了与企业核心竞争力最相关的岗位，确定了“内部经验沉淀+外部对标输入”的培养机制。

有别于市面上基于能力的胜任力模型，安踏学园创新研发出“基于关键任务”的专业力建模，并与各品牌自主研发大量的课程与案例，促进多品牌间的经验交流，确定了“从实践中来，到实践中去”的培养原则。

这些跨领域、跨专业的课程都可以应用在工作中。为了鼓励所有员工学以致用、关注发展，安踏集团还搭建了员工职业发展平台，提供员工轮岗、挂职等机会促进实践成果产出。

通过商业力、领导力、专业力这三大能力的提升，安踏集团不断培养出具备高竞争力的人才。这些人才不仅支撑了安踏集团的快速发展，也为员工个人成长提供了强有力的支持。

安踏集团在30多年的发展历程中，经历了数次业务和战略转型，从中国品牌走向世界品牌。通过建立学习型组织，不断扩容人才梯队，为业务升级做准备，开垦创新的土壤，不断突破新局面。

安踏已经开始思考领导力分角色赋能、专业力数字化学习生态、AI的在岗提效应用等新技术领域的突破，更好地支撑业务拓展与员工发展。企业时刻保持危机意识，建立学习型组织是基业长青的基础。

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