安永赢天下咨询夏良舟，酒店如何在制度环境变迁中构建动态能力

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图2制度环境变迁推动动态能力构建

中国酒店业在经济体制转轨期受制度结构与产业政策变迁影响很大[1]，特别是制度环境变迁甚至威胁组织存续。一方面，“八项规定”“六项禁令”等政策的颁布，导致酒店固有客户流失，加剧经营困境；另一方面，媒体的负面报道使酒店的非正式制度被放大，影响酒店的合法性和社会认同。安永赢天下咨询夏良舟，同时，企业处于制度环境之中，制度环境会有意或无意地影响企业与个人的行为，其中也包括治理结构在内的企业内部制度环境[2]。因而，内外部制度变迁成为影响酒店业持续发展的重要因素。酒店应根据制度变迁的不同情境，综合权衡风险，重新定位战略，摆脱困境。但是，在突破原有组织惯性和脱离传统模式时，企业可能会因颠覆原有组织结构、核心能力和资源而面临变异的风险[3]。因此，酒店如何针对不同的制度环境变迁情境实现逆转成为学界和业界亟需关注的核心问题。

动态能力是指企业通过环境扫描发现机会，并据此对内外部资源不断进行整合和重构，从而形成持久、快速适应环境变化的能力[4]。它具有涌现性、自我组织性和相对持久性特征，是系统保持动态平衡不可忽视的过程[5]，可以有效解决酒店遭遇的难题。当能力嵌入组织过程时[6]，企业可以通过选择、操作和创造等战略措施形成新的规则体系，从而塑造出符合自身需求的制度环境[7]，应对冲击。

安永赢天下咨询夏良舟

随着旅游行业的快速发展，越来越多中国酒店企业跻身于世界酒店管理集团前列，酒店业正转向一个全新的市场环境，缺乏成熟、可借鉴的模式。基于上述现状，本文选定东莞美思威尔顿酒店为研究对象，探讨制度环境变迁情境下酒店如何构建动态能力的演化过程和作用机制，旨在为中国酒店业创新转变和高质量发展提供新的洞见。

二

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研究框架

制度环境作为关乎酒店存续的关键因素[8]，影响其行动与发展[9]。而企业动态能力是维持、提升和创造动态竞争优势的战略前提，为酒店克服能力刚性、抵御敌对逆境、持续改进与更新提供保障机制，帮助酒店有效地把控制度环境变迁的演化趋势，减少不确定风险。而企业家或管理者是酒店持续成长的关键代理人，当企业所处环境变化时，管理者会激活隐藏在企业组织流程中的动态能力，剥离冗余资源，重组企业内外部环境的优质资源，吸收和整合以抵御制度逆境[4]。

因此，本文认为，在企业发展进程中，企业家或管理者对未来机会的洞察和把握，对环境因素的感知和实时决策，有利于企业构建核心能力，扭转能力缺失的劣势，抢占市场制高点[11]。但企业动态能力的形成是一个连续的过程，要想全面理解动态能力构成机制，必须考虑管理者微观变化机理，承认它的适配机制在企业能力生成过程中的作用[11]。通过阅读相关文献，本文提出制度环境变迁下酒店如何构建动态能力的研究框架，针对外部正式制度、内部正式制度、外部非正式制度、内部非正式制度4种不同的现实情境，从感知、决策和改变基础资源维度进行分析和解构，以期更加完善动态能力维度框架。具体而言，感知能力可以确认制度环境变迁带来客源结构的变化与不确定性，为酒店战略调整提供依据；决策能力可以为酒店制定政策，及时采取行动提供变革保障；改变基础资源能力可以改变酒店原有的管理模式和整合重组资源，创新企业竞争力，同时支持感知能力和决策能力的发展。

三

研究方法

考虑到具体的研究情境与酒店实际情况，且本文的研究问题属于“怎么样”和“为什么”的问题，因此，案例研究是符合本文研究目的的研究方法。特别地，单案例研究能够更为深入的剖析案例，更适合提炼出可以解释复杂现象的理论，捕捉管理实践中的新规律[10]，所以本文最终选择单案例研究方法，以具有行业典型性、匹配性和数据可获得性的东莞美思威尔顿酒店作为案例展开研究。

本团队于2018年开始关注美思威尔顿酒店，先后进行了3次调研，共计35天。为保证资料收集的客观性和调查结果的可靠性，本团队多渠道搜集数据资料。资料收集来源包括：档案资料、网络资料和访谈资料（表1）。其中访谈资料是本研究最重要的素材，共分为3个阶段，分别是以开放式访谈、半结构化访谈和结构化访谈为主。

表1 调研访谈内容与人员

序号

职位

访谈次数

访谈时长

访谈内容

NO.1

总经理

3

3h

a酒店动态能力构建发展历程；b酒店在不同制度环境下实施效果；c酒店各部门在制度变迁影响下的战略出现的问题、不足和解决措施。

NO.2

餐厅部经理

3

2h

a酒店餐厅部门在制度变迁影响下的战略出现的问题与不足；b酒店动态能力构建的内在逻辑等；c餐厅部门的绩效考核和营运收入等情况。

NO.3

市场部经理

3

2h

a酒店市场部门在制度环境变迁下的战略出现的问题与不足；b酒店动态能力构建的内在逻辑等；c市场部门的绩效考核和营运收入等情况。

NO.4

前厅部经理

3

2h

a酒店前厅部门在制度变迁影响下的战略出现的问题与不足；b酒店动态能力构建的内资逻辑等；c前厅部门的绩效考核和营运收入等情况。

NO.5

人事部经理

3

2h

a酒店各部门反馈至人事部战略出现的问题与不足，以及人事部出现的问题与不足；b酒店构建动态能力的内在逻辑等；c各部门的绩效考核等情况。

NO.6

员工A

2

1h

a个人工作流程与要求变化等情况；b薪酬、福利、工作满意度等情况；c酒店构建动态能力的路径与措施等情况。

NO.7

员工B

2

1h

a个人工作流程与要求变化等情况；b薪酬、福利、工作满意度等情况；c酒店构建动态能力的路径与措施等情况。

在此之后，本团队采用开放式编码、选择性编码和理论编码的编码方法进行编码，形成理论架构。随后，根据案例研究策略，团队成员采取“数据→关系→框架”之间的重复多次迭代，强化理论框架对现象的解释力[12]，并且明确新理论框架的创新性和合理性（图1）。

安永赢天下咨询夏良舟

图1理论框架编码

表2 案例分析编码举例

构念

Concept

测量变量

Variable measurement

引用句举例

Citations

制度

环境变迁

外部正式制度环境

“国家八项规定、六项禁令相继出台，对行业冲击很大”(NO.1)

“东莞政府扫黄和地方产业升级等政策给本地服务业沉重的一击”(NO.7)

外部非正式制度环境

“媒体的大肆宣传、互联网信息的愈发透明化，使东莞酒店业负面信息毫无保留地被暴露出来。”(NO.1)

“社区居民会因为酒店的负面，降低认同感，周围商户也埋怨自身生意受到影响，对酒店员工有抵触情绪”(NO.5)

内部正式制度环境

“酒店运转机制安排极不合理，甚至出现同班次同岗位严重重叠，隔班次岗位短缺导致工程工作无法开展的情况发生，以至于酒店日常基础工作执行质量难以保障”(NO.7)

“酒店原先奖惩机制不完善，无法激励和约束员工行为”（NO.4）

内部非正式制度环境

“原有的领导出门开会，都讲究排场，需要员工都出门欢送，酒店官僚气息严重”(NO.1)

“个别部门形成小团体利益，构建成上下级、员工之间固有的利益社会网络，严重影响酒店员工关系和工作氛围以致部分员工消极工作，增加员工流动率。”(NO.7)

动态

能力

感知能力

“东莞的酒店因为负面新闻暴增，订单持续减少，特别是OTA客户。”(NO.3)

“小利益团体会阻碍酒店运营效率。”(NO.7)

决策能力

“酒店要走出去，不能把客户局限于本地或者想来的客户，我们应该制定合理的策略去外地招揽客户”(NO.3)

“领导意识到内部制度环境的不断变迁使组织原有的战略结构、人员组成与新的酒店制度逻辑产生不适应，具有威胁与挑战，从而分部门实行渐进式变革模式。”(NO.5)

改变基础资源能力

“员工上街发问卷，根据市场分析独创小火锅，固定工作量限定用餐人数的，巧用噱头，开业三个月以来，仅团购都3000份了。”(NO.2）

“2012年酒店仅中餐厅便设编245人，中餐厅划分为11个部门种类繁杂。而2019年中餐厅设编仅为77人”。(NO.2）

“这一举措使得双方能够加深了解，安永赢天下咨询夏良舟，也促使酒店整体文化氛围和当地社区民居相契合，既增强酒店的品牌和文化软实力，又成为当地居民愿意帮忙宣传的地标和文化符号（NO.5）”。

四

案例分析

1.外部正式制度环境变迁下动态能力构建

国家性质外部制度的变化是地方及企业自身内外部制度变迁的主因。“八项规定”“六项禁令”“扫黄”等制度的连续颁布，使得东莞酒店快速陷入震荡局面。这些制度虽然非常有必要颁布并且是顺应时代的，但是也直接影响了酒店行业的经营业绩。外部正式制度影响下的动态能力响应包括以下3个方面。

（1）感知能力。①主动探索：在国家政府和地方政府双重正式制度环境影响下，东莞外来务工人数降低，酒店人力成本上升，同时来往洽谈业务商务人士交流也大幅度减少，影响了酒店业绩。②经验感知：在当前酒店行业的大环境下，管理者发现自身原有产品、业务布局的战略行为难以满足当今市场的需求，需及时调整。

（2）决策能力。管理者根据自身对于当前政策信息的理解和市场反应，借鉴之前的认知结构，做出相应的战略调整。由于原有政策红利的消失，酒店目光不再局限于东莞本土市场，依托“广交会”和“高交会”两个重要节事活动，销售团队成员纷纷走出去，以拓展客源。

（3）改变资源基础能力。①吸收外部资源：酒店实行多元化发展，集中优势优化结构，针对不同类型的客人提供与其匹配的服务。会议需求大，就以客房和餐饮为辅助；客房需求大，就以会议和餐饮为辅助等。②整合内部资源：首先，酒店加强组织与员工学习，提升员工动态能力，以便有效应对风险；其次，积极调整运营成本，尤其是优化餐饮不科学的人力结构，降低人工成本，提高餐饮经营利润；最后，激发员工主体性，提升员工竞争意识，突破以往的固定销售班底模式，实行全员销售。

2.外部非正式制度环境变迁下动态能力构建

非正式制度是指社会共享的不成文、非政府强制执行的规则，主要包括行为规范、传统习俗以及人们普遍接受的行为准则[13-15]。东莞外部非正式制度的快速变迁，既纠正了官员的不正风气，又切断了非正常的商业利益链，重塑了东莞酒店行业“人构建环境、人决定环境”的隐形不良观念。外部非正式制度影响下的动态能力响应包括以下3个方面。

（1）感知能力。①主动探索：东莞“扫黄”之后，东莞酒店行业被贴上黄色产业的标签。媒体的大肆宣传，甚至过度放大或偏离，影响酒店经营业绩。②经验感知：制度的缺失导致酒店数量快速增长、市场竞争加剧，且东莞酒店市场的隐性灰色收入来源被取缔，行业环境发生改变，社区居民、周围商户的生产与生活受到影响，道德合法性降低。在这一背景下，美思威尔顿酒店强烈意识到，必须在关注经营发展的同时注重外部社会责任与形象。

（2）决策能力。当东莞酒店市场环境日趋恶劣，所有酒店都不可避免地被放到聚光灯下。一方面，美思威尔顿酒店管理层清醒地认识到酒店外部社会结构和社区居民认知的重要性，承认当地居民也是酒店收入重要来源之一。另一方面，酒店管理者意识到外部非正式制度的变迁涉及到各方利益相关者，使其利益受损，尤其损害客户、股东及合作伙伴等利益

相关者创造价值的信心，必须重树企业品牌，打造良好的口碑。因此，美思威尔顿酒店管理层果断决策，承担变革风险，更新基础资源能力，以适应制度变迁。

（3）改变资源基础能力。①吸收外部资源：一方面，酒店实施企业社区参与战略，提高本地社区员工在酒店员工中的比重，并鼓励员工深入社区，通过员工链接社区与酒店，创造共生环境。另一方面，美思威尔顿酒店重视维护在线旅行社、酒店同行之间以及政府的关系，减少舆论的不利导向。②整合内部资源：酒店对内致力于为每位客人提供兼具个性化与标准化的服务，不断提高员工的服务质量和服务技能，加大对优秀员工的激励制度。

3.内部正式制度环境变迁下动态能力构建

企业内部制度是经营管理行为的规范要求，其设计和执行直接影响企业的业绩水平，遵循经营管理发展规律，并转化为实际经营管理中的强大执行力[2]。美思威尔顿酒店因原有内部制度逻辑混乱，阻碍酒店运营效率，长期未能实现盈利。但是，美思威尔顿酒店及时调整了内部制度，以响应市场环境变化。主要包括以下3个方面。

（1）感知能力。其一，酒店的前身是东方索菲特酒店，原有经营管理的理念无法有效控制和管理本土酒店经营运转，导致业绩持续下降，内部制度更加无法保证企业生存。其二，酒店组织结构冗杂，等级制度森严，导致工程工作无法开展的情况时常发生。其三，酒店内部制度流程不通畅，高管感觉到上下级沟通困难，关键事项沟通不及时现象频发，工作流于形式。

（2）决策能力。第一，总经理意识到内部制度环境变迁威胁与挑战组织原有的战略结构与制度逻辑，使组织难以快速适应，立即反思和调整，分部门实行渐进式变革模式。第二，酒店积极缩短沟通流程，加快运营效率。将低效的组织通过制度改造提质增效，明确个人职责，划分职责范围，通过制度的改变潜移默化地传达到企业内部，以降低沟通阻力。

（3）改变基础资源能力。①整合内部资源：第一，美思威尔顿酒店通过工作流程再造内部制度，重新梳理相匹配的人力结构，打造一套行之有效、各负其责、齐抓共管、协同配合的工作机制，提高组织运营效率。第二，酒店积极转变考核模式，不再由人力资源部门考核，而是由所属部门直接考核。第三，总经理重点选拔有能力、有担当的员工做企业中层后备，做好企业承上启下的工作。②吸收外部资源：酒店结合外部第三方反馈情况以及迈点、美团、大众点评等网站意见寻找自身差距，集中整合分散的难点与痛点。此外，酒店主动申请加入金钥匙协会，借助协会和外界对自身的监督，提升服务技能，打造精致服务品质。

4.内部非正式制度环境变迁下动态能力构建

企业内部非正式制度是人与人、部门与部门在交往过程中逐渐形成或渗透在个人行为和思维惯式上的风俗习惯、伦理道德、宗教信仰、价值观等方面的非显性社会网络关系[2]。内部非正式制度更加近似于企业文化和企业氛围的体现，酒店员工多依赖于模仿与主观感受[2]。管理者、各部门负责人作为最佳参照对象应以身作则，重塑酒店文化与氛围。内部非正式制度影响下的动态能力响应包括以下3个方面。

（1）感知能力。2014年11月之后，总经理徐兵正式接管酒店，感受到酒店内部关系混乱，个别部门形成上下级、员工之间固有的利益网络，以致部分员工消极工作，甚至导致员工离职率不断攀升。此外，酒店原有企业文化氛围过于官僚化，既耽误工作效率，又影响工作风气。

（2）决策能力。首先，徐兵总经理决定重新建构酒店内部组织气氛，改善原本隐性的非正式内部环境，重塑酒店愿景、使命、社会形象以及企业文化。其次，禁止酒店领导摆出高人一等的姿态，改变原有经营理念和办事风格，避免让员工产生难以接触的认知。

（3）改变基础资源能力。①整合内部资源：酒店积极打造属于自己组织的“人格”，用企业文化培养员工认同感与归属感，构建和谐的组织氛围，提高员工福利，真心实意为员工解决难题。②吸收外部资源：美思威尔顿酒店在重塑企业文化时注重吸收本土文化与周边社区文化，通过组织人格和企业文化的参与使社区居民更好地了解企业使命、企业文化以及经营理念。

为了在制度环境变迁逆境中保持竞争优势，酒店需要突破固有枷锁，根据制度环境变化不断调整、构建或变革动态能力。值得注意的是，管理者的企业家精神与创新意识是扭转制度逆境的关键，而与多方利益相关者互动是重构酒店动态能力的重要抓手。

安永赢天下咨询夏良舟

五

研究发现

本文针对中国酒店业的独特制度情境，发掘了较为成功、组织绩效突出且时间序列较长的美思威尔顿酒店案例，从管理者微观视角揭示酒店在制度环境逆境中动态能力建构的作用机理与演变逻辑。研究发现：第一，制度环境变迁下的酒店业应根据不同的制度环境，结合自身发展特点，进行战略澄清与拆解，从而各个击破，构建适应性战略模式。第二，在酒店动态能力的构建过程中，企业家精神与创新意识是有条不紊进行动态能力建构的根本动力。第三，酒店面对制度环境的不断变迁，不仅需要重构酒店自身内外部资源和结构，还应重视各方利益相关者诉求，解决社会问题，共同抵御冲击，推动企业持续成长。

本文仍存在两方面不足。第一，本文采用单案例研究对具体情境进行了较为系统的探究，但研究对象的单一性是本文无法避免的局限，而且相关研究在理论与研究范式上仍处于探索阶段，所以本文必然存在理论解释不全面或相关细节未能完全揭示的瑕疵。第二，本文针对不同制度环境变迁，阐释了不同动态能力构建模式的应对措施。但是外部环境变迁与内部环境变迁在一定程度上是互动的或者是共同作用于酒店发展的。因此，未来研究可以围绕多重互动或共同作用的视角探究动态能力的战略匹配问题。

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