国有企业专业化整合，需要注意哪些关键问题？

9月28日，国务院国有企业改革领导小组办公室召开国有企业专业化整合专题推进会，深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革的重要论述，通报截至8月底落实国企改革三年行动有关情况，指导国企积极稳妥推进专业化整合。

会议认为，三年行动开展以来，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，国资系统大力推进专业化整合，主责主业更加突出，产业竞争更加有序，资源配置更加优化，产业链更加畅通，创新更加有力，成效明显。下一步，专业化整合要在构建新发展格局中发挥更大作用。

同时指出，专业化整合要坚持党的全面领导，聚焦“六个着力”。着力推动横向整合，发挥资源优化配置效应；着力推动纵向整合，发挥产业链带动效应；着力推动创新要素聚集，发挥创新引领效应；着力推动整合后的深度融合，发挥管理提升效应；着力推动第三方增量助力整合，发挥协同撬动效应；着力推动“两非”“两资”处置，发挥瘦身健体效应。

会议还要求各单位切实履行主体责任，认真落实政策规划，以高质量发展为目标推进专业化整合。要防止盲目做大，注重防范风险，切实维护市场公平竞争。

国有企业专业化整合成效如何？要注意哪几个关键问题？需要防止哪些风险？小编为您详细解析

国有企业专业化整合的成效

一是主责主业更加突出。以专业化整合为主要途径，聚焦主责主业，调整优化业务板块，推动资源向主业集中，突出规模经济性，企业核心竞争力显著增强。

二是产业竞争更加有序。专业化整合提高了产业集中度，不少行业领域和区域的无序竞争、同质化经营问题得到明显化解。

三是资源配置更加优化。通过专业化整合，推动机构、人员、管理、文化融合，引导资源向优势企业集中。

四是产业链更加畅通。针对产业链重点领域、瓶颈环节，打通堵点、补好断点，锻长板、补短板，实现优势互补，促进产业链竞争力有效提升，为畅通循环提供有力支撑。

五是创新更加有力。同质化企业的整合、科研院所与实体企业的整合，促进打通技术壁垒，形成创新合力，有效解决研发重复投入、创新力量分散等问题，科技协同攻关和科技成果转化能力稳步提升，创新资源得到有效集聚和利用。

深化专业化整合的几个关键问题

一、着力推动横向整合，发挥资源优化配置效应。

要发挥好优势企业的主导作用，把优势企业打造成专业化整合平台，引导资源向优势企业集中，提高业务整合能力。

要按照供给侧结构性改革要求，淘汰落后过剩产能，提高品质，推动产业升级，在量和质上都实现1+1>2。

要注重利用好各种资源，如盘活土地资源、调配人才资源等，支持横向整合。

要着力培育一批主业突出、核心竞争力强的示范企业，对于在细分市场或行业有较强竞争力的企业（或大企业的某一板块），重点培育行业内专精特新的隐形冠军；对于大型集团公司，重点培育成为具有全球竞争力的世界一流企业。

要推动地方国有企业按照业务板块实施整合，消除区域内无序竞争，培育与地方发展定位相契合的支柱产业。

二、着力推动纵向整合，发挥产业链带动效应。

要特别注重根据产业特点和需要，围绕产业链重点环节，充分挖掘纵向整合的资源和机会，通过纵向整合补链稳链强链，提高产业链供应链韧性，不断向产业链价值链高端发展。

要立足产业链和创新链，通过股权融合、项目合作、搭建联盟、共建产业生态圈等多种方式，加大产业链资源整合联合力度。有条件的优势企业可通过纵向整合联合推动形成现代产业链“链长”。

三、着力推动创新要素集聚，发挥创新引领效应。

要注重在专业化整合中聚集创新资源、加强创新力量。把各主体、各环节原来分散的创新资源集中使用；把规模经济节省的资源用于创新；在整合中优化创新路径，增强协同性，提高创新效率。

要加大创新投入，在形成产业优势的基础上产生创新优势，发挥创新乘数倍增效应。

要注重聚集顶尖科技人才团队，大力实施海内外引才计划，靶向引进国际一流的科技领军人才和创新团队。

要建立健全科技人才激励机制，充分激发创新创造的活力。有条件的企业可通过专业化整合助推形成原创技术的“策源地”。

四、着力推动整合后的深度融合，发挥管理提升效应。

做好整合融合方案。对规模大、任务多、情况复杂的整合，要分解任务，列出时间表和施工图，制定系统完整的方案，进行有序有力的操作。

对整合到一个法人的，要对机构、班子、人员、制度进行整合融合，加快管理的数字化、网络化、智能化转型升级。

推进文化融合。要注重塑造新整合企业的文化理念，正视不同企业的文化差异，保留好传统，画出同心圆，以新的企业核心价值观凝心聚力。

充分调动各方积极性。要利用整合契机，推进三项制度改革，树立使用优秀人才导向，要公平公允，提供更多的晋升通道，充分激发整合各方干部职工的积极性。

五、着力推动第三方增量助力整合，发挥协同撬动效应。

要发挥国有资本投资公司的平台作用。投资公司试点单位除了要率先把内部业务整合成若干清晰板块，基本消除“小散乱”之外，也要通过投资等多种方式助力其他集团公司进行专业化整合。

要发挥运营公司的助力作用。借助运营公司的资本运作能力以及各类基金等工具，通过入股、融资、上市、处置变现等手段推进整合。

要发挥各种创新中心的引领作用。加强与创新中心和科研平台的合作交流，推动建立创新联合体和产业技术创新联盟。

六、着力推动“两非”“两资”处置，发挥瘦身健体效应。

截至8月底，中央企业、地方“两非”处置比例分别为51.4%、67.6%。

对于非主业中仍有市场价值的业务，要通过无偿划转、收购、置换、委托管理等方式，鼓励央企集团之间、央地之间的整合，向优势主业的市场主体集聚；

对于不具备竞争优势、缺乏发展潜力的非主业企业，要按照市场化法治化原则，通过关闭撤销、破产清算等方式坚决清理退出。

要建立预警识别和专项治理长效机制，合理安排“两非”“两资”处置计划，杜绝拖、等、靠思想。

要强化动态跟踪管理，建立督导机制，严格控制新增非主业投资，有效巩固“两非”剥离和“两资”处置的工作成果。

注重方法防止风险

要防止盲目做大。专业化整合要以做强做优业务板块为主线，以高质量发展为目标，决不能贪大求全，避免盲目扩大规模和过度延伸产业链。

要维护公平竞争。专业化整合要防止无序过度竞争，不是形成垄断，也不是要改变一些行业适度竞争的格局。必须严格遵守《反垄断法》和《反不正当竞争法》，维护公平市场竞争秩序。

要防范各类风险。严格控制财务风险特别是金融风险，切实做好现金流匹配和融资保障工作；注重防范境外风险，对于涉外项目，要高度重视政治、汇率、劳动用工和文化融合等方面风险；关注稳定风险，妥善处理整合过程中出现的各类问题，建立有效的风险防控及退出机制，提升工作的协同性平稳性。

有关经验交流

中国宝武对集团范围内同类业务单元实行业务、资产、人员等全方位整合，实现一体化高效运作，有效破解了联合重组中“联而不整、整而不合”的难题。加快构建中国宝武高质量钢铁生态圈，上游聚焦铁矿石等关键原料供应环节；中游聚焦钢铁制造、技术研发和生产服务环节；下游聚焦用户对接及现代服务体系，打造绿色低碳、自主可控、安全可靠的现代钢铁产业链。开展全面对标找差和钢铁生态圈协同，培育一批具有核心竞争力的“单项冠军”，宝信软件、宝武碳业、宝武环科等子公司通过整合集团内外部资源，在所属细分领域逐步成长为行业“老大”。

通用技术集团把发展高端数控机床产业作为第一核心主业，加快推动战略布局。整合科技研发资源，搭建集团机床产业科技创新体系。依托北京机床研究所，整合内部科研资源组建集团机床工程研究院，负责共性技术研究，致力打造成为国家级高端数控机床及关键功能部件技术创新平台和高端人才聚集基地。整合外部行业资源，组建技术创新战略联盟。牵头联合国内主要机床制造企业、上游功能部件供应商、下游重点用户、相关高校科研院所等48家“产学研用”合作单位，共同组建了数控机床产业技术创新战略联盟，集聚产业链上下游优质资源和力量。

招商局集团通过央企间重组、央企与地方国企重组等多种方式，打造核心业务专业化平台。如在物流板块，以外运股份为资本运作平台，将招商物流资产包注入，打造了跨境旗舰物流上市平台，外运股份已成为世界排名前列的综合物流服务供应商，2020年货运代理服务居全球第三、第三方物流居全球第七。在航运板块，招商局集团以招商轮船作为旗舰上市平台，统筹整合经贸船务等优质航运资产，相继完成中外运航运私有化及境外干散货运输等核心航运资产注入，打造了境内外一体综合运营平台，实现统一专业化经营管理，增强了航运板块整体市场竞争力。

中国中车发挥四方股份的管理优势和产业带动作用，指导四方股份完成了对中车成都公司、中车广东公司的重组整合。如，针对成都公司产品结构单一、盈利水平不高的问题，剥离退出其电机及机车业务，注入城轨地铁新造业务和动车组高级修业务，并通过工艺技术、质量体系、精益生产的平移，实现城轨业务快速达产和稳定交付。目前，城轨已成为成都公司支柱业务。从2014年到2020年，成都公司营业收入增幅52%，同期净利润增长12倍。

江苏省国资委长期以来在“两非”“两资”处置上坚持强力推进，取得明显成效。及早谋划，明确清理“靶向标”。于2009年提出加大力度推进省属企业内部资源整合，引导推动企业将有限的资源向具有竞争优势的主业领域集聚；划出7条线，将停业、连续三年亏损、资不抵债、第三层级以下的控股企业定义为“四类企业”，将连续三年无收益、账面价值300万元以下、第三层级及以下企业的参股投资定义为“三类参股投资”。综合施策，打好清理“组合拳”。加强对省属企业投资业务特别是非主业投资的管控，不再新增低效、无效项目。积极与中央企业联动合作，转让退出非优势业务，如将省属企业非主业的房地产业务通过股权转让的方式，转让给以房地产业务为主业的中央企业，实现双赢。坚持不懈，用好清理“指挥棒”。2014年印发《省属企业清理整合内部资源工作年度考核暂行办法》，将“四类企业”“三类参股投资”清理整合工作纳入省属企业负责人年度经营业绩考核内容，并连续8年按照出清率实行打分评价，结果与企业负责人薪酬直接挂钩。要求省属企业“一把手”亲自过问、亲自谋划、亲自部署，采取有效措施大力推进、带头落实。

安徽省国资委聚焦提升省属企业核心竞争力，加快实施专业化整合。如面向省内企业，在同业企业整合方面，先后实施省高速集团和省交通集团、省投资集团和深安总公司等一系列重组整合。海螺集团成功完成40多家企业的同业整合，“海螺水泥”成为国内水泥最高品质的代名词。在专业化公司组建方面，推动省盐业集团在整合省内相关环保资源的基础上，积极引入相关央企、地方国企和民营企业作为战投，共同组建省生态环境集团。整合合肥及芜湖两地通航公司资源，组建省通用航空公司，重点布局“通航+旅游”“通航+商务”等产业领域，培育发展新兴消费和商务消费市场。

山东省港口集团突出资源整合，提升专业化整合的协同能级。着眼港口规划“一盘棋”，实施投资决策、工程建设集中统管，由原来各市自行规划、各港自行建设，转变为统一布局、统一实施，从根源上解决重复性建设、资源浪费等问题。着眼管理服务“一张网”，成立集团生产指挥调度中心、招标采购中心、资金结算中心，在市场开发、航线布局等方面统一运作、集中管理，彻底解决原来同质化竞争、恶意压价等痼疾。着眼资源开发“一张图”，以专业化管理为路径，将各单位非传统装卸业务归类重组，成立若干板块集团，实行业务专营。