《四季酒店经营哲学》优秀企业逆境中的行动策略

如今的四季酒店非常厉害，不过，你可能不知道，四季酒店的创始人夏普（伊萨多·夏普）刚开始非常业余。他是加拿大人，最早是一个建筑商，1961年，他在多伦多开了第一家四季酒店。当他决心成为专业酒店运营商时，一起手的愿景，就是做一个全球连锁的高端酒店，成为“奢华”的代名词。你看，一来没经验，二来野心大，三来起步晚，而且他还总能搞到钱来做酒店。这个故事的前半段，是不是很像那种外行闯进一个新领域，然后吃尽了苦头。

这个故事的后半段，四季酒店不仅做起来了，而且做得还不错。更难得的是，夏普可不是靠着试错、吃亏，积累经验慢慢成长起来的，他一开始就做得很好。第一家酒店不仅赚了钱，口碑好，还给行业带来了很多小创新。再之后的故事，我们都知道了。

说到这，就引出一个疑问。一个门外汉在没有任何优势的情况下怎么做成了一个高端连锁酒店呢？而且还一下就做成了。这本书，回答的就是这个问题。

这本书的作者，正是这段商业传奇的缔造者夏普本人。商业世界把他称为“创新天才”，美国著名设计杂志《LUXE》说他是最有创造力的酒店经营者。夏普在书里讲述了他的成长经历，他从零开始建立四季酒店的全部过程，其中很多举措，在今天，仍然被很多企业不断效仿。

接下来，我将分成两部分，为你解读这本书。第一部分，夏普作为一个门外汉，闯进酒店业这片陌生的领域，他是怎么扎下根的？当然，我们都知道，酒店是一个特别容易受外界环境影响的周期性行业，要想做好，做长，必须得具备强大的应变能力和抗风险能力。第二部分，我们就说说，在遇到风险时，四季酒店是怎么应对，并且把危机变成转机的？

第一部分

好，第一部分，夏普作为酒店行业的门外汉，是怎么把四季酒店做起来的？

这一切，要从夏普创立四季酒店的第一天说起。他问了自己一个问题：来住酒店的客人，他们认为什么东西最重要？这个问题其实是在问酒店的定位。对于酒店到底是做什么的，不同的人可能有不同的回答。在旅客看来，酒店是自己暂时的栖身之所。在经营者看来，酒店是能带来收益的商业工具。这些想法都没错。

但是，作为一个行业新人，夏普对这个问题有自己的理解。他认为，酒店的职责应该是为客人塑造回忆。年末的时候，当你回想起过去一年最美好的几个瞬间，假如你能想起在某家酒店住的那几晚，这就算是塑造了回忆。

这个定位，在当时听上去可能有点不切实际。但是，顺着这个想法往下，你就会发现，一个独特的定位，对经营者和企业来说，有多重要。

夏普对酒店的定位是塑造回忆。那什么样的东西能成为回忆？很明显，是那些特别、独一无二的东西。就好比，你每天都坐同一趟公交车，每天都能见到的景物不会留下太深刻的记忆。但如果公交车半路抛锚了，或是发生了一件特别的事，你肯定能记住。

对于客人来说，酒店里什么东西会是独一无二的呢？是装修豪华的客房？是精致可口的餐食？这些东西，只要花钱就能实现。对于夏普来说，这些都不是最关键的原因。他认为，对客人来说，真正独一无二的不是酒店的设施，而是酒店的人。确切地说，是像服务员、领班、保洁这样一个个能够直接接触客户、为他们提供服务的人。

可以试想一下，如果你只去过一家酒店几次，而门童能记住你姓什么，还跟你打招呼致意，会不会感觉很亲切？如果你去外地出差，半夜到酒店饿了想吃东西，服务人员不仅给你送来你想吃的食物，还把皮鞋擦亮、外套熨好，你对这家酒店的记忆会不会更深刻呢？总之，员工的作为是客人在酒店里遇到的最独特的记忆之一。

所以，夏普刚开始经营酒店，就确立了一件事，要把人当成四季酒店最重要、最坚实的基础设施，也是公司最重要的资产。重要到什么程度？我们看来一个例子。1981年时，四季酒店遇到美国萧条期。通常来说，赶上经济形势不好，很多企业都裁员，而且裁的大部分人都是基层员工，这是那时候最常规的做法，酒店行业也不例外。但四季酒店的做法恰好相反，基层员工一个都没裁，而且为了保全他们的收入，还冻结了高管层的薪水。

这种做法在当时可以说非常特别了。过去我们都觉得，铁打的营盘流水的兵，就是说，营房和管理营房的人是固定的，兵可以随时换。但在四季酒店，情况正好反过来，是铁打的兵流水的营盘，不管遇到什么事，基层员工都是最重要的。

那么，四季的员工，到底做了什么呢？刚才提到的门童给客人打招呼，服务员半夜送餐食，顺便把皮鞋擦亮、外套熨好，都是四季员工提供的基本服务。我们来看一个极端环境中的例子。2004年年底，马尔代夫遭遇海啸，四季酒店也受到严重影响，很多水上别墅被海浪拍散，瞬间变成碎片，一些客人被海水卷走下落不明。这种时候，每个人都面临危险，但四季的员工没有人选择保全自己的安全，远离危险，而是站出来帮助客人。海啸刚一过去，几百个员工就自发地组织起来寻找客人，一些员工甚至冲进海里救人。他们给客人提供物资和紧急医疗护理，还把员工宿舍让给客人住，自己在海滩睡了一晚。当时，华裔影星李连杰就住在这里，四季酒店员工的作为给他留下了深刻印象，他后来在博客说，“在混乱和灾难期间，四季酒店员工展现出无私的勇气和同情心，这是人类最优秀的品质。”

在危难中，酒店员工仍以客人为重，帮助客人解决问题，这种体验有谁会不喜欢呢？如果是你，你对这家酒店的记忆怎么会不深刻？这些基层员工决定了服务的品质，以及四季酒店的成败。

接下来，你可能会问了，四季酒店的员工是怎么培养出来的呢？在这本书里，夏普给出了很多经验。我觉得，它们大概可以总结成三条。

第一条，四季酒店的员工不是培训出来的，而是选出来的，优先选择有责任心和主动性的人。我们知道，酒店的基础岗位对人的要求不算高，招人并不费劲。但四季招聘员工时，却严格遵循一套复杂又昂贵的程序。他们不看重专业技能，更关注应聘者的品德和性格。因为在他们看来，专业技能可以通过培训提高，责任心和主动性是培训不出来。

筛选人的责任心和主动性，要比筛简历麻烦多了。比如，在芝加哥四季酒店开业之前，他们竟然给500个工作岗位面试了1.5万人。所有被挑选出来的应聘者，还得再经过4到5轮面试，每一轮面试官会从工作意愿、文化契合度等不同的角度考察应聘者，最后一次面试还是酒店总经理亲自面试，看看员工有没有潜力去四季旗下其他酒店工作。这种挑剔程度，跟大公司挑选精英差不多了。

招聘高管时，四季的标准也一样。夏普曾经面试过一家大型酒店的经理，结果整个面试过程中，夏普都没有问过对方一个有关专业知识的问题。对此，这个经理有点迷惑，夏普解释说，能来应聘的人已经证明了自己事业上的成功，所以，他首要考虑的就不是专业水平了，而是对方是一个怎样的人、会怎样对待和管理员工，愿不愿意放权培养手下。

第二条，四季酒店的员工不是被管出来的，而是在关键时刻“站”出来的，是自我管理者。20世纪70年代，夏普开始在公司内部推行一条黄金法则，叫作“待人如己”，就是说高管想让员工如何对待客人，就用同样的方式对待员工。夏普说，在黄金法则的指导下，四季酒店“是一个沟通机制而不是命令机制，是一个教练机制而不是警察机制”。简单说就是，任何岗位上的员工只要发现哪里有问题，不用请示，可以直接站出来解决。

我们来看一个例子。有一位四季酒店的老顾客，只要来了加拿大多伦多市，就会住在四季酒店。一位前台员工发现，这位老顾客竟然几个月都没来过了，他就主动打电话到客人的办公室问为什么不再来了。老顾客说，自己喜欢四季酒店，但是不喜欢那里的枕头，更喜欢另一家酒店的枕头。听完原因，前台员工立刻给客房部的主管打电话说明情况，主管买来了4个老顾客喜欢的枕头，放到房间，邀请老顾客再来住。后来，这位客人就一直住在四季酒店了。不过，这件事到这儿还没有结束。四季酒店检查了所有枕头，发现舒适度都不是很好，于是，所有四季酒店的枕头都换成了最好的。这通员工主动打出去的电话，提升了所有客人在四季酒店的体验。

说到这，你可能会问，假如员工自己站出来，没跟上级请示，那万一做错了什么怎么办？是不是得承担全部责任？这就要说到，四季酒店的一个主张，叫把一切指责都当作提升的机会。

什么意思呢？如果有人犯了错，四季管理层的第一反应不是指责，而是鼓励员工把客人的埋怨转化成新的服务机会，这样客人记住的就不是埋怨而是服务成果。四季酒店不仅重视客人的抱怨，也重视员工的抱怨，他们也会把员工的抱怨转化成新的服务机会。升级改造酒店的时候，四季做的第一件事就是升级员工的设施。有一次，一项报告显示，四季伦敦酒店的员工对工作环境设施不满意，不到3个月，公司就重铺地板，布置新的储物柜，安装新的淋浴设备。

遇到新问题的时候，四季酒店员工手里并没有可以参照的服务细则。他们怎么决定自己要不要“站”出来，以及如何“站”出来呢？很简单，他们只要问自己一个问题，“这项交易、这个决议、这次行动是否符合四季‘待人如己’的价值观？” 如果符合，员工就可以直接采取行动。

接着，我们来看看四季组建团队的第三个特点，管理细则不是管理层想出来的，而是员工的实践经验汇集形成的。一般来说，酒店的管理细则，也就是员工服务时的规范、程序和标准，都是高管与相关专家商讨制定出来的。但四季酒店的管理细则，不是规划出来的，而是演化出来的。

什么意思呢？就像前面说的，四季酒店每个员工，都有自主发现问题解决问题的权限。每当员工解决掉一个新问题，公司就会多了一条服务经验。就这么随时随地发现问题解决问题，让四季酒店演化出了一套自己的管理细则。你想想看，这些来自一线员工真实体感的服务经验，几十年累积下来，得是多大的一笔财富。

这套管理细则全凭员工手感和主观判断，别人很难复制拿走。那你可能会问，四季在全球已经有九十多家酒店，还在不断扩大规模，四季内部是怎么复制这些服务经验的？他们的方法，就是传统的老师父带徒弟，靠人与人之间的分享和传授。

这种情况下，老员工的价值就凸显出来了。在夏普看来，老员工是四季酒店的主要资产。你看，老员工处理过的问题多，经验丰富，他们既是新员工的行为榜样，又是顾客情况的数据库，还能给四季整个运营系统提出改进建议。

四季酒店的老员工很多，书里介绍，四季员工流动率在所有酒店里是最低的，只有23%，而同时期酒店业的平均流动率是46%。四季酒店员工有很多内部晋升机会和海外工作机会。随着公司规模扩大，老员工会晋升管理新酒店，把关服务质量，把自己的经验传授给新员工。每次一有新酒店准备开业，四季都会通知所有酒店的员工，他们可以自由申请岗位变动。

当然，这一切的理念基础，都是把人，作为一个企业最宝贵的基础设施。

即使放到今天，这套理念仍然没有过时。比如，京东的管理策略里，有一条叫作“all in”，意思是每当“双11”“618购物节”这样的大战来临，京东就会临时征用包括高管在内的所有员工，把他们变成配送员。也就是说，双十一给你送货的京东小哥，可能是一个年薪几百万的管理层。过去我们都觉得，京东的优势在于自有物流。这条策略让我们看到，在关键时期，确保自有物流有效运转的基础设施，仍然是人。

第二部分

我们都知道，酒店跟汽车、航空行业一样，是周期性行业，非常容易被经济环境影响。第二部分，我们来看看，四季酒店是如何应对危机，把危机变成转机的。

近六十年来，四季酒店遇到了很多危急时刻，都安稳度过了，比如海湾战争引发的经济萧条、“9·11”事件等。面对危机时，夏普的做法很特殊，他不打价格战、不裁员，别人都在削减成本、降低服务标准，他反而追加投入、提升服务标准。遇到危机时，夏普经常会对公司内部说一句话，叫“麻烦是伪装的机遇”。但是，这只是一个面对麻烦的姿态，不是具体的策略。

其实，真正帮四季酒店把危机变成转机的，还是夏普最初对四季酒店的定位：酒店是给客人塑造回忆的。

比如，1981年下半年，美国进入经济萧条期，物价下降，酒店住宿费也下降了，而机票价格却在一年里涨了32%。商务人士减少出差，人们平时的娱乐活动也少了。大部分酒店不得不降低客房价格，想办法削减成本，他们会裁员，减少酒店设备的更换。

四季酒店第一次遇到这么重大的危机。管理层有人赞同上面的做法。然而，在夏普看来，打价格战绝不是四季的生存方式，他不能为了缩减成本而降低品质，他认为，越是市场低迷不振，没有信心的时候，就越要提升品质。

你可以试想一下，当你情绪低落的时候，假如在餐厅、商场体验到好的服务，这个回忆是不是更强烈，更美好？对酒店的客人来说也一样。萧条期，一个经常出差的公司高管不仅工作压力变大，差旅带来的疲惫感也比平时更强，如果这时候能在酒店体验到省时省事、可靠的服务，对这家酒店的回忆就会更深刻。雪中送炭，永远比锦上添花更让人难忘。

于是，危机之下的四季酒店没有裁员。他们削减成本的方式是冻结高管的薪资，让员工选择弹性工作制，从每周工作五天变成四天，这样就不用裁员。当员工了解到，别的公司开掉了基层员工，而自己公司冻结了高管的工资，就会更加认同公司，工作时也会更积极，客人就能体验到更加用心的服务。

商务人士是四季酒店的主要客群。为了满足商务人士对优质服务的需求，1981年这次危机中，四季酒店没有降低客房价格，也没有降低服务标准，而是加大投资，提升服务标准。夏普还意识到，长期来看，旅游业的发展前景非常巨大，如果短期内竞争对手都在降低服务标准，而四季酒店提升了服务标准，会更有竞争优势。于是，夏普以自己在公司的股份为担保，增加了一笔贷款。他借了更多的钱，投入到服务提升中。结果，萧条期之后经济反弹，四季酒店也获得了9年的平稳发展。

四季酒店还遇到了一次更严重的危机是在1991年。海湾战争爆发，战争打乱了所有秩序，又一次大萧条来了。而且，1991年第一季度，美国发布了商务旅行禁令，这对酒店行业来说是雪上加霜，大多数酒店的入住率都急速下滑。四季酒店在美国的纯利润从1990年的1700万美元降到了1991年的280万美元。

尽管这次危机更严重，但之前成功应对危机的经历，让夏普有信心继续保持乐观心态。在他看来，不管一次萧条期有多长，影响有多大，其实都只是长期事业中的短期问题。对于这次危机，夏普采取了更成熟的做法：他一边节省经营开支，一边在三个重点竞争领域保持甚至提高资金投入，为长期收益做好准备。

第一个重点竞争领域当然是产品质量。四季酒店旗下不少酒店平时生意很繁忙，没有机会翻修。既然经济萧条期没什么客人，夏普他们就重新翻修了这些酒店。也就是说，别人在削减开支，他们在制造开销。等萧条期过去后，客人来到酒店，发现酒店装修不一样了，质量竟然又提升了，就会加深对四季的记忆。

接着是市场营销方面。在经济萧条期，削减广告成本能替公司节省不少开支。但四季酒店不仅没有减少广告开支，甚至还提高了预算。因为夏普通过对消费者的调查发现，那些在萧条期没有削减广告宣传的公司，在经济复苏的时候赢得了大部分市场。其实，做广告也是在维护品牌在人们脑海中的记忆，夏普说，“保持势头要比重新开始容易得多”。

最后一个重点竞争领域，仍然是重视员工。四季酒店投资创建了一个新制度，通过简化报告的方式减轻了员工的劳动量。这样，每家酒店都能以最小的人力投入，规划酒店的数据报告，公司每个人都能通过电脑获得及时的信息。在市场低迷不振的情况下，别的酒店员工惴惴不安担心裁员和减薪，而四季的员工不必担心这些问题，公司的投资还减轻了他们的劳动量，自然就会给客人提供更加积极贴心的服务。

另外，市场低迷不振其实也能带来好处，地皮的价格下降了，这时候就能用划算的价格买到好地段，等萧条期一过去，这些地皮就会变得很昂贵。大萧条也能阻止酒店行业的过度建设，消耗行业过剩的生产力。结果，这一次萧条期过去后，四季酒店的房间入住率、房间收入和整个公司收益都提高了。

夏普的金句“麻烦是伪装的机遇”，让我想到了日本企业家稻盛和夫的一句话“把萧条当作成长的机会”。稻盛和夫在1959年创办的京瓷公司，现在市值两百多亿美元。稻盛和夫应对危机的方式，也跟夏普类似。危机时，四季酒店会加大投入，翻新平时经常满房的酒店，提升服务水平。京瓷则会在萧条期，仔细听取客户意见，全力开发平时没空研发的新产品。

京瓷跟四季酒店也很像，几十年来都遭遇过多次危机，不过，每一次危机过后，他们都会继续发展壮大。稻盛和夫说，如果京瓷是一根竹子，那么经济繁荣时，这根竹子只是在成长。当危机来临，员工的团结应对，会在这根竹子上形成一个“节”，企业就会快速成长。这种“节”越多，企业就会越来越优秀。希望夏普和稻盛和夫应对危机的做法，对你有启发。

总结

好，《四季酒店经营哲学》这本书的精华内容为你解读完了。我们知道：

第一，在夏普看来，酒店的职责是为客人塑造回忆。基层员工通过提供个性化的服务，给客人留下深刻的记忆，是他们决定了服务的品质，以及四季酒店的成败。在四季，人是这里最重要、最坚实的基础设施，也是公司最重要的资产。

第二，我把夏普培养四季酒店员工的经验，大概分成了三条。四季酒店的员工不是培训出来的，而是选出来的；四季酒店的员工不是被管出来的，而是在关键时刻“站”出来的；管理细则也不是管理层想出来的，而是员工的实践经验汇集形成的。

第三，酒店行业非常容易被经济环境影响。面对危机时，夏普的态度是“麻烦是伪装的机遇”，这跟稻盛和夫的态度很像，稻盛和夫会“把萧条当作成长的机会”。四季酒店能够把危机变成转机，靠的还是夏普对四季酒店的定位：酒店是给客人塑造回忆的。他不打价格战、不裁员，追加投入、提升服务标准，是为了给客人提供更加省时可靠的服务，这样，客人对四季酒店的回忆也会更深刻。

撰稿、讲述：杨蕾

脑图：刘艳导图工作坊返回搜狐，查看更多