HR发展晋升路线图

在一家大型的地产客户企业的项目咨询服务中，涉及到企业人力资源管理职业生涯发展模块时，客户的企业人力资源专员跑来私下问我：“老师，我的H路线（晋升通道）是什么样的呢？”的确，近年HR工作者进步很快，从简单的人事管理迅速提升，懂得劳动法规，设计得等级薪酬，考核得绩效指标，优化得晋升通道……而且又在新兴的战略企业人力资源中位集团公司提出三至五年的人才发展规划……这一切光彩的背后，自身却迷茫了，莫非企业人力资源管理的晋升通道只有从专员到CHO这一条“独木桥”？

向资深HR进发——传统道路上的前行

众达朴信亚太企业人力资源研究中心（墨尔本）最新一项调研标明，更多的业务管理者正在承担企业人力资源thldl.org.cn职责，80%以上的调研对象认同业务部门的负责人承担了很多企业人力资源管理工作。更深入的调研显示，业务部门负责人承担企业人力资源最多的模块是培养人才，其次是绩效的评估。

非企业人力资源的介入，也让人力资源管理者发展空间处于一个尴尬的地位。同时，对现在的HR提出一个更强有力，更刚需的要求：主动学习、熟悉、深入业务部门，获取更多的数据和行为表现，提炼人力资源管理的信息，汇总成体系，才能更充分体现自身人力专业度。而这一刻，正在HR的晋升空间，已经从运营层面跃升到了战略设计层面。

HR晋升过程，是一个对人力资源管理工作深入而浅出的过程。将繁杂的业务工作中，深入采集获取人力碎片，组成模块体系，再用简明的沟通方式，邮件、面谈、图表告知员工、影响员工、激励员工。HR的终极目的也浅出了一句话——战略伙伴。简单的语言背后，又是HR们最深入的工作。HR们的对待工作对象，无论是内部客户，还是外部客户，都要运用综合能力，上承接战略，下引导绩效，使公司统一人力资源管理行为，为业绩和人员自身发展形成一个二者皆成长的机制。

HRBP——企业人力资源管理发展新路径

HR转型做业务，屡见不鲜；而业务人员做HR，却稀少可怜。能否在这两者间找到一个平衡点呢？HRBP（HRBUSINESSPARTNER）即人力资源管理业务合作伙伴。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，HRBP是伴随着人力资源管理部门职能分化和升级而出现的，

是人力资源管理内部与业务经理沟通的桥梁，HRBP们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源管理部门来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

可见，由HR转型到HRBP也是有一定的挑战的。

项目制的运营也会成为HRBP的“日常便饭”，在独有的业务流程中渗透企业人力资源管理，必定会出现矩阵式的组织架构，在业务部门经理或负责人和企业人力资源管理部门之间的双重管理下，项目制的运营就趋于一个必然结果。根据项目制的运营，众达朴信提炼出HRBP的主要职责，供HR转型时参考。

众达朴信认为HR如果转型HRBP关键环节在于，对业务及运营的了解的缺失是传统企业人力资源管理工作者的一块短板。在向HRBP的转型过程中，企业人力资源管理工作者应该敏感地抓住各种机会，积极地增强对业务的熟知。业务的熟知度和自身专业度决定转型的是否成功的主要条件。

企业人力资源管理咨询顾问——一个快速发展的渠道

咨询行业也是一个快速发展的行业，由于短时间内接触企业多，学习范围广而招到很多大学生的青睐。对于初级企业人力资源管理工作者也是一大主要转型趋势。而近些年，高管跳槽逐渐频繁，高级企业人力资源管理工作者的跳槽，进入咨询公司做合伙人也是无独有偶。拥有多年企业人力资源管理经验的合伙人也成为更多客户的信任，导致甲方与乙方的频繁交换，也成为企业人力资源管理行业的一大特点。咨询行业的人力资源管理顾问对良好的知识结构和快速的学习能力要求更是刚性。从此转型的HR不仅要深度，还需要一个广度。对整体行业的把握和预判都是与客户企业交流的重点，而这一切又是从知识结构完善程度和学习能力快速与否所决定的。

人力资源管理顾问的转型，还会涉及到销售的能力和技巧。咨询行业的销售不是传统意义上的销售，是知识的积累与传播。而咨询公司的产品多数是无形的，服务基础多半以专业知识、解决思路和信息广度为主。从与人沟通到无形产品的专业性销售，这的确对HR的转型提出一个严峻的挑战。

业务销售部门的资源大多源于客户，而人力资源管理工作者的资源则较为广泛，不仅有业务人员的基本信息，还有同仁，更具备招聘和简历下载的先决条件。每个HR都是一个小型的具备一定行业深度的“招聘网站”。现在的企业很多还建立起了离职管理体系，与离职人员保持一定的联系，是对潜在资源、未来机遇的管理。HR们多数又成为这项工作的执行者。

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