第44期 华为启示录I

   在中美贸易战中，华为被推到世界舆论的“聚光灯”下，面对各方质疑的眼光，任正非坦然地用“做好自己”作为回应。做好自己，意味着企业在从小到大、从大到强、从强到长、从长到精的发展历程中，通过不断地自我批判、自我修正、自我变革、自我成长和自我突破，实现从追赶到领先。这个过程既有痛苦的思考、艰辛的求索，也有豪迈的激情和昂扬的奋斗。

 其中，在战略升级与变革的不同阶段，华为在企业发展的七大要素上（愿景、战略、资源、能力、组织、运营、人员），做出了哪些调整以实现能力的突破，以及华为变革成功的关键因素是什么，都非常值得研究与总结。本文作者基于对华为的十年关注和研究积累，期望通过对这些问题的探究，与有志于打造世界一流企业的企业家们分享共勉。

 华为战略升级与变革路径的五个阶段

 根据笔者对华为的十年研究（参见《华为启示录：从追赶到领先》，北京大学出版社，2018年），华为从成立之初至今，其发展期按照战略升级与变革路径，可分为初创期、规范期、市场期、品牌期和数字化期等五个阶段。

 初创期（1987-1998）。在初创期，华为的战略重点是在高手林立的市场寻求一席生存之地。在跨国公司纷纷进入中国通讯市场并渐成垄断，资源短缺、艰苦异常的情况下，华为从代理到自主研发小程控交换机，以低成本、农村包围市场等策略，通过高度的战略聚焦和压强原则，寻找生存和发展空间，并逐步迭代产品研发体系。尽管华为资源有限，但非常重视产品品质和研发投入，任正非不断强调“产品质量是我们的自尊心”，对组织各个层级的人员都要做到专业化的方法论管理。1996年出版的《华为基本法》中谈到，那时华为“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做。要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”那时华为的组织形态是游击队模式，以灵活高效、敢打敢拼、勇猛无畏精神为主。尽管公司资源有限，却坚持以有竞争力的薪酬招聘名校毕业生，广纳贤才。华为的人才知识密集度在发展早期就非常高，在1750多名员工中，有1400多人受过本科以上教育，其中有800多名博士、硕士。在做企业的同时，华为把自己变成了一所研究中心和学校，在1994年申请了六项国家发明专利。

图 1 华为战略升级与变革转型演化路径规范期（1999-2007）

在这一阶段，华为提出了打造世界一流企业的战略愿景，同时又要解决管理规模越来越大所带来的问题。在寻求理想与现实的连接桥梁的过程中，华为领导人深感“五个手指按不住蚂蚱”，必须要在全世界寻找有效的解决方案。此时的华为，无论是研发、产品品质、管理与市场都与跨国公司有着巨大差距。

在资源有限的情况下，实现世界一流企业梦想的路线图到底应该如何制定？在对历史的深刻反思中，华为高层意识到，五千年来中国没有出现世界级企业，主要是由于中国人思维中的灵活性和变通性，难以获得稳定、规范和有序发展的方法论。找到问题的关键后，华为将提升生产与管理能力作为战略路线图的第一步强力推进。在任正非看来，管理是平台，可以使技术、人才和资金发挥最大潜能；人才、技术、资金可以引进，但没有管理就形成不了系统的力量。华为高层拜IBM为师，通过导入集成研发系统（IPD），找到了规范研发过程的流程和方法论，并将客户和市场导向作为研发的重要指针。

在从IBM导入IPD的过程中，习惯于散打和灵活作战的华为员工非常不适应。任正非通过强有力的“僵化、固化和优化”原则，通过“不变革不能当干部”的激励机制，实现了管理体系的激进式蜕变和文化重塑，将游击队蜕变为流程系统集成管控的组织，这对华为的发展是至关重要的一步。

在通向世界一流企业的路线图上，华为定意三年内在生产和管理上与国际接轨，五年内在营销上与国际接轨、十年内在科研上与国际接轨坚定前行。与此同时，华为邀请中国人民大学教授制定的《华为基本法》，将领导团队隐性、离散的战略思考、战略意图和战略架构，以综合文件的形式显性化，明确提出了组织自我规划、自我管理和自我激励的框架、边界和具体要求，大大降低了组织统一思想中的沟通成本，对凝聚共识、协同行动打下了坚实的认知基础和行为指南。

市场期（2008-2011）。在这一阶段，华为在集中管控的管理平台和人才体系的强有力支持下，已经发展成为面向国际市场的全球型企业。华为不仅在世界各地建立了大量的能力中心和联合创新中心，同时也把产品销售到全球近百个国家。但此时，新的挑战和问题接踵而至。市场与客户需求的多元化与集中管控体系的矛盾不断激化，作为一个将“以客户为中心”视为生存之本的企业来说，这种现象是不能容忍的。在此，华为经历了一次组织结构的激进式变革，即将集中管控的组织结构，转变成“让听得见炮声的人呼唤炮火”的组织结构，将组织职能机构真正打造为服务于市场、服务于客户的高效协同体系。通过组织重构，实现“小前端，大平台”，来“打赢班长的战争”。小前端是利润中心，大平台是成本效率服务中心，机制改革试点从全球6个代表处开始。这一变革，使得华为在国际市场上的“铁三角”们更高效地服务客户，创造利润，机关平台通过内在管理体系以更高效率推进协同和服务。企业蜕变成真正面向市场的组织，国际竞争力进一步提升。

品牌期（2012-2016）。在品牌期阶段，华为在运营商市场已经位居行业领导地位。如何拓展新的市场以确保企业的可持续发展，成为该阶段战略升级的新挑战。华为高层在经过反复论证后，提出了“云管端”战略，开始向手机端发力，实现业务从2B向2C的战略拓展。

这次战略突破的难点在于，如何处理好原有手机业务与新战略的关系。华为原有贴牌手机产品出货量大且利润不菲，但市场口碑和影响力都非常差。与此同时，手机行业刚刚掀起了一场底层技术转型，手机产品正在从基于塞班系统的功能机向基于安卓和苹果智能操作系统的智能机转变。小米、OPPO等企业利用互联网模式发展手机业务在国内受到广泛好评，但华为缺乏服务终端客户的经验，转型之路充满不确定性。那么，华为手机是否及如何实现从低端到高端的产品转型？华为如何从习惯于服务B端客户到成功吸引C端客户？手机销售到底是走线下渠道还是线上渠道？这些都是此次战略升级中要回答和解决的难题。

在这个过程中，华为通过壮士断腕（砍掉旧有低端功能机业务），从以工程师为中心转向以设计师为中心，从成本导向转向客户体验导向，通过双渠道和双品牌市场试验，以及整合全球顶级资源和人才，密切关注消费者体验和推荐度等方式，在技术研发、产品设计、销售渠道、品牌建设等方面，全力打造了世界级智能手机，从而实现了从2B到2C的战略拓展和升级，为企业的有限多元化奠定了坚实的基础。

数字化期（2017至今）。2017年，华为明确提出了数字化转型战略，核心目标是，对外提升客户满意度，对内提升企业的综合运营效率。在数字化服务上，华为基于无线通信领域历史积累的基站研发数据和350万站点数据，可以从全流程角度缩短网络业务的上线时间，降低成本提升效益：在研发设计环节，设计人员可以戴着VR眼镜和感应手套进行各种场景的虚拟安装，快速迭代优化设计；在工程安装环节，安装前只需一次3D扫描就能完成对站点的勘测，解决了频繁上站勘测的问题；在安装验收环节，现场只需拍几张照片，后台就能通过图像识别完成验收，避免了人工上站验收的成本。

华为在实现数字化转型战略目标上，主要有以下三个举措：

一是资产数据化。包括客户数据、运营数据和资源数据（产品和服务数据）。其中资源数据是行业独有数据，是数字化生产变革的关键。

二是数据流动化。企业要将内部甚至价值链合作伙伴原本分散的数据集中起来，建设统一的数据底座，通过良好的数据治理实现数据的一致和共享，让数据在流动中产生价值。

三是产品模型化。华为董事、战略研究院院长徐文伟在“如何决胜数字化转型？”一文中谈到，企业需要为核心产品构建数据模型，实现数字世界与物理世界的双向沟通和反馈闭环，最大化数据的价值。

作为一个在全球拥有万名员工、900多个分支机构、15个研发中心和36个联合创新中心，还有百万级的合作伙伴，6万多家供应商庞大复杂体系的企业，原有中央集群管理所有流程的方式，无法满足其灵活性和高效率的要求。华为CIO陶景文在论及华为数字化变革与IT实践时表示，华为数字化是“大平台下的精兵作战”策略的强化、深化和精细化，数字化平台的功能是 “增加土壤肥力”，目标是“多打粮食”。

本文为“华为启示录”系列之一，后续内容请见下期。本系列基于三位作者的专著《华为启示录：从追赶到领先》，北京大学出版社2018年出版。

作者：北京大学光华管理学院 董小英

中国信息通信研究院政策与经济研究所 胡燕妮

北京邮电大学经济管理学院 晏梦灵