华为是如何激励19万员工拼命的？

① 什么是组织绩效

组织绩效是指在规定的时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形成表现。

华为的组织绩效管理：一是支撑战略达成（指挥棒）；二是促进组织协同（互锁）；三是识别组织贡献（评价标尺）。组织绩效并非直接等同于部门一把手的个人绩效。

组织绩效管理基本内容

组织绩效管理基本内容

一般而言，HW的组织绩效包括几个核心要素：指标、权重、目标值和结果评估。

如图示，HW是基于平衡计分卡来做的组织绩效指标。

指标设置方法及指标来源

指标设置方法及指标来源

基于BSC平衡计分卡的指标设置方法，将组织的愿景和战略转变为四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）组成的绩效指标框架结构来衡量组织绩效。

其中，KPI指标及目标来源（之前已有图示）主要来源于三个方面：一是基于上级/本组织的战略解码；二是基于组织职责、流程要求的责任中心定位；三是基于业务短板/管理诉求。依此均衡牵引（BSC），形成组织KPI、指标项及目标。

组织绩效评估

组织绩效评估

组织绩效的结果评估围绕以结果为导向，既导向单项做好，又关注业务均衡成长的评价机制。

单项指标得分算法（完成底线得60分，120分封顶，中间采用线性插值法确定分数）

KPI总得分算法：KPI总分=∑ 单项KPI得分 *权重 +加减分项得分

组织绩效结果的应用

组织绩效结果的应用

组织绩效结果应用分两个层面——组织层面和个人层面。

组织层面主要是：

1）战略落地和任务闭环管理（下一轮的战略review输入）；

2）部门指标达成情况影响组织奖金包；

3）组织内员工个人绩效结果比例分配。

个人层面：

1）组织负责人的绩效评价的主要输入；

2）干部的选、晋级、淘汰。

② 个人绩效

个人绩效部分主要包括：什么是个人绩效、绩效考核周期及方式、个人绩效考核的目的、个人绩效考核目标的结构、个人考核结果的应用等5个方面。

什么是个人绩效

什么是个人绩效

个人绩效是指员工履行岗位职责要求的有效产出。

1）绩效：是员工在本岗位担负职责的有效产出和结果，不仅仅是销售额；

2）有效：”把煤炭洗白“不是有效产出。有效指为客户创造价值，并为公司创造效益；

3）产出：产出就是贡献，强调结果。产出不一定是直接的经营结果，也可以是间接的。

绩效考核周期及方式

绩效考核周期及方式

--公司级VP（如直接向CEO汇报的主管），年度考核，采取绝对的考核方式；

--除VP外的其他主管/专业技术类员工，半年度考核，采取相对的考核方式；

--事务性人员（文员等），月度/季度考核，采取绝对的考核方式。

个人绩效管理的目的

个人绩效管理的目的

通过上下级的双向沟通，设置具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效辅导，客观公正地评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标。

个人绩效考核目标的结构

个人绩效考核目标的结构

个人考核目标结构由组织绩效目标、个人绩效目标和能力提升计划三部分构成。

其中组织绩效目标是指选取直接承接的所在部门的组织绩效目标，牵引员工关注组织整体目标；个人绩效目标是指基于岗位职责和角色要求，凸显个人贡献；能力提升计划主要是基于达成目标所需的知识技能的短木板，完善个人工作能力。

个人绩效考核结果的应用

个人绩效考核结果的应用

个人考核主要应用于工资调整、奖金、长期激励和个人晋升。

综上所述，我们可以得知HW的绩效管理的 出发点是基于战略目标达成和提升客户满意度的，绩效体系的目的是牵引价值创造，同时为价值分配提供依据。

02

华为激励

据华为有关部分人员透露其研发人员是100%持股的，研发人员的平均薪资是80w左右（待进一步考证），外界对华为的感性认知也多认为其”分赃分得好“，激励体系确实一定程度上做到了导向冲锋、利出一孔。

在讲激励之前，我们首先来认识一下HW的价值分配主张。

尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应会的合理且长期的收益；

员工是企业持续健康发展的根本动力，要限于和优于股东进行价值分配，而股东要节制过度贪婪和短期行为。

尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应会的合理且长期的收益；

员工是企业持续健康发展的根本动力，要限于和优于股东进行价值分配，而股东要节制过度贪婪和短期行为。

以奋斗者为本的价值分配体系

上图清晰地呈现了HW个人职级晋升、个人薪酬、奖金和虚拟股的分配逻辑，其价值分配体系是以奋斗者为本，导向队伍和冲锋，承诺不让雷锋吃亏，奉献者得到合理的回报的为导向的。

接下来，我们重点关注HW工资包管理架构和获取分享制。

① HW工资包管理

工资包管理架构

注释：E/R是指工资包占销售收入的比重，E/CGP是指工资包占利润的比重

经营性工资包——弹性管控

经营性工资包——弹性管控

经营性工资包主要针对成熟业务，如产品线、客户组织（运营商BG/企业BG/消费者BG/云BG）、区域组织（代表处等）和集团平台。

从E/R和E/CGP可以知道，HW公司对各个部门的编制管控，并不是从编制着手，而是针对每一个部门都有一个E/R或者E/CGP的指标要求。

有了这个指标管控，各部门不再是一个固定的编制，而是看你的业务。你的业务如果做的大，工资包也就相应变大。由此，各部门会形成自我管理、自我越苏，因为工资包是分到各个部门的，所以也就实现了分灶吃饭的效果，最后牵引的就是人效的提升。

战略性工资包——定额管理

战略性工资包——定额管理

主要针对公司的一些战略项目、管理变革和专用项目等。因为不是牵引效率的，它做的是固定E值管理，属于定额管理，比如，某个变革项目需要100w，某个战略产品研发需要1000w。

工资包管理特点

工资包管理特点

每个业务部门年初，根据业务极限去做业务预算，业务量清楚之后，再提出业务的编制预算，并依此生成明年的工资包需求。

HW工资包管理的特点在于有财务约束。业务部门提报的工资包是否符合E/R或者E/CGP的目标值。在华为，每年都会要求在这个指标上有所改进（如成熟业务每年改进5%，成长型业务改进10%，不满足就会被否掉）。

另，针对不同部门也是不一样的，对于职能部门、进入期业务、规模较小部门，主要以工资包+编制做定额管理；针对利润中心、成本中心或者一些规模较大的部门一般是做弹性管理。

② 获取分享制

什么是获取分享制？主要是指组织和个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩。作战部门（如销售组织、产品线）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（职能部门）通过为作战部门提供服务分享利益。

业务分享制演示逻辑及特点

业务分享制演示逻辑及特点

获取分享制有以下三个特点：一是多挣多得，多劳多得；二是打破平衡、拉开差距；

三是从关注 被分配到关注人 如何将饼做的更大。

奖金包的算法也很简单，就是获取分享，但这里面也有两个核心点：

奖金包是直接用收入/利润/回款/现金流等指标乘以一个比例直接生成；

这个比例是线性的，比如说收入就是1%，利润就是10%。在很多公司的奖金的提成比例是分接替的，而在华为更多是线性的。

奖金包是直接用收入/利润/回款/现金流等指标乘以一个比例直接生成；

这个比例是线性的，比如说收入就是1%，利润就是10%。在很多公司的奖金的提成比例是分接替的，而在华为更多是线性的。

至于为什么是线性的这个问题，涉及到华为公司层面的奖金生成逻辑（如增量业绩奖金加速方法，存量打折，增量奖金加速方法等），有兴趣的朋友可以去研究探索一番。

获取分享制在HW的演变

获取分享制在HW的演变

2003年之前，无奖金逻辑阶段：当时华为处于业务高速增长阶段，利润多，工资在市场上具有足够的竞争力，奖金则是额外的，员工对这个期望也不高，公司也有竞争力的工资支付能力。

2003-2011年，作战部门导入获取分享制：2002-2008年，华为一直在过苦日子，原来的工资连续几年没有太多的涨幅，工资竞争力不强，大家对奖金有想法、有期望了。

此时， 任总觉得需要建立一套事前的奖励规则，这套奖励规则就是多劳多得，公司挣得多大家分得多，公司挣得少大家就分得少。

华为从2003年开始在作战部门导入获取分享制，一直持续到2011年。

2012年-至今，整个集团导入获取分享制：华为从2012年开始在整个集团导入获取分享制。最大的作用就在于公司把在市场的经营压力无依赖地在内部进行传递，是一种奖金与经营结果联动的机制。返回搜狐，查看更多