医院行政后勤考核细则精选(九篇)

发布时间：2024-01-02 17:31:13

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医院后勤管理细则一一、遵守国家、学校、医院相关规章制度，服从上级安排和工作调整。

二、按时上下班，上班时间坚守工作岗位，不会客，不外出，不迟到早退，不得出勤不出力。

三、按时参加会议和政治、业务学习，严格遵守会场纪律。

四、奉公守法，不酗酒肇事，不参加赌博，爱护公物，不损公肥私，不拿公物做人情。

五、讲文明礼貌，衣着整洁，保持工作区清洁。

六、随时提高警惕，做好防火、防盗、防毒、防事故的四防工作，严禁在工作室内吸烟。

七、讲团结、互相尊重，互帮互学，有意见当面交换，不在背后议论，树立我为人人的高尚品格。

八、厉行节约，树立节约光荣，浪费可耻的思想。

九、建立安全防火制度和安全操作规程，做到层层落实，处处有人管，对火险隐患，做到及时发现、确保安全。

十、管理人员要不断的学习新知识，接受新事物，要了解各个维修人员的技术水平、工作态度以及性格特点，从医院全局着眼合理安排维修人员。

医院后勤管理细则二(一) 凡不服从科室整体工作安排且无正当理由，造成科室管理工作被动，实行一票否决，扣发一月奖金，如拒不改正，退人力资源部待岗培训，年度考核不合格。

(二)违反操作流程和内控制度造成不良后果，视情节轻重每次扣奖金 100―200元。

(三) 工作时间串岗、打瞌睡、利用公家电话聊天，用工作的计算机上网玩游戏等，科内发现首次予以批评，再犯每次扣奖金50―100元，造成投诉的查实后视情节轻重每次扣奖金50―100元。

(四) 在工作中对待病人及服务对象的态度生硬，言语粗暴、不耐心解释以及推卸责任造成不满，引起投诉到科室，查实后视情节轻重每次扣奖金50―100元;投诉到医院，视情节轻重每次扣奖金100―200元，同时按医院的缺陷管理条例执行。

(五) 在工作中严禁发生与病人和同事吵架、打架事件，如有发生，当事责任人除写出书面检讨外，视情节轻重每次扣奖金100―200元或报医院按医院缺陷管理条例执行。

(六) 职工因工作需要外出办事，办公室职工和各小组组长应向主任报告外出原因及返回办公室的时间并备案，水电中心、食堂职工应向各组长报告外出原因及返回办公室的时间并备案，否则视为私自离岗。工作人员未经申请同意私自换班，按旷工处理。以上情况视情节轻重每次扣奖金50―100元。

(七) 非公务原因迟到、早退三次以上扣发当月奖金100元。

(八) 严禁科室内部人员之间私下搬弄是非，引起科室管理不顺，人员不合，此类事情一经查实，首次扣发半月奖金，再犯离岗学习，年度考核不合格。

(九) 无故不参加科室召开的各种会议以及科室组织的政治、业务学习及培训的人员，视情节轻重每次扣奖金50--200元。

(十)无故旷工一天扣发奖金200元，两天以上报医院按规定处理。

(十一)上述缺陷管理罚款额度均为首次，第二次金额加倍，以此类推，超过三次离岗培训，年度考核不合格。

医院后勤管理细则三一、根据工作地点不同，后勤办公室、设备运行、食堂分别指定一名兼职考勤员，负责记录科室人员的出勤情况。全科考勤由主任汇总。

二、医院规定的年休假由科室统一制作休假条，年初发放，员工可根据情况自行安排，但必须事先征得具体管理人员同意，连续休假一周以上的须经科主任批准。

三、年假休完遇特殊情况需请事假的，三天以内者，须先经主任同意批准，三天以上一律报人力资源部办理请假手续。

四、职工的婚、丧、病假一律按医院的有关规定执行。

五、必须遵守医院的作息时间，上班不迟到、不早退、中途外出一定要说明去向。

六、科室人员休假，应将工作安排妥当，办好各种手续方可离岗。

七、考勤管理

(一) 后勤办公室的考勤管理由主任全面负责，水电中心和食堂的考勤管理由相应管理人员负责，每月将考核上报科室主任。

(二) 考勤人员的职责

1、认真准确记录并妥善保管 考勤登记本(表)并分年装订成册。

2、及时汇总考勤结果并上报。

3、如实反映本部考勤中的问题。

(三) 职工上下班执行考勤登记制度。职工上下班由本人在考勤登记(本)表上签名，不得代签、补签。因公务办理或其他特殊情况无法签到的，应提前通知考勤登记管理人员记录事由，非公务事项一月内不得超过3次缺签。考勤登记管理人员应在次月15日前将考勤登记汇总情况上报主任，并于次月16日前将考勤情况通报全科，如两日内无反馈意见，则视为确认考勤记录。考勤结果作为年终职工考核的依据之一。科室主任可随时组织专人进行考勤抽查。

八、 请休假程序

关键词：公立医院 行政公勤部门周晟 绩效 量化考核

中图分类号：R197.32 文献标识码：C 文章编号：1005-0515（2013）10-183-01

前言

行政工勤部门与临床科室是公立医院的组要组成部分[1]，目前临床科室在绩效量化考核的推行上相对与行政公勤部门要明显的占据优势，其主要原因是行政工勤部门的工作特性所决定的，它属于从事非医疗专业性工作的部门，工作的重点主要是保障后勤、协调管理以及临床服务等，由此可见，该部门工作职能的高低与医院的发展也息息相关。但是由于目前在绩效考核上缺乏量化的标准，使得对绩效的评估公平性与客观性严重不足，由此可见，制定一套公立医院行政工勤部门绩效量化考核办法具有重要性、必要性和迫切性。

一、目前行政工勤部门绩效在公立医院考核的现状

目前我国公立医院在工勤部门的绩效考核上具有多样性，主要包括了以下几个方面的模式：一是对于发放奖金的额度主要是以累加各类工作的服务分值进行的，主要包括了知识范围、学历、技能指标评定、工作职权、专业难度、责任轻重以及资格证书等[2]。基于行政工勤部门在定岗定位之后，再次进行该岗位调整的机会不大，这样就使得在进行奖金发放时，与绩效脱钩，而劳务则是最重要的因素，长此以往，该部门工作人员的积极性就会逐渐消退，，进而制约医院的发展。二是对医院的平均奖由医院的该部门所有工作人员分配，这种方法使得员工无论是做多还是做少，所获取的奖金金额都是一样的，进而导致员工逐渐选择工作量不大的岗位，部分员工甚至产生心理失衡、消极怠工等情绪，同样也不利于医院的发展。三是部分医院将该部门根据工作人员业务水平划分为两类科室，一类是主要保障后勤，另一类则是进行财务等方面的，工作的难度与要求较高，但是在绩效上却具有相同性，这样就使得员工存在心理失衡。由此可见，目前公立医院在行政公勤部门的绩效考核的标准上不具有科学性、统一性和合理性，这样就导致了该部门内部目前存在诸多因素和矛盾影响和制约了该部门工作的顺利开展，对医院的整体工作的开展和发展造成严重的影响。

二、公立医院行政工勤部门绩效量化考核的办法

1.将公立医院行政工勤部门绩效评价指标以及考核维度 以平衡计分卡法制定医院的服务客户、财务、学习以及内部业务流程维度指标，将岗位责任与科室目标责任相结合，对关键绩效指标予以确定，并做量化分析。

（1）内部业务流程维度 量化考核主要从科室人员管理以及科室的实际特点两个方面进行，主要包括了操作的标准性、各种制度的建立、人员管理、内部台账检查，考核的评分主要由绩效管理部门以及稿部门的主管领导共同完成。

（2）财务维度 基于该部门工作的特点，在财务上主要通过成本控制来分析，控制预算费用主要包括了水电气费、电话费、办公费以及打印费等。预算即为支出费用，得基准分，当支出在规定的百分点一下，则加分值，反之，超出的则扣分值。对于特殊的支出除外。

（3）学习成长维度 即由绩效管理部门对行政工勤部门开展的学术讲座、管理培训、、长期发展规划以及专业职称晋升增长率等方面进行考核评估。

（4）服务客户维度 主要是对该部门工作质量的评估，基于该部门服务的对象是广大的客户，因此客户的满意度就是对该部门进行评估的标准。所包括的内容主要有服务的态度、效果、质量以及投诉情况，调查的方式为问卷形式。在此基础上，上级主管以及同级或者是下级也必须作出评价，这样来使评价具有公平性、可观性以及有效性。同时还能够有效的提升员工工作的积极性和热情，促进医院更好的发展。

2.对行政工勤部门的和衡量目标以及科室工作职能进行梳理 这是保证绩效量化考核得以实施的关键，故而，全面分析梳理行政工勤部门各个科室的工作职能具有重要的意义，它能够让各个科室明确职责、细化分工，使其具有科学性、合理性以及客观性，并使评价体系与员工的工作密切相关。具体的做法主要为制定部门职能分析表，包括工作要求、权限、范围、结果以及任务等，同时还有与其它部门、岗位等之间的关系，为绩效提供参考依据。

结语

通过以上对现价段行政工勤部门绩效在公立医院考核的现状进行探讨，我们可以看出，该部门的绩效考核与医院的发展具有相关性，制定绩效量化评价体系至关重要。基于此，我们提出了可行性的方法，借此来有效的推进员工工作的积极性和热情，同时是考核标准具有客观性、科学性、合理性、规范性，进而有效的促进公立医院行政工勤部门工作高效、有序的开展，促进医院更好的发展。

参考文献：

[关键词]管理综合考评量化管理侧重点兼顾公平

医疗卫生工作的改革，到目前为止还在探讨和发展完善阶段，作为一名战斗在医疗卫生工作岗位18年的医务工作者和基层管理者，密切关注着医疗卫生事业发展，如何提高乡镇卫生院医务人员的素质和积极性，是一个焏待解决的问题，想借次征文之机谈一谈自己的拙见，愿与同行们一道商榷：

在过去的十几年里，医院进入市场经济模式，使单位领导和医务人员有了更强的忧患意识和竞争意识；取消了行业垄断使患者有了更多的选择余地；医务人员的业务收入和诊疗人次的多少在同一个科室的医务人员当中在一定程度上反映了一名医生的业务水平和受欢迎的程度，提高了医务人员的积极性。但是，医生与患者的关系不同于社会上一般消费者与被消费者的关系，在医生面前，患者是个“文盲”，一般情况下医生的话就是圣旨，这就给许多以赚钱为目的的医院和个人提供了很大的空间，严重扰乱了医疗市场，影响了白衣天使的良好形象。

今后，乡镇卫生院的主要职责是承担公共卫生及基础医疗、急诊处理，以后的发展方向是以公益性为主，给患者提供一个人性化的就医环境和最优质的医疗服务是我们的目的和职责，医疗质量和医疗安全是永恒不变的主题，单位职工的思想素质和能力良莠不齐，如何不再按工龄、职称及单纯的业务收入拿奖金，而又能体现多劳多得、提高医务人员的积极性和业务水平等综合素质呢？

一、采用综合考评的方式实行量化管理，其内容包括：

（一）德：1、根据医德规范(共七条)及卫生部规定的“八不准”结合医院实际制定详细的实施细则；2、严格遵守医院的各项规章制度；3、服从领导安排，个人利益服从集体利益。遵纪守法，爱护公物，有较强的集体荣誉感；4、实行人性化服务，严格执行首问负责制。

（二）能：1、组织协调能力及管理能力：不同领导岗位工作职责执行情况；2、业务能力：（1）科室各项工作制度及职责执行情况，如病历书写制度、危重病人抢救制度、转诊制度、分级护理制度三差七对制度及首诊负责制等；（2）有开拓创新精神，业务交流、培训、发表专业论文等情况。

（三）勤：工作态度：严格出勤，履行24小时服务制，及时准确服务。科室环境：科室随时整理、打扫。

（四）绩：乡镇卫生院不是行政单位，而是一个服务事业单位，是是一个相对独立的经济单位。医院既有大量的经济活动，也有它自身的经济利益，当然如果将来职工的工资和奖金的发放与医院的收入不挂钩那又另当别论，但不管怎样，业务收入的多少在同一个科室的医务人员当中在一定程度上反映了一名医生的业务水平和受欢迎的程度，但由于不同科室之间（即工种不同）因为收费标准有很大差异，虽然付出相同的劳动代价但不一定能得到相同的收益，并且有一部分人员承担着公共卫生工作，所以不能单纯以业务收入来评价每个人的工作业绩，可采取如下多种方式：1、科室纯收入与同期比较，按增长率计算业绩，同时为了避免医务人员以经济收入为目的，损害患者的利益，可以结合出院人次、门诊人次的多少及平均每日住院费用、平均住院日、门诊处方费用的控制情况等方面进行综合考核。2、将出院人次、住院天数，门诊人次、辅助检查人次等折算成劳动时间，以劳动时间的多少来计算劳动量。3、非创收科室可根据创收科室建立一个相应的一量进行考核。

二、考核过程中应根据医院的具体情况有所侧重，分值高，扣分和得分的机率均高，可以从如下方面进行考虑：

（一）提供人性化的就医环境：在大厅给患者提供查费工具，使患者对自己的收费明明白白，以取得患者的信任，同时对职工很好地实行了监督，由于需要大量的资金投入，只有由上级部门配置才能很好地完成此项任务。

（二）重视窗口科室的服务态度管理，如较为薄弱的环节：药房、护理部、收费室等。

（三）医院社会效益的提高是所有的医务人员共同努力的结果，但业务骨干占有非常重要的主导地位，且科室内不同的人业务能力不均衡，仅仅靠业务量是不能完全反映一个人的业务能力的，要将业务骨干、学科带头人、先进工作者等考虑进去。

（四）严防医疗纠纷与医疗事故的发生：对高风险专业与临床一线工作应给予相对较高的分值。

三、考核结果涉及到每位职工的切身利益，考核应坚持公平、公正的原则，

切实做到责、权、利相统一，否则难以执行下去，并且在执行过程中有一定的难度，所以应注意以下几方面的问题：

（一）建立考核档案，医务人员的奖金按考核结果计算，以德能勤绩等为标准打分，可以形成上级行政部门考核医院领导，领导考核科主任，科主任考核职工的逐级管理的方法进行管理，上级对下级可采取随时抽查等方式进行管理。制定一个比较完整、全面合理的考核方案，内容包括各科室的工作制度、职责，每一个科室应该给相同的分值，根据不同科室的具体内容及其侧重点进行细化，然后根据考核结果计算奖金（奖金不管是来源于本院还是上级行政部门）。

（二）考核的指标来源于本院的定期考核、随机考核、平时掌握的情况结果和上级部门的检查结果。

（三）评价的方式可以采取让病人评价、相关科室（如医生）评价、管理层评价等相结合的方式。

（四）考核一定要有直接的证据，如病人投诉，必须写明患者姓名、时间等。

（五）考核结果一定要坚持不懈的执行，并逐年完善考核方案，力求合理性。

四、考评方式的实施，必须要得到行政部门给予政策和经济上的大力支持：

（一）近几年人才资源严重匮乏，自然影响业务收入，职工待遇差，就难于吸引高素质人才，这样形成了恶性循环，必须采取让待遇留住人才、让政策留住人才等一些系列的措施。

成本核算经过全国多家医院的多年的实践，经验和教训都已突显出来，也正是应该走向成熟和完善的时候。成本核算虽然不是国有医院发展的救命稻草，但它的完善和实施必将支撑医院经济管理的半壁江山，是加强医院内部经济管理和建立完善的分配制度必不可少的重要环节。它是反映和监督医疗耗费的工具、是补偿医疗耗费的尺度、是制定医疗服务价格的依据、是进行预测、决策和分析的重要数据资料。

成本核算是正确合理实施分配制度的基础，是分配制度改革的重要部分。因此分配制度的改革应首先进行成本核算办法的研究和制定。

1 成本核算的程序和方法

1.1 划分成本核算单位，明确成本核算中心

先划分一级核算单位：医疗科室、医技科室、行政科室、后勤科室。再根据一级核算单位划分二级核算单位：医疗科室划分为大外科系统、大内科系统、其他科室；医技科室划分为一级诊断科室、二级诊断科室；行政后勤不再划分二级核算单位。最后，划分最小的核算单位也就是三级核算单位，一般都以科室为单位进行划分。

1.2 正确归集和分配成本费用

凡科室发生的各项直接费用按权责发生制的原则直接计入科室，对于间接费用按照科室人数或住院人数或面积等标准分摊计入。同时，科室成本按与业务量的关系划分为变动成本和固定成本。如科室的人员工资、房屋和设备折旧、大修理基金等都是固定成本，其余的如材料费、洗涤费、水电气等属于变动成本。划分固定成本和变动成本的意义在于科室是否能控制成本的多少以及计算科室的边际贡献，以达到降低消耗，节约开支的目的，以利于科室寻求降低成本和医院对科室进行考核的全面性。

2 成本核算的相关问题

2.1 固定成本的控制问题

固定成本的控制相对较难，固定资产的折旧是固定成本的主要内容，因此对固定资产的严格管理是控制固定成本的有效途径。而固定资产的管理是要达到最合理的资源配置，和实现最大限度的使用率，以尽快收回投资。避免其闲置所带来的浪费，制定合理的修购计划，做到购置有计划，维修有依据。避免盲目投资和不必要的设施维修。为了达到固定资产的有效合理利用，应认真登记固定资产台帐，固定资产明细帐，明确科室保管的责任制，杜绝盘亏和毁损。对大型昂贵的机器设备进行单机核算，以有效的管理和衡量效益、对药材科的药品实行成本核算。

2.2 对药材科的成本核算 通过成本核算达到降低药品消耗，控制药品支出，是药品管理的主要内容。药品支出在医院总支出中占有很大比重，降低药品消耗，控制药品支出是医院成本核算工作的重要环节。对药品成本进行综合分析，找出药品成本升降原因，进行成本控制。合理指定药品消耗定额，实施成本监督；制定临床用药范围，严格控制使用贵重药品和进口药品；严禁给病人使用非临床用药和保健品；药品采购实行公开招标，坚持“公开、公平、公正”的原则，严厉打击药品促销活动，最大限度地从源头为医院降低成本和节约资金。药品成本的管理受国家政策制约较多，医院应更多的从减损、加强库存管理上下功夫，达到对药品进行成本核算以降低成本的目的。

[关键词] 医院；内部分配制度；绩效考核

[中图分类号]R197.322 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）12（b）-092-02

为了解决群众“看病难、看病贵”的问题，卫生部开展了医院管理年活动，并且下发了卫规财发[2004]410号文件，即《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》。明确指出：医疗机构应依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的考核内容与分配系数，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则，以及奖金分配不得与药品收入挂钩。我院根据医院管理年活动的要求，构建了综合绩效考核体系，对医院内部分配制度进行了改革，提高了医院的管理水平，提高了医院的社会效益与经济效益。

1 医院内部分配制度改革的必要性

1.1 现阶段医院内部分配制度及其弊端

目前我国绝大多数医院实行的内部分配制度，仍是收支结余提成法。这种内部分配制度的弊端是由于将收入与经济利益直接挂钩，因此很容易引发医院超标准收费、重复收费、自立项目收费、扩大范围收费等不合理收费情况的发生，让过度医疗、开大处方、开单提成等一系列违规、违法行为在医院频频发生，使得群众“看病难、看病贵”的问题非常突出。另外，由于病种及医疗资源占有情况不同等原因使不同科室的盈利能力差异巨大，不能合理地反映按劳分配原则。

1.2 医院内部分配制度改革是当前医疗形势的需要

医院管理年活动明确要求医院应建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的分配机制，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。所以，医院应根据综合绩效考核体系对医院内部分配制度进行改革，减轻群众的负担，解决医院内部公平与效率问题。

2 医院绩效考核的具体应用

2.1 医院绩效考核的定义

绩效是有效率地应用资源以提供有效益的服务或产品。因此绩效应为效率、效益及满意度的结合，即绩效=f（效率+效益+满意度）[1]。医院综合绩效考核是运用科学规范的管理学、数理统计学方法，采用特定的指标体系，按一定程序对医院各业务科室单位一定时期内的经营状况、资本运营效益、经营业绩等进行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正、准确的综合评价[2]。

2.2 绩效考核指标的选用

2.2.1原则坚持社会效益和经济效益统一的原则，坚持激励与约束相结合的原则，科学性与全面性相结合的原则，定量与定性相结合的原则。 根据管理工作和系统评价的具体要求，选用具有代表性、可靠性、指导性、科学性、可操作性的指标，而且指标不仅要符合卫生行政部门相关政策及国家的法律、法规要求，还要起到促进医院科学管理，促进医院医疗质量、服务质量不断提高的作用。

2.2.2具体指标的作用①服务质量包括医疗质量（由医务科考核打分），作用：提高医疗工作质量；护理质量（由护理部考核打分），作用：提高护理工作质量；药品比例（药品收入/业务收入），作用：促进临床合理用药，降低药品比例；患者满意度调查（向患者发放调查卷），作用：提高医疗服务质量。②服务效率包括人均收治患者数（出院患者总数/科室人数），作用：提高工作量；人均床位占用日（实际占用总床日/科室人数），作用：充分利用床位资源。③经济效益包括人均节余（科室节余/科室人数），作用：促进科室增收节支；人均收入增长率（与上年同期相比），作用：增加收入；人均成本控制率（人均成本/人均收入），作用：提高医疗资源利用率，降低医疗成本。

2.3 绩效考核体系

医院应建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度、服务数量与工作质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、经济效益为主要内容的综合目标考核体系。采用百分制的方法进行绩效考核。将服务质量、服务效率、经济效益等三大方面给予不同权重，进行全面系统的考核评估。由于临床科室与门诊、医技、医辅科室在工作性质、技术含量、风险程度等方面的不同，具体考核指标不同[3]。

临床科室具体考核指标为：服务效率、服务质量和经济效益三个方面。据此细分为人均收治患者数、人均床位占用日、药品比例、医疗质量、护理质量、患者满意度调查、人均节余、人均收入增长率、人均成本费用控制率等，并对各项考核指标赋于不同分值进行综合绩效的考核。

门诊、医技、医辅等科室因其工作量的不可比性，主要考核服务质量及经济效益两个方面，具体考核指标为：工作满意度调查、工作质量、人均节余、人均收入增长率、人均成本控制率等，并对各项考核指标赋予不同分值进行综合绩效的考核。

2.4 科室综合绩效考核结果的调整

由于科室之间存在病种、工作性质、劳动强度、风险强度等方面的差异性，所以科室绩效考核结果不可避免会出现一定偏差，为了调整科室综合绩效考核结果的偏差，更加公平、公正的进行内部分配，需要对各科室的综合绩效考核结果进行调整。对于临床科室调整系数要向重点学科、劳动强度高、风险大的科室适当倾斜，如省重点学科、省特色专科、手术科室等科室；对于门诊、医技、医辅科室则根据其技术含量、风险程度、劳动强度及收支结余等，经科学测算后直接确定调整系数。以充分体现绩效分配多劳多得，优劳优酬的分配原则。

2.5利用综合绩效考核的结果核算奖金

全院奖金总额按业务收入或收支结余的一定比例提取，避免过度分配，影响医院可持续发展。按照贡献大小，将临床、医技、行政后勤适当拉开分配档次，将奖金分配划分为三大系统：临床系统、医技系统、行政后勤系统。并以不同的岗位系数进行奖金分配，其中临床系统的岗位系数为1.1，医技系统1.0，行政后勤0.7。首先将全院奖金总额按照人数和岗位系数分配为临床系统奖金总额、医技系统奖金总额及行政后勤系统奖金总额三大部分，再按照绩效考核结果依次分配到各科室，由科室再进行二级分配。具体计算方法为：

系统奖金总额=全院奖金总额×本系统人数/总人数×本系统岗位系数

系统奖金分值=系统奖金总额/系统内所有科室综合绩效考核总分

科室奖金=科室综合绩效考核结果（得分）×系统奖金分值

医院要求科室实行二级分配。科室二级分配要充分考虑科室人员工作数量及质量、职务职称、技术水平等不同因素，拉开分配档次，以充分调动每个职工的工作积极性，促进医院健康发展。

行政、后勤部门按照职务的不同，确定不同的分配系数，在系统内进行分配。

3 医院绩效考核的意义

通过绩效考核改革医院内部分配制度，将职工的经济收入与工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩紧密结合，提高了职工的工作积极性，提高了医疗服务质量和效率，提高了医院管理水平，提高了社会效益与经济效益，减轻了群众负担，促进医院可持续、健康、和谐的发展[4]。

[参考文献]

[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨[J].中华现代医院管理杂志,2005,3(4):310-311.

[2]于洪钊,胡文杰,王渤.绩效评估中测算方法分析[J].中国医院,2007,11(9):56-57.

[3]王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用[J].临床和实验医学杂志,2006,5(9):1447,1449.

关键词：医院；成本核算；流程；方法

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）001-000-01

从当前发展趋势分析，医院成本核算已经发展成为了医院医疗补偿以及服务定价的基础，且从内部发展角度分析，成本核算也逐渐发展成为了加强控制，实现经营与管理，做好绩效评价与分析的关键因素。所以无论从哪一个角度分析，医院成本核算均 具有十分重要的代表性。在2012年1月份我国实施了《医院财务制度》以及《医院会计制度》，这两项规章制度的提出以及实施促使医院成本核算迈向了新的台阶，不仅如此，还在一定程度上强化了成本管理，对丰富医院发展具有推动性。

一、医院成本核算的主要流程

根据当前医院的整体发展可以清楚了解到在医院的发展进程中，其成本核算占据了重要的地位，主要流程也是建立在医院现阶段发展体系之上的。主要是先将医疗业务支出的费用进行总结，并将其归集到其它的核算单位，进一步计算出每一个科室的成本。然后再按照当前的主要标准采取分级逐级的方式，形成三级分摊方法，将各个科室所耗费的费用进行总结，形成临床服务科室成本。其医院成本核算的流程见图1.

（一）成本归集

1.人员经费

通常情况下，人员经费往往是需要依据薪资的水平进行发放，实现数据的归集，或者根据最基本的考勤情况，严格按照相关规定与要求实现对医院各个科室人员的定位，将每一项人员的及E费都按照明细项目计算到核算科室之中。但是如果条件受到限制，那么则无法保证部分项目核算精确到个人，则需要从整体角度出发与分析。在人员经费中的成本归集往往需要做到两点：其一是对于同一护理单元中需要将护士的成本归集到护理单位，然后按照床位以及收治的人数进行分配计算；其二是对于医生而言，则需要在规定的而一个使其内完成门诊、住院业务，根据医生的考勤情况完成归集。

2.药品与卫生材料费用

对于药品费用而言，往往需要按照药品的进价以及每一个科室所消耗的药品数量对成本进行计算。如果医院在发展进程中得到相关信息系统的辅助，那么则可以进行划分，包括收费与不收费、医药与中成药等，这种分类情况能够实现对成本的控制。对于卫生材料费用，则需要按照每一个科室中所消耗的材料费用作为基础，使其积极计算到成本中。其中值得注意的一点是对于成本影响比较大的易耗品需要分期列入到成本其中，也可以在信息系统的帮助下进行分类区别，这样则可以实现对卫生材料的分类核算。

（二）成本分摊

1.一级分摊

一级分摊属于行政后勤类科室的分摊，主要是将行政后勤科室的费用按照人员的比例进行分摊，可以分摊到临床科室、医技科室、医辅科室，并且需要采取分项结算的方式。核算科室（ 临床、医技、医辅科室） 分摊的某项行政后勤类科室的费用 = 该科室职工人数/除行政后勤类外全院职工人数 × 当期行政后勤科室各项总费用。

2.二级核算

二级核算也是医辅科室的成本核算，主要是将成本向两个单位进行划分，包括临床科室、医技科室，并在此基础上形成分项结算的方式，其中在分摊过程中需要利用收入比重、工作量比重、占用面积比重加以概述。某临床科室（ 或医技科室） 分摊的某医辅科室成本 = 该科室医疗收入/全院总医疗收入（ 或工作量比重、占用面积比重） × 当期某医辅科室各项总成本。

3.三级分摊

三级分摊主要是界定在医技科室成本分摊，将医技科室的成本形成多种，并且向临床科室进行分摊，且在分摊过程中同样根据相关的因素进行整合，包括收入比重、工作量比重，在进行分摊之后，则可以形成门诊、住院临床科室的成本。某临床科室分摊的某医技科室成本 = 该临床科室确认的某医技科室收入/某医技科室总收入（ 或工作量比重） × 当期医技科室各项总成本。

二、数据的采集

根据对上文的分析与了解可以得知，医院成本核算占据了十分重要的地位，且从成本核算的流程分析，在新医改的发展背景下，为进一步保证成本核算的准确性，需要做好数据收集工作。其在数据收集过程中需要做到三点：第一是要将成本的数据源理清楚；第二是要对各类成本的采集以及报送方式加以明确，并且根据现阶段实际的发展情况制定完善的规章制度；第三则是对于间接成本而言，需要选择相关性比较强的参数。毋庸置疑，在医院成本核算中数据采集占据了十分重要的地位，且在医院各个科室中均会涉及数据采集以及整理，因此笔者认为需要对每一个科室数据报送的职责加以分析，并对数据口径进行了解，不断加强信息系统建设，只有真正做到这一点才能提高医院成本核算效率。其中对于成本项目、数据来源的收集方式见表1.

三、医院成本核算的效果分析

正如上文所言，在新医改的发展背景下积极开展成本核算，可以将医疗业务活动成本收益情况进行反映，并且相关的医疗机构还可以根据医疗机构的实际发展情况做好经济管理工作，不断提高成本控制，以此推动医院社会效益的可持续发展与进步。根据笔者对各大医院的调查分析可以得知，当前医院成本核算应用比较普遍，主要集中在：项目成本测算、经济效益论证、科室经济管理等方法，所以在新形势下笔者认为医院成本核算还需要从实际的发展角度出发，制定切实有效的体系与规章制度。

参考文献：

[1]徐力新，梁允萍，巫敏姬.医院成本核算的标准化流程和方法探索[J].现代医院，2015，05：133-135.

[2]高录涛，姜福康.医院成本核算的方法与趋势[J].中国卫生经济，2008，12：75-77.

[3]王成，许涛，孙磊，吴曼，樊荣，余伟.加强公立医院成本核算的几点思考――基于北京市的调研[J].卫生经济研究，2016，01：14-19.

关键词：公立医院；绩效管理；直接比例法

一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]

科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此， “直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。

二、优化设计遵循的原则

（一）科学合理性原则

绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。

（二）公平性、公开性原则

绩效管理要对每一位员工都一视同仁，在绩效设计过程中，、动员、测算、征求意见等都应该是公开透明的，让全体员工都可以参与其中，员工的认可和支持才能保证绩效管理方案的顺利实施，核算每个科室的成本利润率和工作强度打分，根据结果综合排名，作为绩效管理优化设计的参考，公平、公正的对待每位员工。

（三）可操作性原则

绩效管理设计要符合医院的现有状况，具有可操作性和可行性，使用者易操作，尽量避免繁琐的考核指标，做到取数便捷，考核合理，结果评价简单。

（四）分类设计原则

根据不同的岗位分工进行设计，医疗、医技、行政等都分开设计，医护分开核算，重点是向关键科室、骨干人才倾斜，对于扶持科室也可以给予支持。

（五）激励、约束原则

绩效工资设计要充分调动大家的积极性，要有一定的薪酬刺激作用，同时也要将绩效考核纳入绩效管理体系，考核结果直接与员工的晋升、奖罚挂钩。

三、按照核算类别归类管理

（见图1）

四、医院科室经济核算

（一）医院绩效工资总量的核算方法

对于医院和科室绩效工资总量都可以采用“直接比例法”，医院设计好全院绩效管理的预算比例，全院绩效工资总数就可以根据该预算比例合理分配资金，然后把这个预算比例根据各个科室的工作强度、工作质量、成本利润率等因素细分到每个科室，确定科室的绩效比例，科室每月按照绩效管理的方法合理归集收入，相关科室绩效考核合格后发放。

（二）科室绩效工资中收入的确定

（见表1）

因此，科室核算收入=门诊、住院直接收入+门诊、住院间接收人±科室间转入转出收支±其他费用-科室核算成本

五、科室绩效工资核算中成本的确定

（一）科室卫生材料的核算：按照科室每个月的实际领出数核算，只要领出就算科室成本，不管有没有支出。

（二）后勤材料核算：指的是科室当月从后勤仓库领出的后勤物资出库数。

（三）科室其他核算成本：低值易耗品、维修费、水电费、洗涤费、清洁费、消毒费、氧气费、培训费等。

六、分岗位设计各群体绩效工Y

根据不同工作岗位设置不同的绩效管理单元：如临床医生组、临床护理组、医技组、门急诊组、行政管理组等，绩效工资要配合绩效考核，根据各个群体的工作量、工作质量、成本核算等指标合理的拉开差距，突出绩效管理的激励作用，参考历史数据，合理设置科室绩效比例。

（一）各科室医护人员绩效工资核算方法

1.医生、护士都单独核算，医生组、护理组分别设置不同的绩效工资比例，按照绩效管理中核算收入的算法乘以相应的医护绩效工资比例即为医护的绩效工资总额。

医生（护士）绩效工资总额=科室核算收入×医生（护士）绩效工资比例

2.特殊科室绩效工资总额，如急诊科，是一个公益性质的科室，不能过于强调其收益性，它是每个医院重症病人最集中、抢救任务最重的科室，所以它的绩效工资分配方案应该重点设计，一部分是参照相关科室医生、护士绩效工资的平均数作为基数，这样就避免急诊科一味创收，造成截留病人的情况，另一部分是综合考虑了急诊收入、急诊人次、收入院费用、绩效考核等综合指标占比来核算。

（二）科室负责人绩效工资的核算方法

核算科室管理人员主要是指科室的科主任和护士长，这个群体是医院的核心人物，对一个科室的管理至关重要，院部可以重点考核科主任、护士长，由他们负责细化考核到所管辖人员，因此科主任、护士长的绩效工资由院部统一核算，考核完成后发放，不在科室核算，科主任、护士长可以公平的对待每位医生、护士，更加合理的制定科室内的考核制度和方案。

科主任、护士长绩效工资由两部分组成：效益性绩效工资和规模性绩效工资，效益性绩效工资与本科室医护人数、收入水平挂钩，按照人均倍数来核算，只有增加收入、节约成本、提高人均绩效才能提高科主任、护士长的绩效工资，从而间接提高科主任、护长的管理理念，规模性绩效工资是考虑到科室的规模，所以给不同规模科室的管理者区别对待，规模和规模性绩效工资成正比。

科主任（护士长）绩效工资=科室医生（护士）人均绩效工资×医生（护士）人均系数+科室医生（护士）绩效工资总额×绩效工资总额系数

（三）管理人员和职能科室人员绩效工资

中层管理人员的绩效工资参照相关科室负责人的平均绩效奖金，依次设置各个职务的绩效工资系数，区别不同人员的绩效工资，区别对待每个职务的绩效工资，这样也避免行政管理岗位高过临床管理岗位，一般行政人员以核算科室护士的人均绩效工资为基数，这样就避免行政人员高过临床护理人员，全院由相关科室绩效考核后发放绩效工资，为了激励行政人员，可以在绩效系数中考虑职称、学历、工龄等的附加系数。

七、结语

本绩效工资管理体系由成立的绩效小组和专家团队根据该医院的现存问题和实际情况客观的设计的，强调每个岗位的职责，使员工真切的感受到自己的努力对于医院发展的关键作用，增强员工的自我成就感，但是目前大多医院绩效奖金模式还不是完全脱离收入的影响，因此还需要在强化绩效管理的同时建立更适用的考核体系，并且随着卫生体系的完善，绩效管理方案也要不断随之改进和调整，与时俱进才能推动医院管理、医疗质量、人才储备、可持续发展。

参考文献：

[1]曾忠铭.找准绩效工资分配的核心[N] .健康报，2011-07-ll（7）.

在思想上，认真学习本人能认真学习马列主义、思想和邓小平理论，学习“三个代表”重要理论，深入贯彻十七大和十七大四中全会精神，坚持科学发展观，保持共产党员的先进性，树立科学的发展观和正确的政绩观，人生观和价值观，在大是大非问题上与党中央保持一致。学习党的基本知识和有关政治思想文件、书籍，深刻领会胡总书记的讲话精神，并把它作为思想的纲领，行动的指南;积极参加党委组织的各种政治学习及教育活动；积极向广大员工宣传党的方针政策；时刻牢记为人民服务的宗旨，明白自己所肩负的责任；积极参与医院建设，在工作中注意发挥模范带头作用，做广大职工的表率，同时，认真学习相关业务知识，不断提高自己的理论水平和综合素质。认真贯彻执行民主集中制，顾全大局，服从分工，勇挑重担。能够摆对位置，大力支持一把手的工作，尊重班子其他成员工作，团结领导班子成员和广大干部职工，思想作风端正，工作作风踏实，敢于坚持原则，求精务实，开拓进取，切实履行岗位职责，坚持依法行医，认真负责分管工作，促进医院两个文明建设的健康向前开展。

二、开拓进取，加强行政后勤管理工作

熟悉和掌握国家的卫生事业政策、卫生法律法规，能较好地结合实际情况加以贯彻执行；较好地协调各方面的关系，充分调动员工的工作积极性，共同完成复杂的工作任务；专业理论水平较强，具有本职工作所需的基本技能；能通过调研发现问题，总结经验，提出建议，具有独立处理和解决问题的能力；工作经验较丰富，知识面较宽。根据分管工作和协管工作的职责、范围和上级主管部门的要求，一年来，本人先后通过检查，一定程度提升了医院的行政管理和后勤管理，及时发现和纠正了有关问题，保障了医院行政后勤秩序的正常进行。

在行政管理上，经过与其他院领导充分的调查论证，共同研究制定和健全了一系列医院行政管理制度，并坚持靠明查暗访等工作手段，去切实督查制度的落实情况，不断提高各个部室管理人员和医护、勤杂人员的工作执行力。通过制定《临时用工管理办法》和《行政考核细则》等，进一步规范了用工制度，使职工的行为有了准则，违章处理有了依据，管理有了指引。保卫上通过多种形式的教育活动，强化科室人员法制观念，提高服务意识，定期检查消防设施，严格执行消防制度，消除事故隐患，保证了医院人身财产安全和消防安全。随着医院改革与发展的不断变化，医院的人数、床位、设备、项目规模不断扩大，先进技术和管理不断引进，病患者的需求越来越高，而且要求多样化服务，后勤工作涉及的层面越来越广，尤其是近年来医院后勤管理走向社会化后，这都对后勤管理工作提出了更高更严的要求。因此，在后勤管理上主要是做好服务工作，改变了卫生情况，营造了舒适的就医环境。一是不断强化服务意识。树立一切从医疗工作需要出发，主动服务于临床一线，服务于病患者的意识和观念。做到想临床之所想，急临床之所急，为临床提供全面、周到、优质的服务。二是不断强化队伍建设。培养和引进有关专业技能知识的后勤专才，更好为临床提供相关服务；提高原有后勤管理人员的管理能力和专业技能，适应新形势的发展；开展法制教育，树立安全意识，重视医院安全生产和保护病患者的人身安全；做好基建维修、物资采购等方面的透明度，实行“阳光”操作，做到公平、廉洁、依法办事。三是不断强化成本核算。在物资采购方面要按程序办事，通过制定和完善《医疗器诫管理制度》，进一步规范了医疗设备的采购保养和使用，货比三家，降低成本开支；要健全各项招标采购制度，做好各项物资采购管理；要坚持技术进步，树立科学发展观，走循环经济的路子，节约能源消耗。四是不断强化监督考核，引进了后勤服务公司，建立一整套考核指标，严格临管，保证服务，确保医院各项业务工作规范、有序运作，为临床一线和病患者提供更多更好的后勤保障服务。在基建方面主要是做好老医院的维护工作，和新医院迁建工程的协调联系工作，做到确保建筑质量第一，确保各方关系协调，确保为医院提供良好工作环境和生活环境。

三、勤奋敬业，一切以医院大局为重

本人事业心、责任心强，奋发进取，一心扑在工作上；工作认真，态度积极，雷厉风行，勇挑重担，敢于负责，不计较个人得失；工作勤勉，兢兢业业，任劳任怨；风雨无阻，不迟到、不早退。一年来，由于自己分管的这一摊比较特殊，范围涉及吃喝拉撒睡，所以必须具有牺牲精神和无私奉献的精神，常年坚守岗位，以院为家，几乎每天在医院协调有关工作，督促有关工作落实情况。

四、严于律己，做好自身廉政建设

在作风上，能遵章守纪、团结同事、务真求实、乐观上进，始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，勤勤恳恳，任劳任怨。在生活中发扬艰苦朴素、勤俭耐劳、乐于助人的优良传统，始终做到老老实实做人，勤勤恳恳做事，勤劳简朴的生活，坚持廉洁从医，廉洁行政，把廉洁自律落实到实际工作中，坚持不定期向班子成员汇报思想，不拉小团体，不搞小动作，时刻牢记党员的责任和义务，严格要求自己，在任何时候都要起到模范带头作用。

虽然，自己取得一点工作成绩，但是，单丝吧成线，独木不成林，自己深知，自己事业上的每一个进步与发展，都离不开上级党委的正确领导，离不开院党政班子整体功能的有效发挥，更离不开全院中层干部和广大职工群众的理解、信任、爱护与支持，否则，自己一事无成。做为单位的领导班子成员，我只不过是在自己的工作岗位上，履行组织和全院职工群众赋予自己的职责，尽了自己应尽的义务。自己的工作还有不少的差距和不足，需要百尺竿头，更进一步。

关键词：医院；后勤保障；目标管理责任制；减员节能增效

中图分类号：C931 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）29-0081-02

医院后勤管理是医院管理中一项复杂的系统工作，其工作涉及的范围包括衣、食、住、行、水、电、煤、气、冷、热等诸多方面，是医院工作正常进行的基础和保障。随着社会主义市场经济的建立以及完善和医疗改革的不断深化，现行的医院后勤管理体制已暴露出越来越多的难以克服的弊端。传统的供给制式的实物供应形式，已不能满足社会主义市场经济的要求。因此，如何搞好医院后勤工作，以便更好地为医院的医疗工作的开展服务和为患者服务，是当前深化医药卫生体制改革迫在眉睫的问题。在本文中，笔者试着从以下几方面略抒己见，以便和大家探讨。

一、继续推进后勤管理体制改革和完善

1.实行医院后勤服务目标管理责任制

许多医院的实践证明，目标管理责任制是一种能强化后期工作管理，调动职工积极性的好方法。实施“目标管理责任制”要坚持“以病人为中心，以质量为核心”的原则，在目标管理责任制运行过程中，通过制定目标，明确目标体系中各层次人员的责任、权利和利益分配，并对目标体系实施和调控，考评与奖惩，使医院的后勤管理工作目标明确，责任到人。

2.推行减员节能增效的方案

据笔者调查结果显示，每个医院的后勤人员大大超编。后勤职工占单位人员总数的比例越来越大，少数医院达到20%以上。这么一支庞大的后勤队伍，不仅分散和扰乱了医院领导的精力，而且也是一个极大的社会浪费。因此，以医院的广大医疗职工的根本利益为出发点，结合每个医院的具体情况而制定和推行的减员节能增效方案是十分必要的。

此外，医院要加强对日常维修工作的管理，建立节能组织，优化医院节能管理，完善节约用水、用电的各项规章制度，努力创建节约型医院，切实降低医院运行成本。

3.建立长效运行机制和监督机制

后勤管理是为保证医疗一线正常运营的综合管理，其特点是工种多、涉及范围广，这就要求医院要建立起科学合理的后勤管理运行机制和监督机制，以确保医疗、科研、预防等工作能正常开展，为患者和医疗一线工作提供所需的服务保障。比如，在某些适合引入市场竞争机制的部门，适时引进服务优质、技术成熟、信誉高的专业公司，将医院的物业、电梯维保、保安保洁、污水处理、各类垃圾处理等后勤服务项目均交给专业公司实施市场化管理，这样既杜绝了后勤部门之间互相推诿的现象，又同时把医护人员从并非必须由医护人员完成的工作中解放出来了，让他们把更多的精力投入到业务钻研上面去。有效地提高了医护人员的服务效率，同时提高了服务质量，增强了患者的满意度，缓解了医患之间的诸多矛盾，也提升了医院在社会的美誉度。

二、实施成本核算，引进经济效益管理理念

一直以来，医院后勤管理提供着“只投入，无产出”的服务。这种只讲公益效益，不讲经济效益的传统后勤管理导致医院管理成本一直居高不下，长期下来，医院后勤形成了被服务对象“吃”后勤、后勤“吃”医院、医院“吃”病人的不良局面。

这种传统后勤管理不仅仅不能满足当今社会主义市场经济的要求，而且不利于提高职工的工作积极性和医疗服务质量。与此同时，由于缺乏详细、长期的成本核算计划，导致医院领导层在后勤管理的决策上增加了一定的困难；没有明确合理的后勤服务价格，还会直接造成医院全成本核算的无法开展。医院后勤社会化是医疗改革的根本出路和改革方向。医院后勤的改革，可以促使后勤管理进行成本核算，从而节约了医院开支和能源的浪费，延长了设施设备的使用寿命。

实行后勤成本核算，引进经济效益的管理理念，将后勤服务质量的好与坏，服务范围及工作量的大小与职工的经济利益紧密挂钩，强化后勤管理的成本和效益意识，才能避免出现后勤职工吃医院的“大锅饭”的问题，才能提高职工的工作积极性，增强医院的竞争力，从而使医院保持自我发展壮大的良性循环状态。

三、加强后勤队伍建设、培养人才

众所周知，科技竞争就是人才竞争，医院管理也不例外。随着现代医学技术的飞速发展，医院在不断地新其所拥有的技术项目，医院后勤管理迫切需要一批批掌握着现代卫生管理知识和专业技术的人才，而且对他们的要求越来越高。但是目前医院后勤队伍的现状却不能满足现代医院后勤管理的要求：第一，后勤部门的管理层长期从事行政后勤工作虽然积累了丰富经验，但由于管理上以行政手段为主，统得太死，管得太细，后勤服务缺乏生机和活力，且后勤部门的管理干部缺乏医学专业知识，对现代医学科技发展的需求很不适应；第二，在医院后勤队伍中，配备机电、水暖、设备等专业人才缺口很大；第三，医院缺乏一批能适应市场竞争和医院全面管理要求的专门从事的医疗卫生高科技开发的人才。

医院的后勤管理紧紧牵涉着医疗质量，因而后勤供应质量和及时性对保证医疗前线的顺利开展尤为重要。目前很医院后勤队伍人才缺乏，很多医院的管理层只忙于应付日常工作，疏漏了引进后勤技术、管理人员的计划，造成医院现有的技术、管理人员存在断档，这势必会阻碍医院的可持续发展。

因此，医院要持续发展，就必须高度重视后勤队伍的建设。医院管理层不仅仅要加强对职工岗位培训，加大对后勤职工培养教育力度，提高全体职工的整体科学技术水平，而且还要鼓励职工参加各种专业技术培训、比赛及职称考试。医院可以组织后勤职工开展一些交流经验、学习新知识和掌握新技术为目的的学习交流活动，以营造一个良好的医院文化环境，让广大医院后勤的职工在这样一个良好的学习氛围下，加强部门之间的沟通和友谊，提高业务服务水平和岗位技能。

四、加强对医院后勤设备的管理

医院后勤设备是保障全院医疗、教学、科研等工作正常进行的基本条件，也是构成医院基础质量的基本要素。医院后勤设备管理是指为保证医院各类设备、设施的完好及正常使用而进行的管理与服务。它包括从设备的规划、购置、安装，到接管后设备的使用、维护、维修、改造、更新直至报废的整个寿命周期进行的实物及其技术的管理；还包括设备的最初投资，使用费用、维修费用支出，折旧，更新改造资金的筹措与支出等设备的经济管理。随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、患者需求的变化，医院后勤设备管理工作涉及的范围和知识面越来越广，难度越来越大，专业化程度也越来越高。由此可见，加强对医院后勤设备的管理对于整个医院管理至关重要。

医院的后勤设备不仅仅为医院医疗工作开展提供硬件条件，而且还能为患者和医院职工的生活服务，创造经济效益。医院在购置后勤设备时一定要根据本院的具体情况而购置。不但要从设备设施的操作技术上、经济节能上、使用安全上考虑，还要从结合设备设施的使用效率、产品质量、使用寿命、可靠性、可维护性、操作调节的灵活性等多方面综合选择。只有这样才能配置与医院的任务、规模、科室设置和诊疗需要等相适宜的设备。

医院设备管理还要结合单位实际情况，制订科学合理的医疗设备科管理制度，根据医疗设备科管理制度严格规范设备的操作使用、调剂处理、维修、保养工作，以确保医院的设备一直处于安全、可靠的运行状态。

五、加强思想教育，提高后勤队伍的整体素质

中国传统教育十分重视从身边的小事培养人的自觉性，并主张通过“修养”建立自觉意识，这是如今医院管理值得借鉴的有效方法。医院的后勤管理是一项复杂而精细的系统工作，它涉及医学装备管理、物力资源管理、房屋建筑管理、环境保护管理、生活服务管理、交通运输管理、卫生管理、病人饮食管理、医院安全管理等多个方面。如何把医院后勤工作开展好呢？这就要求广大医院后勤职工从身边的工作做起，立足于本职，端正服务意识，把自己的岗位工作做得又好又快。“集腋成裘，积小成大”只有把医院后勤工作的一件件关系到整个医院工作正常开展的小事做好了，才能支撑起医院后勤管理这座大厦，才能为医疗服务的质量提供保障，才能从根本上维护患者的利益。

医院要十分重视加后勤队伍的思想政治教育。一是要组织医院后勤全体职工认真学习党的十六届六中全会中的有关精神，把“加强医疗卫生服务，提高医疗服务质量”作为医院后勤管理的唯一宗旨，千方百计地克服困难，积极做好各项供应工作，保证了医疗前线工作的顺利进行，努力构建社会主义医患关系和谐社会。二是要通过日常思想教育工作和医院文化的熏陶，在全体后勤职工的思想中灌输“我为后勤服务，后勤为医疗服务”的思想，端正服务态度，提高岗位危机意识，努力提高后勤队伍的整体素质。医院要为后勤人员定期举办一些素质教育的专题讲座，通过警示、演讲与讨论等形式，深入开展职业道德、职业纪律、职业法规等知识的学习与教育。三是医院要广泛开展“整风运动”，弘扬廉洁从医的精神，遏制医务人员拿“回扣”、“红包”等不良风气，切实加强行业作风建设，为广大患者提供良好的就医环境。

参考文献：

[1]卢焕玉.医院管理与后勤队伍建设[J].中华现代医院管理杂志，2006，（5）.

[2]刘来生，叶锋.精细化管理在医院后勤保障工作中的应用[J].中国医院管理，2011，（2）.

[3]黎丽珍.浅议医院后勤成本核算[J].卫生经济研究，2005，（10）.