绩效申请范文（精选多篇）

关于提高药房绩效申请书

尊敬的各位院领导：

您好！

目前，我院在各位领导的带领下，业务与业绩都得到突飞猛进的增长，很多部门的绩效都得到相应提高。然而药房的绩效却仍然十分低下，与很多部门相差甚大，甚至连杂工都不如。我们全体药房同事们经过商量，向院领导们提出我们药房的人均绩效应按住院部护士人均绩效的80%或者全院护士人均绩效来发放。要求增长调整绩效理由如下：

1、我们药房作为一个专业技术人员部门与所有的医护人员一样站在一线的工作岗位上，24小时值班 ，不仅要保证提供给患者准确、质量合格的药品，而且要保证患者安全有效地使用药品，确保医疗费用更为经济合理。

2、我们的工作量相当大。我们调配的处方函盖门诊、住院用药医嘱和妇产科。每张处方需审核、调配、复核，打输液卡等，工作细致而繁琐。

3、我们的劳动强度相当大。我们医院目前药品品种较多，相对齐全，随着门诊与住院病人的不断增多，药品使用数量增多，同事们每天需要搬搬抬抬，加药，摆药，工作强度相当大！

4、全院唯独药房没有清洁工打扫，我们每天干完本职工作，还要干清洁工的工作，这无形又增加了工作量。

当然增加绩效工资不是最终目的，只是为了让我们把工作做得更好！我们会围绕“以病人为中心，努力提高医疗服务质量”为主线，一如既往的干好自己的本职责工作，不会让各位领导失望的！期待您们的答复！

此致敬礼！

申请人：全体药房人员

2016年03月25日

财务绩效申请

因财务工作量增大，为增加财务部门收款积极性，提高公司回款率，特申请收款绩效奖励。 绩效奖励考核时间： 1：季度奖励制；

2：1月考核上一年7-9月回款率； 3：4月考核上一年10-12月回款率； 4：7月考核1-7月回款率； 5：10月考核4-6月回款率； 考核标准及奖励标准：

1：回款率达到95%及以上，上一季度回款率100%，奖励2000元/人； 2：回款率85%以上95%以下，奖励1500元/人； 3：回款率80%以上85%以下，奖励1000元/人。 绩效执行时间：2018年1月1日期执行 绩效有效时间：长期

申请人：

行政审核及签名： 经理审阅及签名：

财务部

2017年12月29日

绩效发放申请

院领导：

XXX人员XXX，于X年X月X日进入XX工作，至今已超过半年，工作期间认真学习、诚诚恳恳、团结同事，表现良好，已能胜任本职工作，特申请发放绩效，望领导批准。

办公室

2015年12月8日

关于调整感染科绩效工资的申请

尊敬的院领导：

感染性疾病科组作为中心医院一个临床科室，承担本地区传染病诊疗和收治工作，医院于2011年11月搬迁至新址，我科置留原址，进行日常诊疗及收治病人工作，至今已4年。

为适应新时期对传染病防治的要求，使感染科得到长足发展，特申请调整感染科绩效工资，酌情给予医院平均绩效，原因如下：

一：感染性疾病科组建于2005年，曾经多次扩建和改建，但因各种管道及设施陈旧老化，经常需要维修等，科室支出大。

二：因所处地理位置，造成患者就医相对不方便，以及部分我科患者被个别科室截留，也是造成我科患者相对较少的客观原因。

三：感染科处于传染病防控的前沿阵地，医务人员站在医疗救治的一线，在日常职业活动中，经常近距离接触细菌病毒等，职业风险较高。

四：专业技术人员梯队不合理，现有固定医师4名，分别57岁，43岁，41岁，39岁，平均年龄45.5岁，由于感染科医护人员收入少，风险高，年轻医科学生不愿从事传染病工作，我科王闪副主任医师，57岁仍在临床一线值班。

五：科室于去年接手结核病的工作以来，承担结核病的初筛，诊治，网报，追踪，报表等工作，工作量大，任务重。

1 综上所述，我科工作人员尽管努力工作，但因客观原因，仍体现不出价值所在，严重影响工作积极性及队伍稳定性，特提出申请，调整

万方地区提供传染病诊疗和收治工作，中心医院于

2011年11月搬迁至新址，我科置留原址，进行日常诊疗及收治病人工作，现设置床位18张，医护人员11人；其中医师4人，护理7名，现有副主任医师2人，住院医师2人，科室医师通过赴上级医院进行专科培训、进修深造等不断学习，大幅度的提高了专科疾病的诊疗水平。护理人员均具有专业护理资格，能够熟练的完成各项护理操作及病区管理，科室现配备有先进的心电监护仪、心电图机、除颤仪等监护急救设备，为临床诊疗工作提供了科学依据和医疗安全保障

科室实行24小时值班制，以积极热情的服务态度、准确高效的诊疗水平，满足本地区人民群众的传染病防治工作。2014年8月成立结核病门诊，承担着结核病及密切接触者的筛查工作，主要收治疾病有肺结核、结核性胸膜炎、肺外结核病、病毒性肝炎（甲型病毒性肝炎，慢性乙

科室实行24小时值班制，以积极热情的服务态度、准确高效的诊疗水平，满足本地区人民群众的传染病防治工作。2014年8月成立结核病门诊，承担着结核病及密切接触者的筛查工作，主要收治疾病有肺结核、结核性胸膜炎、肺外结核病、2 病毒性肝炎（甲型病毒性肝炎，慢性乙健及儿童精神卫生、教学、科研、培训等工作，是综合性医院的重要临床科室。儿科常被称为“哑科”，与其他一些临床科室相比，有其不同的特点：一是要求医生从孩子的表情和哭声中判断不适程度，诊疗难度大;二是患儿家属心情焦虑，容易引发医患争执;三是儿童病情变化快，稍有不慎可能导致严重后果，医护职业风险大。四是因为儿童用药量少，辅助检查少，收费项目少，医疗收入明显低于其他科室，作为政策性亏损科室，即便是现在的北京儿童医院，也是依靠诊疗人次基数大，来保障医院运营的。五是工作负荷大。由于儿科医生普遍相对较少，经常超负荷工作，尤其在冬春等儿童疾病高发季节，经常下了夜班上门诊，遇到重症患儿还要半夜出诊。由于儿科医护人员风险大、付出多、收入低，一些医科学生不愿意从事儿科专业。随着人们对健康需求的增加，加之独生子女居多，儿科医生不足与儿童医疗需求的矛盾非常突出。一些地方在儿科医生就业和从业上给予了必要的优惠政策，出台对现有儿科医生队伍的鼓励措施。比如，北京市调整了儿科医疗服务价格，让儿科医生的服务价值得到体现。我区从2012年开始，加大对儿科医疗事业的投入，加强儿科学科建设，连续开展了西部地区儿科临床急需紧缺人才培训，我院儿科承担了全盟的培训工作。

从毗邻地区综合性医院情况看，普遍本着效率优先、着

3 眼长远、兼顾社会效益的原则，对儿科给予了适当倾斜，以解决儿科招不到人、留不住人的问题。比如，内蒙古医学院附属医院、宁夏医科大学附属医院、内蒙古医院、乌海市妇幼保健医院和宁夏中卫市第二人民医院儿科医护人员绩效均高于所在医院的平均绩效。宁夏医科大学附属医院儿科急救和重症医护人员还享受2000元／人／月的特殊岗位津贴，内蒙古医院儿科医护人员岗位津贴800元／人／月，宁夏中卫市第二人民医院儿科医护人员岗位津贴400元／人／月。

鉴此，建议对我院儿科11名医护人员实行平均绩效，同时考虑到儿科承担儿童急救工作，比照周边急救医学岗位医护人员相关待遇，给予儿科医护人员特殊岗位津贴500元／人／月。

妥否，请批示。

儿

科

2015年1月9日

我院儿科现有医护人员11人，其中医生6人、护士5人，承担着全盟儿童急救、儿童诊疗、传染病防治、儿童保

4 健及儿童精神卫生、教学、科研、培训等工作，是综合性医院的重要临床科室。儿科常被称为“哑科”，与其他一些临床科室相比，有其不同的特点：一是要求医生从孩子的表情和哭声中判断不适程度，诊疗难度大;二是患儿家属心情焦虑，容易引发医患争执;三是儿童病情变化快，稍有不慎可能导致严重后果，医护职业风险大。四是因为儿童用药量少，辅助检查少，收费项目少，医疗收入明显低于其他科室，作为政策性亏损科室，即便是现在的北京儿童医院，也是依靠诊疗人次基数大，来保障医院运营的。五是工作负荷大。由于儿科医生普遍相对较少，经常超负荷工作，尤其在冬春等儿童疾病高发季节，经常下了夜班上门诊，遇到重症患儿还要半夜出诊。由于儿科医护人员风险大、付出多、收入低，一些医科学生不愿意从事儿科专业。随着人们对健康需求的增加，加之独生子女居多，儿科医生不足与儿童医疗需求的矛盾非常突出。一些地方在儿科医生就业和从业上给予了必要的优惠政策，出台对现有儿科医生队伍的鼓励措施。比如，北京市调整了儿科医疗服务价格，让儿科医生的服务价值得到体现。我区从2012年开始，加大对儿科医疗事业的投入，加强儿科学科建设，连续开展了西部地区儿科临床急需紧缺人才培训，我院儿科承担了全盟的培训工作。

从毗邻地区综合性医院情况看，普遍本着效率优先、着眼长远、兼顾社会效益的原则，对儿科给予了适当倾斜，以

5 解决儿科招不到人、留不住人的问题。比如，内蒙古医学院附属医院、宁夏医科大学附属医院、内蒙古医院、乌海市妇幼保健医院和宁夏中卫市第二人民医院儿科医护人员绩效均高于所在医院的平均绩效。宁夏医科大学附属医院儿科急救和重症医护人员还享受2000元／人／月的特殊岗位津贴，内蒙古医院儿科医护人员岗位津贴800元／人／月，宁夏中卫市第二人民医院儿科医护人员岗位津贴400元／人／月。

鉴此，建议对我院儿科11名医护人员实行平均绩效，同时考虑到儿科承担儿童急救工作，比照周边急救医学岗位医护人员相关待遇，给予儿科医护人员特殊岗位津贴500元／人／月。

妥否，请批示。

儿

科

2015年1月9日

眼科门诊护士绩效申请

鉴于眼科门诊的专科特点，门诊护士承担着大部分的门诊工作量。包括检查、治疗、处置、手术等工作。但是上述检查费、处置费、治疗费、手术费、一次性材料费等均由医生开单。现门诊护士占用3人、技师1人，共4人。绩效工资方面需特殊考虑，与所有护士也一样同工同酬。以下是门诊护士具体工作安排：

接诊室护士的工作：登记病人详细信息、检查视力、开处置费、滴散（缩）瞳药水等。

治疗室护士的工作：球侧注射、冲洗泪道、冲洗结膜囊、表麻、局麻、拆线、换药、小手术的配合、扩泪道等。

特殊检查室的工作：电脑验光、非接触眼压、眼科AB超、视野检查、白内障术前检查

门诊手术室的工作：配合医生手术、清洁、消毒、灭菌等。

眼科

2013年12月17日

会计绩效满了申请加薪怎么写

篇1：加薪申请书模板

加薪申请书模板

首先你的要做出相应的工作绩效，人常说一份付出一份收获嘛.当你和合同期满时公司就会问你是否愿意与单位急需签约后者是已经拿出一份续签合同书等你签字这是你可以向公司询问薪酬待遇问题，若不满意可提出自己的见解。

例1 申请书

领导您好！

本人从毕业后一直在[xxxxx]工作，至今已经是第[xxxxx]个年头过半了。经过慎重的考虑，特向您提出加薪请求，理由如下：

1、目前我所负责的工作内容有：业务跟单助理，对外辅料操作员，辅助办公室内勤工作。作为辅助跟单，哪里需要往哪上，这个忙完帮另外一个，众多的工作内容造成我目前的工作状态：业务员空时我不空，业务员忙时我更忙。

2、[xxxxx]杭办是杭州市规模较大的外企杭办之一，但至今本人的薪水为

[xxxxx](税后[xxxxx]多点)，远低杭州市平均月薪水平。而能给我带来额外收入的外单越来越少，今年至今的月均提成也只能达到￥[xxxxx]/月。两者相加，仍然低于杭州市平均月薪水平。

3、以[xxxxx]内部员工薪水平做平行参考，比较的结果是：相同的薪水，本人从事更多的工作内容；或者相同的工作内容，而本人获得的却偏低的薪水。

基于以上实际情况，恳请领导考察并同意给本人提高薪水。

此致

敬礼

例2 加薪申请表

经理好：

随着我公司的不断发展，我个人的能力也在不断的提升和进步。这段共同成长的岁月里，同事们给予了我很多。我感谢公司领导对我的栽培和帮助。

我是XX年3月进入公司的，首先感谢公司领导对我的关心和重视，为我提供了这么好的工作环境。使我迅速的融入到工作中去，跟同事们打成一片，自加入

[xxxxx]x公司以来，始终以快乐饱满的情绪投入到工作学习中去，一直认认真真、力求把工作做得尽善尽美，对公司的发展做出了自己应尽的责任，因为您是我的直接领导，这些您应该是了解的，您甚至可以从同事们那里得到对我的评价。

我相信，只要付出，就会有收获，因此我向您提出加薪请求，希望领导对我的

篇2：加薪申请书的写作方法与范文赏析

一份好的加薪申请书,是薪水倍增的重要前提。薪水是影响工作满意度最重要的指标之一,加薪自然也成为众多职场人士的渴望。可是,很多时候你感觉自己的付出远远大于获得,老板却无动于衷,丝毫没有给你加薪的意思。你该怎么办呢?愤然离职、整天抱怨、怠慢工作都不是上策,不仅难以达成加薪的愿望,反而会给自己的职业之路造成损失。与老板促膝谈“薪” 是个不错的方法,以下详细列出具体的行动步骤。加薪申请书如何写?接下来,详细説明: a,加薪申请的注意事项:

一、了解公司的经营状况与薪酬制度

公司的经营状况与薪酬制度是获得加薪的前提条件。以下两种情况建议不要为加薪费神了,直接另谋高就:公司经营状况不佳,揭不开锅了,你的碗里自然也不可能有更多,你的加薪要求提了也白搭;对非销售类职位,几年来公司都没有加薪的先例,可见公司认为这样的职位是很容易被替代的,相信也不会为你破例。除此之外,你可以为加薪做准备了。

二、确定申请加薪的原因

优良业绩、大工作量、收入与市场平均水平存在较大差距都是不错的理由;避免收入不能满足你的生活所需、与同事收入有差距这样的原因,就前者来说,公司没有义务保证你的生活质量,而后者容易影响同事关系。

三、收集加薪证据,确认加薪数目

列出你的业绩,让老板知道你为公司创造的利润或节省的成本;记录下你的工作量与加班时间,并证明额外的加班是因为工作量太大,而不是你的能力有问题;通过招聘网站、猎头公司、业内同行,大概了解同类公司同类职位的市场均价。

另外,你要想好希望加薪的数目,在和老板交流时要明确地说出来。

四、学习交流技巧,模拟面谈过程

就交流技巧而言,首先要言简意赅地表明自己申请加薪的理由、证据及数目。其次要询问老板对你的提议的看法:如果你的加薪要求被当场拒绝,要了解原因及以后在工作中需要注意提高的方面;如果老板同意考虑,不要忘了询问大概什么时候有回复。

然后,不妨找个人和你模拟练习几次,以防到时候见了老板不知所措、言不达意。

五、寻找合适的方式及时间与老板交流

可以在老板比较空闲、看来心情不错的时候,与他面对面交流。面对面比电话、邮件要好,因为这个过程有互动,可以防止产生误会。

按照以上五步攻略一步步实施你的加薪计划,相信您的加薪愿望会很快得以实现,如果每一细节都做好了,而老板依然抱定了不拔毛的决心,这就说明你是时候作出离开的决定了,而且晚走一会儿,你都会后悔一辈子。 b,加薪申请的步骤:

一、确立加薪的意愿

等着人家给自己加薪,还不如把主动权掌握在自己手里,在冲进老板办公室去提加薪之前。一定要想清楚如下问题,想清楚是为了建立自己加薪的自信心和意愿,有了想法才会有行动。

1、自己在意不在意加工资?

2、自己要求的薪酬是多少?

3、老板会给加多少?

4、自己加薪的理由是什么?

二、搜集说服的资料

1、资料收集需要日积月累

没有什么一步登天,冰冻三尺非一日之函,要加薪的说服资料也不能是一天两天就能收集完毕的事,毕竟天天都在做工作,做的事情多了去了。

(1)常注重积累,除了年终总结报告及日常工作报告,还应将自己对公司的贡献事无巨细地记 录在案,整理成书面材料,充分展示出自己做了哪些工作; (2)记录下在本职工作外所完成的额外任务以及相关的成果,以及这些任务为公司带来多少收益。

(3)另外,我推荐一下我觉得还不错的资料收集方式,那就是用(来自某着名饭店)或者《日毕日清表》。就算不用来跟老板秋后算帐,也是让你工作顺畅,不出差错的好东西。

2、收集的资料包括两个部分 (1)自己的业绩和表现

业绩和表现包括如下几个方面: ※用具体数字证明自己的工作绩效或贡献。例如,谈成了哪些项目?这些项目给公司带来的利润是多少?为公司缩减了多少成本?生产力提升了多少?等等。

※ 在公司陷入困境时,如何做出成绩。例如,在人力严重短缺的情况下完成了哪些项目,成功地化解客户的刁难维护公司的利益等。

※ 记录下你额外的工作任务和所占据的时间。

※ 工作量的增加,不一定就代表被委以重任,只有证明自己以更有效率且更有创造力的方式承担了份外的工作,在工作流程上精进,才能作为要求加薪的筹码。 (2)加薪幅度——没有调查就没有发言权

和老板谈加薪的过程中,如何把握加薪幅度,开出一个正合适的“价位”,是决定谈判成功与否的最关键因素。开得高了,会让老板觉得漫天要价、好高骛 本文章共2页,当前在第2页 上一页 [1] [2] 远;开得低了,达不到自己的期望,会挫伤自己来年的工作积极性。

中智人力资源管理咨询公司薪酬调研部经理耿俊华认为,谈加薪首先要有理有据。“其实,老板也很愿意用有竞争力的薪酬来留住员工,关键是你给出的数据确实能够说服他。”耿俊华建议,职场人在谈加薪前要做好三方面的准备工作: top of form bottom of form ( 1)先做些调查,了解自己所在的行业和职位的工资水平。可以从报纸、杂志和互联网的各类薪酬调查中了解信息,也可以从朋友或熟人那里打听情况,最后整理出同行业其他公司同一职位的薪酬数据。

(2)对收集到的数据进行甄别。目前国内的工资调查还有比较大的局限性,许多所谓的薪资调查因为受到调查方式、地域和行业的限制,可靠性值得怀疑,仅能作为参考。对到手的数据进行一番筛选,确保给老板看的数据是经得起推敲的。

(3)结合自己的职位和业绩,和公司同事横向比较一下,估算本公司最合适的加薪幅度。绝大多数外企和部分国企都实行不透明工资制,《员工手册》也规定不得向别人打听薪水,也不要透露自己的薪水状况。那么怎么知道自己得到的薪水是否合理呢?耿俊华表示,工作两三年之后的员工,可以从业绩奖、房屋补贴等情况大致推算出自己的薪资位置,因为这些都是和基本工资挂钩的。

一般来说,企业在员工加薪方面也有一个标准,如果你提出的加薪幅度正好符合这个标准,那么成功率就会大大增加。据了解,通常的加薪幅度为:普通员工15%左右,高层员工5%左右,而刚刚毕业一两年的大学生,加薪幅度可以达到50%。

如果你身处热门行业的热门职位,人员需求紧张,行情看好,要求加薪的幅度可以适当提高。如果公司不同意你提出的幅度,可以和老板谈一下,是否能以其它方式来补偿,比如奖金、休假、交通费等等。如果公司近来的业绩欠佳,那么提出加薪要求就要更加慎。

三、加薪谈判

1、要开门见山,忌拐弯抹角,表达愿望要明确。既然决定提了,就不要思前想后,犹豫不决, 用最直接,最明白的方式表达你的想法。

2、最好找直接主管解决问题。顶头上司是对你的工作绩效、工作能力最有发言权的人之一。直接找他谈不仅能更好地表达意图,也可以避免不必要的麻烦。要知道,每个领导都不喜欢属下越级报告。

3、万一加薪要求被拒,可请求把加薪转化为职业发展机会。例如培训、转到更适合自己的工作岗位上,或者要求参与较大的项目等。

4、如果工资基数高的话,在谈加薪时最好谈百分比。如果工资额不大的话,可以谈加薪的具体数额。

5、加薪就像谈合约,在合约上应该有清楚、明确的同意事项与时间,让双方知所依询。但是许多人往往不好意思问,或忘了向上司要求具体的结果,比如,时间、数目等等。建议你可以说:“我知道公司目前有困难,我自己也必须考量我生活上的需求。我想知道,您什么时候可以给我答案?”

四、必须记住的要点

1、最愚蠢的理由莫过于“某某干的活比我还少,凭什么挣得比我多?”很多专业人士都认为,与老板谈加薪时切忌与周围的同事比较。一来,刺探他人的收入违反企业规定,仗未开打便已经输了;二来,老板会觉得你是出于嫉妒才来加薪,反而会忽视你的实力。

2、不要和老板大谈你正在贷款买车、买房,要养家糊口等个人问题。你必须向公司证明你值得加薪,而不是需要加薪。加薪是你应得的报酬,不需要通过博人同情来获得。

3、为待遇问题而消极怠工作绝对是下下策,不但加薪的目的达不到,等待你的将是出局的危险。没有人会为一个没有责任心的员工提高薪资水平。尽力提高自己在公司中的地位,让领导觉得你很难被替代。否则,长江后浪推前浪,想来的人多着呢。

4、如果你有加薪的内涵,却没有加薪的外表,永远看起来像个没睡醒的人,或衣着看起来很不像可以升职的人,加薪升职就不会想到你了。要知道“外表给人的印象”远远超过你的想象。

5、除非已经为自己留了更好的出路,否则不要采取跳槽等威胁手段。

6、万一加薪要求被拒,请礼貌地追问老板自己哪些方面做得还不够,让他在了解自己的同时,对自己产生信任,进一步交代任务。这些任务就是你将来的工作目标和发展空间。

7、鼓起勇气和老板开诚布公地谈一谈,加薪可能仍是遥远的梦,但老板可能会让你减轻一些工作负担,至少,让老板注意到是你在做额外的那些事情,让老板知道那个总埋在文件堆后的你的名字,你不再仅仅是“linda”或者“lily”,抱着多劳多得的思想希望老板良心发现。

8、自己的薪水与同等资历的同事差距。 老板的想法: 薪资的事情是双方事先谈好的,为什么当初不吭声,现在才埋怨? “薪兵法”: 说实话,以这条理由谈加薪的危险系数较大,成功系数较低。

◆可以尝试先提出加薪5%,半年后再要求增加5%。

◆要求老板给予培训等其他条件“变相加薪”。

特别提醒: 永远都不要说同事做得不如自己好,甚至干脆说同事做得不好。

c,加薪申请七个必须:

一、了解上司的需求。事先了解上司的需求与目前待解决的问题。上司的需求,最好能与你想加薪的理由结合在一起。

二、确立加薪的原因。理清你在意的是什么?你的疑虑是什么?你想要的是什么?你想要上司知道的状况是什么?这些不一定要告诉上司,但是你必须清楚。

三、搜集说服的资料。尽量找出有力的数据与证明来说服上司。比如,想要强调工作的分量

增加了,可以用数据比较过去两年与今年的工作量,让上司作为参考。

四、讲清楚,说明白。把想问上司的问题问清楚,中国人尽管喜欢“不直接”的沟通,但是还是需要把自己想要加薪的原因说清楚。比如,许多人常间接地问上司:“我三个月的试用期到了,是不是应该有绩效考核?”倒不如换成:“三个月试用期到了,我认为我的表现为公司争取许多业绩,您认为,是不是值得加薪呢?”

五、询问上司的看法。清楚说明想要加薪的原因之后,一定要反问上司的看法如何?大多数人单方面说完想要加薪的原因之后,就不了了之。建议你陈述完后,可以问上司说:“您觉得呢?”

六、根据响应修正自己的要求。也许上司做了解释,表明暂时无法加薪,但是,不要马上就放弃,你必须再修正你的要求,再次询问上司的看法。

七、得出具体结论。谈加薪就像谈合约,在合约上应该有清楚、明确的同意事项与时间,让双方知所依询。但是许多人往往不好意思问,或忘了向上司要求具体的结果,比如,时间、数目等等。你可以说:“我知道公司目前有困难,我自己也必须考量我生活上的需求。我想知道,您什么时候可以给我答案?”

或许,这一次你试过了,依然加薪不成功,但是至少你做了双向沟通,让上司了解你,你也更了解上司,这也会为将来的加薪种下一个成功的因。

范例: 加 薪 申 请 书

尊敬的: 您好! 我自年月份有幸进入公司以来,近年了,期间始终抱着“是我家,繁荣靠大家”的信念以快乐饱满的情绪投入到工作学习中去,一直认认真真、兢兢业业地对待我的每项工作,力求把工作做得尽善尽美,不敢有丝毫懈怠之心,为公司的发展做出了自己应尽的责任,与公司共同进步共同发展。在提高个人工作技术经验的同时,有幸为公司添砖加瓦略尽绵力,此实为我的荣幸。所有这些都是与您的领导和关心重视人才培养是密不可分的,我为能遇到您这样的领导而感到庆幸。在这段共同成长的岁月里,我对公司的领导及同事产生了深厚的感情,我喜欢公司的工作氛围,喜欢公司的每一个伙伴们。我给予了他们的同时,他们也给予了我更多。更感谢您对我的栽培和帮助,我非常的信任你们。

随着公司的业务不断发展扩大,我个人的能力也在不断的提升和进步,同时工作职责范围和工作量也在相应地增加、工作强度不断加大。您知道???.(列举所需完成的工作量及工作繁重的原因)等原因常常使得我不得不牺牲休息时间加班加点到深夜甚至到凌晨

二、三点,如此大的工作强度已快使我心有余而力不足了,毕竞任何工作都应该在保证不影响身体建康的前提下进行。相信这些情况您应该很了解。在竭尽全力完成工作的同时我还不断探索更好的工作方法,有效地提高了工作效率,降低了工作成本,从而增加了收益。经统计,???(列举一年来完成的工作量,表明是如何的繁重)。 同时我们所处的城市是一个正以惊人的速度向前发展的城市,无论是经济还是消费水平在全国都是名列前茅,而且目前的社会经济和物价已呈通货膨胀的趋势。在这种形势下,现有的工资水平已显得很单薄了。

鉴于以上因素,为了能更好地为公司效力,也为了使自身能得到更好的发展,特此向您提出加薪申请,申请从年月日开始工资提升到万/年(元/月). 人追求的目标越高,他的才能就发展的越快,才能为企业创造更大的价值。如果对员工的工作没有一个明确的激励手段和考核标准,员工的素质、能力高低、做多做少、做好做坏拿的都是一样的工资,那对他们来说,为工作付出的满腔热情、牺牲的休息时间和身体健康是不公平和不值得的。

薪酬是衡量工作价值的最佳标准。薪资的高低直接决定了员工工作绩效和质量的高低,以及

工作心情的好坏。从某种程度上说,一份好的薪资给员工带来的是强大的激励,也带动了工作积极性;反之增加怠工情绪,影响工作效率和收益,最终影响企业潜能的开发。我相信对于有一定能力和执行力的员工,老板是不会吝啬的,使之能够解除后顾之忧,安心为企服业务。 在这里我不用说自己工作做得怎么样、工作态度怎么样,因为您是我的直接领导,这些您应该非常了解,您甚至可以从同事们那里得到对我的评价。提出这样的薪金要求,并不是“居功自傲”,我所付出的谈不上“功”,所以请不要误会我的本意,我只是实话实说。我相信:只要付出,就会有收获! 如果您认为我现在的工作内容及质量还未能达到这个薪金标准,我诚恳地希望您能提出宝贵的意见或建议,让我今后有一个努力的方向和目标,在提升自己能力的同时将工作做的更好,向更高的目标迈进。

当然加薪不是目的,只是希望让我们做得更好! 期待您的答复。

此致

敬礼

申请人

篇3：加薪申请报告范文

加薪申请书的3大绝招一份好的加薪申请书，是薪水倍增的重要前提。薪水是影响工作满意度最重要的指标之

一，加薪自然也成为众多职场人士的渴望。可是，很多时候你感觉自己的付出远远大于获得，

老板却无动于衷，丝毫没有给你加薪的意思。你该怎么办呢？愤然离职、整天抱怨、怠慢工

作都不是上策，不仅难以达成加薪的愿望，反而会给自己的职业之路造成损失。与老板促膝

谈“薪”是个不错的方法，以下详细列出具体的行动步骤。加薪申请书如何写？接下来，详 细説明：a，加薪申请的注意事项：

一、了解公司的经营状况与薪酬制度 公司的经营状况与薪酬制度是获得加薪的前提条件。以下两种情况建议不要为加薪费神

了，直接另谋高就：公司经营状况不佳，揭不开锅了，你的碗里自然也不可能有更多，你的

加薪要求提了也白搭；对非销售类职位，几年来公司都没有加薪的先例，可见公司认为这样

的职位是很容易被替代的，相信也不会为你破例。除此之外，你可以为加薪做准备了。

二、确定申请加薪的原因优良业绩、大工作量、收入与市场平均水平存在较大差距都是不错的理由；避免收入不

能满足你的生活所需、与同事收入有差距这样的原因，就前者来说，公司没有义务保证你的

生活质量，而后者容易影响同事关系。

三、收集加薪证据，确认加薪数目 列出你的业绩，让老板知道你为公司创造的利润或节省的成本；记录下你的工作量与加

班时间，并证明额外的加班是因为工作量太大，而不是你的能力有问题；通过招聘网站、猎

头公司、业内同行，大概了解同类公司同类职位的市场均价。 另外，你要想好希望加薪的数目，在和老板交流时要明确地说出来。

四、学习交流技巧，模拟面谈过程 就交流技巧而言，首先要言简意赅地表明自己申请加薪的理由、证据及数目。其次要询

问老板对你的提议的看法：如果你的加薪要求被当场拒绝，要了解原因及以后在工作中需要

注意提高的方面；如果老板同意考虑，不要忘了询问大概什么时候有回复。 然后，不妨找个人和你模拟练习几次，以防到时候见了老板不知所措、言不达意。

五、寻找合适的方式及时间与老板交流可以在老板比较空闲、看来心情不错的时候，与他面对面交流。面对面比电话、邮件要

好，因为这个过程有互动，可以防止产生误会。 按照以上五步攻略一步步实施你的加薪计划，相信您的加薪愿望会很快得以实现，如果

每一细节都做好了，而老板依然抱定了不拔毛的决心，这就说明你是时候作出离开的决定了，

而且晚走一会儿，你都会后悔一辈子。 b，加薪申请的步骤：

一、确立加薪的意愿

等着人家给自己加薪，还不如把主动权掌握在自己手里，在冲进老板办公室去提加薪之 前。一定要想清楚如下问题，想清楚是为了建立自己加薪的自信心和意愿，有了想法才会有

行动。

1、自己在意不在意加工资？

2、自己要求的薪酬是多少？

3、老板会给加多少？

4、自己加薪的理由是什么？

二、搜集说服的资料

1、资料收集需要日积月累

没有什么一步登天，冰冻三尺非一日之函，要加薪的说服资料也不能是一天两天就能收

集完毕的事，毕竟天天都在做工作，做的事情多了去了。 (1)常注重积累，除了年终总结报告及日常工作报告，还应将自己对公司的贡献事无巨细

地记录在案，整理成书面材料，充分展示出自己做了哪些工作；

(2)记录下在本职工作外所完成的额外任务以及相关的成果，以及这些任务为公司带来多

少收益。

(3)另外，我推荐一下我觉得还不错的资料收集方式，那就是用（来自某著名饭店）或者

《日毕日清表》。就算不用来跟老板秋后算帐，也是让你工作顺畅，不出差错的好东西。

2、收集的资料包括两个部分 (1)自己的业绩和表现

业绩和表现包括如下几个方面：※用具体数字证明自己的工作绩效或贡献。例如，谈成了哪些项目？这些项目给公司带

来的利润是多少？为公司缩减了多少成本？生产力提升了多少？等等。※ 在公司陷入困境时，如何做出成绩。例如，在人力严重短缺的情况下完成了哪些项目，

成功地化解客户的刁难维护公司的利益等。※ 记录下你额外的工作任务和所占据的时间。 ※ 工作量的增加，不一定就代表被委以重任，只有证明自己以更有效率且更有创造力的

方式承担了份外的工作，在工作流程上精进，才能作为要求加薪的筹码。

(2)加薪幅度——没有调查就没有发言权 和老板谈加薪的过程中，如何把握加薪幅度，开出一个正合适的“价位”，是决定谈判成

功与否的最关键因素。开得高了，会让老板觉得漫天要价、好高骛远；开得低了，达不到自

己的期望，会挫伤自己来年的工作积极性。中智人力资源管理咨询公司薪酬调研部经理耿俊华认为，谈加薪首先要有理有据。“其实，

老板也很愿意用有竞争力的薪酬来留住员工，关键是你给出的数据确实能够说服他。”耿俊华

建议，职场人在谈加薪前要做好三方面的准备工作： top of form bottom of form （1）先做些调查，了解自己所在的行业和职位的工资水平。可以从报纸、杂志和互联网

的各类薪酬调查中了解信息，也可以从朋友或熟人那里打听情况，最后整理出同行业其他公

司同一职位的薪酬

（2）对收集到的数据进行甄别。目前国内的工资调查还有比较大的局限性，许多所谓的

薪资调查因为受到调查方式、地域和行业的限制，可靠性值得怀疑，仅能作为参考。对到手

的数据进行一番筛选，确保给老板看的数据是经得起推敲的。

（3）结合自己的职位和业绩，和公司同事横向比较一下，估算本公司最合适的加薪幅度。

绝大多数外企和部分国企都实行不透明工资制，《员工手册》也规定不得向别人打听薪水，也

不要透露自己的薪水状况。那么怎么知道自己得到的薪水是否合理呢？耿俊华表示，工作两

三年之后的员工，可以从业绩奖、房屋补贴等情况大致推算出自己的薪资位置，因为这些都

是和基本工资挂钩的。

一般来说，企业在员工加薪方面也有一个标准，如果你提出的加薪幅度正好符合这个标

准，那么成功率就会大大增加。据了解，通常的加薪幅度为：普通员工15%左右，高层员工

5%左右，而刚刚毕业一两年的大学生，加薪幅度可以达到50%。 如果你身处热门行业的热门职位，人员需求紧张，行情看好，要求加薪的幅度可以适当

提高。如果公司不同意你提出的幅度，可以和老板谈一下，是否能以其它方式来补偿，比如

奖金、休假、交通费等等。如果公司近来的业绩欠佳，那么提出加薪要求就要更加慎。

三、加薪谈判

1、要，忌拐弯抹角，表达愿望要明确。既然决定提了，就不要思前想后，犹豫不决，用

最直接，最明白的方式表达你的想法。

2、最好找直接主管解决问题。顶头上司是对你的工作绩效、工作能力最有发言权的人之

一。直接找他谈不仅能更好地表达意图，也可以避免不必要的麻烦。要知道，每个领导都不

喜欢属下越级报告。

3、万一加薪要求被拒，可请求把加薪转化为职业发展机会。例如培训、转到更适合自己

的工作岗位上，或者要求参与较大的项目等。

4、如果工资基数高的话，在谈加薪时最好谈百分比。如果工资额不大的话，可以谈加薪

的具体数额。

5、加薪就像谈合约，在合约上应该有清楚、明确的同意事项与时间，让双方知所依询。

但是许多人往往不好意思问，或忘了向上司要求具体的结果，比如，时间、数目等等。建议

你可以说：“我知道公司目前有困难，我自己也必须考量我生活上的需求。我想知道，您什么

时候可以给我答案？”

四、必须记住的要点

1、最愚蠢的理由莫过于“某某干的活比我还少，凭什么挣得比我多？”很多专业人士都

认为，与老板谈加薪时切忌与周围的同事比较。一来，刺探他人的收入违反企业规定，仗未

开打便已经输了；二来，老板会觉得你是出于嫉妒才来加薪，反而会忽视你的实力。

3、为待遇问题而消极怠工作绝对是下下策，不但加薪的目的达不到，等待你的将是出局

的危险。没有人会为一个没有责任心的员工提高薪资水平。尽力提高自己在公司中的地位，

让领导觉得你很难被替代。否则，长江后浪推前浪，想来的人多着呢。

4、如果你有加薪的内涵，却没有加薪的外表，永远看起来像个没睡醒的人，或衣着看起

来很不像可以升职的人，加薪升职就不会想到你了。要知道“外表给人的印象”远远超过你

的想象。

5、除非已经为自己留了更好的出路，否则不要采取跳槽等威胁手段。

6、万一加薪要求被拒，请礼貌地追问老板自己哪些方面做得还不够，让他在了解自己的

同时，对自己产生信任，进一步交代任务。这些任务就是你将来的工作目标和发展空间。

7、鼓起勇气和老板开诚布公地谈一谈，加薪可能仍是遥远的梦，但老板可能会让你减轻

一些工作负担，至少，让老板注意到是你在做额外的那些事情，让老板知道那个总埋在文件

堆后的你的名字，你不再仅仅是“linda”或者 “lily”,抱着多劳多得的思想希望老板良心

发现。

8、自己的薪水与同等资历的同事差距。老板的想法：

薪资的事情是双方事先谈好的，为什么当初不吭声，现在才埋怨？“薪兵法”：

说实话，以这条理由谈加薪的危险系数较大，成功系数较低。 ◆可以尝试先提出加薪5%，半年后再要求增加5%。 ◆要求老板给予培训等其他条件“变相加薪”。 特别提醒：

永远都不要说同事做得不如自己好，甚至干脆说同事做得不好。 c，加薪申请七个必须：

一、了解上司的需求。事先了解上司的需求与目前待解决的问题。上司的需求，最好能

与你想加薪的理由结合在一起。

二、确立加薪的原因。理清你在意的是什么？你的疑虑是什么？你想要的是什么？你想

要上司知道的状况是什么？这些不一定要告诉上司，但是你必须清楚。

三、搜集说服的资料。尽量找出有力的数据与证明来说服上司。比如，想要强调工作的

分量增加了，可以用数据比较过去两年与今年的工作量，让上司作为参考。

四、讲清楚，说明白。把想问上司的问题问清楚，中国人尽管喜欢“不直接”的沟通，

但是还是需要把自己想要加薪的原因说清楚。比如，许多人常间接地问上司：“我三个月的试

用期到了，是不是应该有绩效考核？”倒不如换成：“三个月试用期到了，我认为我的表现为

公司争取许多业绩，您认为，是不是值得加薪呢？”

五、询问上司的看法。清楚说明想要加薪的原因之后，一定要反问上司的看法如何？大

多数人单方面说完想要加薪的原因之后，就不了了之。建议你陈述完后，可以问上司说：“您

觉得呢？”

六、根据响应修正自己的要求。也许上司做了解释，表明暂时无法加薪，但是，不要马

上就放弃，你必须再修正你的要求，再次询问上司的看法。

七、得出具体结论。谈加薪就像谈合约，在合约上应该有清楚、明确的同意事项与时间，

让双方知所依询。但是许多人往往不好意思问，或忘了向上司要求具体的结果，比如，时间、

数目等等。你可以说：“我知道公司目前有困难，我自己也必须考量我生活上的需求。我想知

道，您什么时候可以给我答案？” 或许，这一次你试过了，依然加薪不成功，但是至少你做了双向沟通，让上司了解你，

你也更了解上司，这也会为将来的加薪种下一个成功的因。 范例: 加 薪 申 请 书

尊敬的xxx：

我自xxxx年xx月份有幸进入公司以来，近xx年了，期间始终抱着“xx是我家，繁荣

靠大家”的信念以快乐饱满的情绪投入到工作学习中去，一直认认真真、兢兢业业地对待我

的每项工作，力求把工作做得尽善尽美，不敢有丝毫懈怠之心，为公司的发展做出了自己应

尽的责任，与公司共同进步共同发展。在提高个人工作技术经验的同时，有幸为公司添砖加

瓦略尽绵力，此实为我的荣幸。所有这些都是与您的领导和关心重视人才培养是密不可分的，

我为能遇到您这样的领导而感到庆幸。在这段共同成长的岁月里，我对公司的领导及同事产

生了深厚的感情，我喜欢公司的工作氛围，喜欢公司的每一个伙伴们。我给予了他们的同时，

他们也给予了我更多。更感谢您对我的栽培和帮助，我非常的信任你们。 随着公司的业务不断发展扩大，我个人的能力也在不断的提升和进步，同时工作职责范

围和工作量也在相应地增加、工作强度不断加大。您知道???.(列举所需完成的工作量及

工作繁重的原因)等原因常常使得我不得不牺牲休息时间加班加点到深夜甚至到凌晨

二、三点，

如此大的工作强度已快使我心有余而力不足了，毕竞任何工作都应该在保证不影响身体建康

的前提下进行。相信这些情况您应该很了解。在竭尽全力完成工作的同时我还不断探索更好

的工作方法，有效地提高了工作效率，降低了工作成本，从而增加了收益。经统计，???(列

举一年来完成的工作量,表明是如何的繁重)。 同时我们所处的城市是一个正以惊人的速度向前发展的城市，无论是经济还是消费水平

在全国都是名列前茅，而且目前的社会经济和物价已呈通货膨胀的趋势。在这种形势下，现

有的工资水平已显得很单薄了。鉴于以上因素，为了能更好地为公司效力，也为了使自身能得到更好的发展，特此向您

提出加薪申请，申请从xxxx年x月x日开始工资提升到xx万/年(xxxx元/月).人追求的目标越高，他的才能就发展的越快，才能为企业创造更大的价值。如果对员工 的工作没有一个明确的激励手段和考核标准，员工的素质、能力高低、做多做少、做好做坏

拿的都是一样的工资，那对他们来说，为工作付出的满腔热情、牺牲的休息时间和身体健康 是不公平和不值得的。

薪酬是衡量工作价值的最佳标准。薪资的高低直接决定了员工工作绩效和质量的高低，

以及工作心情的好坏。从某种程度上说，一份好的薪资给员工带来的是强大的激励，也带动

了工作积极性；反之增加怠工情绪，影响工作效率和收益，最终影响企业潜能的开发。我相

信对于有一定能力和执行力的员工，老板是不会吝啬的，使之能够解除后顾之忧，安心为企

服业务。

在这里我不用说自己工作做得怎么样、工作态度怎么样，因为您是我的直接领导，这些

您应该非常了解，您甚至可以从同事们那里得到对我的评价。提出这样的薪金要求，并不是

“居功自傲”，我所付出的谈不上“功”，所以请不要误会我的本意，我只是实话实说。我相

信：只要付出，就会有收获！如果您认为我现在的工作内容及质量还未能达到这个薪金标准，我诚恳地希望您能提出

宝贵的意见或建议，让我今后有一个努力的方向和目标，在提升自己能力的同时将工作做的

更好，向更高的目标迈进。

当然加薪不是目的，只是希望让我们做得更好! 期待您的答复。

此致

敬礼

申请人:胡阔天（百度一下）篇2：最实用最经典加薪申请书大全 加薪申请书的经典格式样板终于决定向老板提出加薪的申请，但是怎样才能让加薪申请更正式，让老板更重视呢？

制作加薪申请书就是不错的选择，但是在写加薪申请书的时候千万不要弄错了基本的格式要

求，这样就完全丧失了专业性！

【加薪申请书格式】

加薪申请书的格式跟一般应用文的格式应该是没有太大区别的。也有标题、正文、落款

等三部分组成，下面我们一一来说明：

1.加薪申请书格式之标题：标题可以写作是：加薪申请、加薪申请书、加薪申请报告或

者加薪申请表等，大家可以灵活掌握； 2.加薪申请书格式之正文：正文部分一般有一个小小的引子来引领下文，比如下面加薪申请书范文中的第一二段。

当然，大家可以简单一些，一两句话也不是不可以的； 写好了引子，最重要的莫过于申请加薪的理由了，申请加薪的理由一定要经过深思熟虑，

语气态度要谦虚但是绝不能显示出不自信；当然，写好了认为可以成为加薪的理由，一定要对领导表态，也就是我们在所说的正文

结尾部分，大家可以参考以下这篇范文正文的结尾部分； 3.加薪申请书格式之落款：落款无非就是申请人和日期了，大家都懂的，无需多言！当然，为了表示恭敬，加上“此

致敬礼”之类的敬语也是有必要的！

【加薪申请书样板】

领导您好！

本人从毕业后一直在xxx工作，至今已经是第xxx个年头过半了。 一直认认真真、力求

把工作做得尽善尽美，对公司的发展做出了自己应尽的责任。此外在做好本职工作的同时，

参加各种培训考试学习，比如xxx＼xxx，以期为公司在以后的发展道路上再添砖瓦。经过慎重的考虑，特向您提出加薪请求，理由如下：

1、目前我所负责的工作内容有：业务跟单助理，对外辅料操作员，辅助办公室内勤工作。

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克扣绩效工资可以申请仲裁吗

现在很多公司的工资都是由基本工资加绩效工资组成，绩效工资甚至是成了激励员工的一种方式。但是很多人在拿到绩效工资的时候傻眼了。因为公司克扣了绩效工资。那么，克扣绩效工资怎么办?克扣绩效工资可以申请仲裁吗?赢了网小编整理了以下内容为您解答，希望对您有所帮助。

一、据理力争

在矛盾只是发生在公司与你之间，且你认为可以通过协商解决的情况下，应当据理力争。

1、理清工资计算与发放的依据，让克扣工资的情况明明白白的显示出来;

2、询问克扣工资的原因;

3、你本人要清楚，工资我国法律规定：工资是不可以扣、罚的。工

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资一般分为两部分，一部分为固定工资，根据出勤天数计发，不得克扣，即使是做错了事也是不可以克扣的;另一部分为奖金部分，可以根据个人的工作表示决定给多或给少。

如果是双方约定了固定工资的则即使做错了事，也是不可以扣工资的，那些因为员工违纪、提前辞职原因不扣发工资是没有法律依据的。

二、投诉、举报

对地企业克扣工资，员工可以选择以下方式进行投诉：

1、打劳动保障热经12333投诉，这个电话全国统一，投诉时需要实名投诉，要提供本人的身份证号码、姓名。你可以多打几次进行投诉;

2、到当地劳动站、人力资源和社会保障局的劳动监察大队投诉

这些机构是专业处理劳资纠纷的，他们会上门查处克扣工资的违法行为。

三、劳动仲裁

若公司可以说明不是克扣工资，是依法计算只是由于出勤、双方约下的奖金方面的原因而减发工资的，则以上机构是不会处理的。

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在这种情况下，你若认为公司确为克扣的，可以提起劳动仲裁。

不需要考虑太多，劳动仲裁对于劳动者来说需要提交的资料是很简单的。

1、本人身份证(原件及复印件)

2、企业的基本资料(工商注册打印)

3、劳动合同

4、填写劳动仲裁申请书，说明你认为克扣了工资的理由。这个你只需要说明，不需要举证的，是否克扣工资是应当由单位证明的。

温馨提示：以上内容就是关于克扣绩效工资可以申请仲裁吗的详细讲解，希望大家在遇到公司克扣工资时千万不要忍气吞声，一定要积极维护自己的利益。如果您的情况比较复杂，赢了网也提供律师在线咨询服务，欢迎您进行法律咨询。

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绩效----税务代理

税务代理属于商贸服务业的一种。

该岗位具有公正性。税法规定了征收机关与纳税人的权利与义务，而税务代理人作为税收征收机关与纳税人的中介，与征纳双方没有任何利益冲突。税务代理人站在客观公正的立场上，以税法为准绳，以服务为宗旨，既维护纳税人合法权益不受损害，又为维护国家税法尊严服务。因此，公正性是税务代理的固有特性，离开公正性，税务代理无法存在。

其次，税务代理具有社会性，税务代理可以帮助企业履行社会义务，量多面广。

再次，税务代理具有专业性，表现在税务代理人必须精通税务和财会等专业知识，在税务代理的过程中，必须以税收法规和民事代理法规为依据。

公司营销激励机制由营销提成、新业务合同成功奖、新业务试运作成功“团队特别奖”、新增销售总量贡献奖和销售明星奖等部分构成，其中营销提成为主体部分，其他为辅助。

1、营销提成：

按销售计划提 完成百分之60以下的没提成 60到80 80到100.超额完成多少是另一个数 按照你每一季度计划可以有相应激励政策 你大体设计一下就行

2、新业务合同成功奖：

新业务(含“二次开发”业务)开发成功并正式签定合同，即给予业务信息直接提供人员2000-5000元之奖励。具体奖励标准由所在部门分管领导根据新业务当前业务量和未来发展潜力等因素提出意见，经总经理审批后一次性及时发放。

3、新业务试运作成功“团队特别奖”：

业务信息提供人员依据《营销提成制度》计发提成和享有“新业务合同成功奖”外，对其它参与人员(包括报价、方案、商务、客服、调度、相关领导等)给予“团队特别奖”。奖金总额为新业务(含“老客户”的二次开发业务)3个月试运作期内产生的毛利*10%，该奖金由业务操作部门经理/负责人提出分配意见(须填列《新业务试运作成功团队特别奖分配清单》-附后)经业务操作部门分管领导审核、总经理审批后一次性及时兑现。

4、新增销售总量贡献奖：

每年度终了，根据各业务单位整体销售总量，对同比上一年度新增业务(包括老客户“二次开发”)750万以上部分，一次性按销售收入的1.5%给予贡献奖。该奖金由业务开发部门分管领导提出、总经理审批后一次性及时兑现。分享对象主要为新增业务(包括老客户“二次开发”)开发人员。

5、销售明星奖：

每年根据销售业绩，评选“销售明星”，予以荣誉激励和物资奖励。

营销提成工资制度实施细则

(2008年12月修订版)

为完善激励机制和公司分配政策，促进全员营销不断加大营销力度、持续创造业绩，培育公司营销优势，根据《XXXX物流有限公司工资支付办法》(试行)规定，公司对营销人员实行营销提成工资制度(以下简称营销提成制)，实施细则如下：

一、制定营销人员提成奖金制度遵循的原则：

1、鼓励营销工作、营销人员的原则;

2、让贡献大的营销售人员先富、快富的原则;

3、精神激励与物质激励并举，突出物质激励的原则;

4、动力与压力、引力协调的原则;

5、营销人员承担有限风险的原则。

二、营销提成制的涵义：

1、适用范围：

营销提成制是针对营销系统之市场营销部和业务部门专职营销员实行的一种工资制度。

全公司除总经理之外的其它所有员工开发新业务(包括老客户“二次开发”，下同)成功，根据本细则相应规定享有提成。

注：“二次开发”包括——

1)“老”客户新增业务类型，主要包括但不限于运输、配送、仓储、货代、周转箱、料架维修和劳务等;

2)“老”客户同一业务类型中，单独投标报价并签定独立合同的不同区域的业务。

2、营销人员收入基本构成：

专职营销人员薪资结构分底薪、销售提成及新业务合同成功奖励三部分(福利待遇根据公司福利计划另外发放)，公司对年度营销明星可进行特别嘉奖(具体办法另行制订)。

3、底薪标准：

营销人员入职3个月内底薪标准为XXXX元4个档次(具体定档由使用部门提出，人事部门核准)，3个月试用期后统一为XXXX元，半年后(包括试用期在内)再统一调整为XXXX元。

注：特殊情况下，公司可根据新聘营销人员综合素质，不受上述标准(幅度)而核定底薪(以3500元为上限)，且不随时间调整。

4、提成周期：

项目具有周期性，故新客户自开始运作之日起2年内，作为新客户以逐步降低提成系数的原则进行提成，2年后转为公司基本客户，不再提成。

三、营销人员考核机制：

1、营销人员试用期/适应期满后，各市场营销部门、业务部门根据公司下达给部门新增客户销售额指标，结合部门情况、专职营销人员实际情况等因素，由分管领导会同部门经理向每一位营销人员下达销售考核指标并以《责任状》形式明确。

2、营销人员试用期/适应期内(一般为到岗/转岗之日起3个月)无任何有效信息的，予以淘汰;试用期/适应期满后3个月内，无任何业绩的，予以淘汰。

四、提成奖金的计发：

1、公司根据新开发客户实现的毛利率水平，划分6个区间，同时结合提成周期内各时间

段，分别确定提成系数。

2、公司根据新开发业务销售收入之实际回款为提成基数，乘上提成系数，计算专职营销人员各期提成额度。

3、公司所有员工(总经理除外)提供业务信息并开发成功的，业务部门项目经理、部门经理、副总经理提成系数在专职营销员提成系数所规定之档次的基础上按2/3计算;业务部门其它人员和管理部门所有人员提成系数全额计算。

4、如营销信息系社会人士或客户自身慕名前来而为相关人员获得并开发成功的，提成系数在专职营销员提成系数所规定之档次的基础上按1/2计算。

5、如业务信息为销售员/其他员工最初提供但最初信息提供者离职后遗留下来(该信息为有效信息，以当初销售员在职时公司已参与投标为准)，经其它人员跟进而开发成功的，信息跟进人员提成系数在专职营销员提成系数所规定之档次的基础上按1/2计算;如果该业务信息最初提供者在职时未投标，遗留下来经专职营销员跟进开发成功的,销售人员予以全额提成，经其它人员跟进而开发成功的，提成按本条第3之规定计算。

6、如对本条第

3、第

4、第5款所指之业务信息来源情况投机取巧、隐匿不报的，一经查实，公司将严肃处理(如加重折扣、经济处罚、行政处分等)。

7、在提成周期内，可合计计算各项目提成。但营销人员由于第三条之“营销人员考核机制”所列各种原因以及其他各种原因离开公司的(表现为辞职、自动离职、辞退、开除、除名、解除合同等所有形式)，提成结算至离开公司之日止;非专职营销人员因各种原因离开公司时，提成结算至离开公司之日止。此条也适用于本制度第五条所列举之“特例情形”。

8、合计计算各项目提成时，遵循“同一客户不同性质业务分别计算，不同客户同一性质业务按业务名称计算”的原则。

专职营销员销售提成系数表

毛利率区间

备

注

10%(含)-15%

15%(含)-20%

20%(含)-25%

25%(含)-30%

30%(含)-35%

35%以上(含)

毛利率以财务提供为准

1-8月(%)

9-16月(%)

17-24月(%)

五、特例情形说明：

1、毛利率在10%以下、总量达到一定规模(以自操作日开始累计的年总收入高于360万、

月度平均收入不低于30万为基准)、有赢利前景的业务，经公司评估决定承接的，也给予提成/奖励——毛利在5%(含)-10%的业务，按销售收入的 1.5%计算提成/奖励，毛利在5%以下业务,按销售收入0.75%提成/奖励;以季度为周期结算、年度决算;提成周期一年。

2、配合XXXXXX所开发成功业务，以公司与XXXX分成后的毛利和销售收入为基数，按本制度相关规定，计发提成/奖励。

3、“全员营销”体系下，非业务部门人员有业务信息的，可视该信息与公司各业务部门匹配程度、成功优势，相应与相关领导联系、沟通。

六、提成奖金发放原则：

1、提成奖金由分管领导提出分配方案报总经理审批后发放。其中，业务信息为1人以上提供/获取并开发成功的，总经理层参与提成奖金分配以总额的2/3为上限。

2、客户款项到帐后，即予提成兑现。

七、提成奖金发放审批流程：

按工资发放流程和财务相关规定执行。

八、特别规定：

1、本实施细则自生效之日起2年内，有关提成方式、系数等规定不作有损于营销人员利

益之修改，其它规定经公司授权由人力资源部门会同营销部门进行修订。

2、公司可根据市场行情变化和公司战略调整，制定有别于本提成制的、新的营销人员工资支付制度。

九、附则

1、本版修订稿自公布之日起实施，即适用于公布之日起新开发业务(包括老客户“二次

开发”业务)。

2、本实施细则(含修订稿)由公司人力资源管理部门负责解释

关于奖励性绩效工资实施方案的两点意见的申请

1、驻级领导、级长每学期补40分（20×2分／周＝40分）。

原因：学校的工作包括教学工作和政教工作两大块，细看现我校的《奖励性绩效工资实施方案》，教学工作基本量化（即每一项的教学工作都有相应的绩效体现），但政教工作没有量化；其实政教工作也难以量化。作为政教主任助理的级长和驻级领导每个学期都要做了很多的政教工作（如：后进生的引导、调皮学生的犯纪律后的教育、打架学生的家长的联系和协调等）没能在绩效中体现，积极性会受很大的打击。所以为了提高驻级领导、级长的积极性（也可说提高这个位置的竟争性），特此申请。

2、取消级长每学期绩效工资加900元的方案；级长每学期

绩效工资要加部分跟班主任的《浮动性绩效工资》（600元+浮动奖励）领取，与本级班主任的浮动性绩效工资最高的那位同等。

原因：每次的学习用品检查、宿舍内务评比、班级文化建设等工作，级长都在全级范围做督导、跟进工作。级长每天中午的学生宿舍巡查工作的量绝不少于班主任。为了提高级长的工作积极性，特此申请。

申请人：

2017年年度绩效工作总结

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的\"质\"和\"量\"，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核内容

1、中层干部考核内容

（1）领导能力;（2）部属培育;（3）士气;（4）目标达成;（5）责任感;（6）自我启发.

2、员工的绩效考核内容

(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2)能：专业水平、业务能力、组织能力 (3)勤：责任心、工作态度、出勤 (4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

四、绩效考核的执行

1、中层干部的考核由其上级主管领导执行；

2、员工的考核由其直接上级、主管领导执行。

五、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

4、根据\"阶段性和连续性相结合的原则\"，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％;第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％;第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％;年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

六、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

七、绩效考核结果的应用

人资资源部对绩效考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。

2、奖金发放由主管领导根据考结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

绩效访谈任务的历史记录

你来到办公室

人力资源部经理张斌说：下午3点钟，开发部有一个绩效的访谈，我和你去列席。访谈结束后，我们讨论一下这次访谈的效果。

你说：在什么地方呢?

人力资源部经理张斌说：在中会议室，别忘了做记录噢。

你说：好的，没问题。

你来到中会议室

开发部王经理说：程军，你好！我们正在进行绩效评估，你也做了自评。今天主要是按照惯例和你进行一次绩效访谈。人力资源部门的两位同事也列席参加。

开发部程军说：你们好！

开发部王经理说：我看了你的自评报告，我认为你给自己的分数不恰当！

开发部程军说：为什么？

开发部王经理说：你说说你这个月迟到了多少次？

开发部程军说：……

开发部王经理说：这是对工作认真的表现吗？我想你的态度有问题！

开发部程军说：我迟到是有原因的。

开发部王经理说：有什么原因？看你就是散漫惯了！

开发部程军说：我……

开发部王经理说：你看看人家小赵怎么对待工作的，你要好好向人家学习学习。

开发部程军说：王经理，我能解释一下吗？

开发部王经理说：不用了，我知道你肯定会有理由。想想别人怎么能按时上班？不要总是在找客观原因，应该多找找主观上的问题！开发部程军说：……

开发部王经理说：好了，你自己去想一想该怎么做。想好了，写个绩效改进计划给我。

你来到经理办公室

人力资源部经理张斌说：你第一次列席这样的绩效访谈，有什么感想？

选择：

1、这次访谈的内容好像很简单，仅仅涉及员工的考勤情况，其他的绩效内容都没有谈到。

2、我觉得王经理很严厉。对员工的要求也很高。

3、这次访谈我认为不太成功，王经理有很多地方需要改进。

你选择了：3

人力资源部经理张斌说：的确像你说的那样，这可以说是一次失败的访谈。但是从这次的访谈我们可以总结出很多东西。

人力资源部经理张斌说：让我们分析一下。首先，你觉得访谈过程中的氛围怎样？

选择：

1、这次访谈的氛围蛮紧张，王经理能够在访谈中直接指出程军的问题并要求程军改进，看得出来他是一个严厉的经理。

2、我感觉访谈应该首先建立一个轻松愉快的氛围，王经理批评程军太直接了。

3、气氛有点紧张，我想访谈过程中如果能够建立一个互相信任的氛围，才有利于双方的沟通和交流，达到访谈的目的。

你选择了：3

人力资源部经理张斌说：你的回答很好，访谈首先要建立一个互相信任的氛围，访谈本身是一个沟通的过程，如果没有这样的氛围员工就很难充分表达自己的意愿。

人力资源部经理张斌说：我记得在刚才的访谈中，程军有两次要求陈述迟到的理由都被王经理中断了，这样的访谈就很难形成信任的氛围。作为访谈者，王经理是否有必要听一听程军的解释呢？

选择：

1、我想王经理作为程军的直接领导，对他已经非常了解，如果他知道程军是在找借口，的确也没有必要听解释了。但是为了形成良好的氛围，还是应该让程军表达自己的意见。

2、是的，王经理应该给程军发表观点的机会，访谈本身是交流的过程，需要让被访谈者充分陈述自己的意见。

你选择了：2

人力资源部经理张斌说：你说得对，沟通是访谈的重点，所以倾听访谈对象的发言是必需的。

人力资源部经理张斌说：那么，你觉得王经理拿小赵作为榜样，指出程军的问题，是不是一个好的办法呢？

选择：

1、我认为在访谈的过程中，应当就事论事，不能和其他人作比较。每个人的实际情况都有所不同，不能作为评价的标准。

2、是个好办法，在访谈过程中，特别是就某个具体的问题提出一个参照的人或者事是一个很好的方法，可以帮助访谈对象更好地了解问题的实际情况，有了比较才能找到差距。

你选择了：1

人力资源部经理张斌说：对，的确是这样的，访谈过程中就事论事很重要，切忌用他人来做对比。

人力资源部经理张斌说：从就事论事的角度来讲，王经理在访谈中提到的事实依据有程军迟到的次数统计和程军的自评分数，并且以此指出程军的工作态度有问题，你怎么看？

选择：

1、王经理的确摆出了事实，从迟到次数和自评分数的不符可以判断出程军的自我评价不恰当，他的工作态度和自我评价的标准显然有问题。

2、王经理的确摆出了事实，但是仅仅从迟到次数和自评分数的不符就判断程军的工作态度有问题是不恰当的。

3、我觉得王经理是根据程军的迟到次数、自评分数，还有程军平时的表现得出工作态度有问题的结论，王经理是程军的直接领导，他的评价应该是比较中肯的。

你选择了：2

人力资源部经理张斌说：呵呵，看来你已经发现了这个问题，访谈过程中应该摆事实，访谈者不能主观臆断。

人力资源部经理张斌说：你想想，还能发现什么问题吗？

选择：

1、王经理这次访谈的内容过于简单，时间也太短了。

2、王经理只是谈了程军的不足，并没有对他的优点和成绩作出肯定。

3、我觉得经理应该帮助员工，提供改进的意见，共同商讨以后的工作目标和改进计划。

你选择了：2

3人力资源部经理张斌说：很好！访谈的时间长短不是考虑的重点，而作为被访谈者需要了解经理对他的客观评价，包括优点的肯定，同时经理也有责任和员工共同探讨改进的目标和方式。

人力资源部经理张斌说：说了那么多，我来总结一下吧。在绩效访谈中，部门经理应首先建立互相信任的谈话氛围，谈话过程中应摆事实，杜绝主观臆断，应就事论事，不应与其他人做比较。访谈是一个沟通过程，应让员工充分陈述自己的意见，不听员工解释是不对的。此外，经理有责任帮助员工成长，和员工一起制定绩效改进计划。

人力资源部经理张斌说：绩效访谈是绩效考评的一种非常重要的环节。这个工作如果做不好，直接影响考评的最终效果。程军当时的心情，我想你也能感受到。你觉得我们应该做些什么呢？

选择：

1、我建议是不是可以搞一次培训，专门给经理讲讲怎么进行绩效访谈。

2、我们应该和王经理沟通一下，告诉他我们的改进意见。

你选择了：1

人力资源部经理张斌说：这是个很好的建议。我来安排一下。你先去忙吧。

你说：好的。

你来到办公室

人力资源部经理张斌说：开发部王经理已经接受了我们的改进意见。

你说：是吗？那太好了。

人力资源部经理张斌说：我们再去列席一次绩效访谈，看看改进后的效果如何。

你说：好的。

人力资源部经理张斌说：下午2点，在中会议室。

你说：记住了。

你来到中会议室

开发部王经理说：陈敏，你好，我很高兴和你一起讨论你在上一年度的绩效表现。人力资源部门的两位同事也列席参加。

开发部陈敏说：你们好！

开发部王经理说：你对自己的评价我认为总的来讲还是非常客观的。

开发部陈敏说：谢谢您，我还想听听您的意见。

开发部王经理说：首先，从你承担的项目的工作量、开发难度和完成状况反映，你的工作能力还是得到肯定的。

开发部陈敏说：嗯。

开发部王经理说：而且你负责的项目中有一定的技术难点需要突破，你都完成得不错，也反映了你的学习能力和快速适应的能力。

开发部陈敏说：……

开发部王经理说：但是，从考勤记录来看，你上一年度的迟到次数不少，我在来之前查了一下，一共迟到15次。我也注意到迟到几乎都在礼拜一，你能告诉我为什么吗？

开发部陈敏说：我先生在外地工作，只有我和孩子两个人。孩子上全托，只有周末回来。因此我每周一要送孩子上幼儿园，然后才能上班。开发部王经理说：噢，是这样。能不能早点送孩子？或者有其他的协调办法？

开发部陈敏说：幼儿园7：30才开门，我也没办法。不过今年我母亲从老家过来，她以后会帮我送孩子。

开发部王经理说：那太好了，也怪我以前和你的交流不够，不了解你的困难。

开发部陈敏说：我想这是私事，所以就没有和您说。但是，的确也对工作有影响。

开发部王经理说：现在问题解决了就好啦。以后有类似的问题我们可以多沟通，至少我可以出出主意啊。还有，你和同事之间的交流比较少啊。开发部王经理说：对不起，我接一个电话。

开发部王经理说：喂，哦，老张啊。…….好的、好的，我们回头再联系。好，再见。

开发部王经理说：抱歉，我们继续吧。

开发部陈敏说：没关系。

开发部王经理说：虽然你的任务都能按时完成，但是加班时间很多，表现出来的工作效率不高，是不是因为工作任务太重了？

开发部陈敏说：其实总的工作量不多，但是我的工作中经常要插入一些额外的任务，主要是一些客户定制项目的修改，我总感觉开发的思路不能连贯，需要在不同的项目中切换。

开发部王经理说：这的确是一个问题。你现在怎样处理不同工作之间的关系？

开发部陈敏说：这些为客户定制的项目一般都很紧急，我只能马上放下手头的工作去处理。

开发部陈敏说：我也在想今后要如何改进？

开发部王经理说：我帮你来制定一个绩效改进计划吧。

开发部王经理说：我想主要在两个方面。第一个绩效改进点是提高工作效率方面，建议你与培训部联系，参加一个《时间管理》方面的培训。开发部陈敏说：好的。

开发部王经理说：此外，第二个绩效改进点是沟通方面的问题，你认为呢？

开发部陈敏说：是的，我在与上级和同事打交道方面确实存在问题。

开发部王经理说：建议你多参加集体活动，或在工作之余多与同事沟通。

开发部陈敏说：谢谢你的提醒。

开发部王经理说：那我们今天就到这里。

开发部陈敏说：好的。

你来到经理办公室

人力资源部经理张斌说：这次我们的建议帮助王经理改进了工作，使主管人员的绩效面谈技能得到了提高，主管和员工之间加强了沟通和理解。这更有利于今后的绩效改进工作。前后的差异太明显了。

人力资源部经理张斌说：来谈谈你的感受吧。

选择：

1、是啊，变化很大，我觉得这次访谈非常顺利，气氛也很融洽。王经理和陈敏作了充分的交流，而且也初步达成了改进计划。很完美了。

2、是啊，变化很大，我觉得这次访谈非常顺利，气氛也很融洽。王经理和陈敏作了充分的交流，而且也初步达成了改进计划。不过有些地方可能还可以做些改进。

你选择了：2

人力资源部经理张斌说：好啊，你说说看？

选择：

1、访谈的过程应该尽量避免外界干扰，王经理如果把手机关掉就更好了。

2、王经理应该给陈敏更多的时间来发表自己的看法。

3、访谈结束的时候如果王经理说一些鼓励的话，可能效果也会好些。

你选择了：1 3

人力资源部经理张斌说：很好，这么细微的地方你都注意到了，不错！访谈时不受干扰和访谈结束时对员工的鼓励都是成功的绩效访谈中需要做到的。

你说：谢谢。

员工绩效考核制度

第一条、工作绩效考核，

简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

第二条、绩效考核原则。

1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规则除下列人员外适用于公司全员。

1.考核期开始进人公司的员工；

2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十天以上者；

3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用两个个月。试用两个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报店长核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

（二）平时考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。

（三）年终考核

1、员工于每年12月底举行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

（一）人事考核的种类。

人事考核可以分为两种：

1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。

2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。

（二）人事考核必须把握的能力。

人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：

知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度

第七条、考评者的职责。

1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。

2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。

特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：

（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1.教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。

2.调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

3.晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

4.提薪。

在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

5.奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。

第十条、考核者的培训

（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。

（二）培训包括：

1.理解考核制度的结构；

2.确认考核规定；

3.理解考核内容与项目；

4.统一考核的基准。

1.什么是个人绩效？如何理解？

个体表现出来的能够被评价的与组织目标相关的工作行为及其结果。 强调：① 客观存在——主观评价：绩效信息 ② 任务绩效——关系绩效：规定的、额外的p3 2.如何理解任务绩效、关系绩效？

3.如何理解工作能力、工作态度、工作结果的关

系？① 业绩评价（成果）② 能力评价（取得成果的基础）③ 态度评价（取得成果“放大器”）

4.谈谈绩效诊断的思路是什么？

①员工个人因素：知识、技能、态度 ② 管理者的因素：目标、指令、辅导 ③环境因素：制度、流程、文化

三个方面来分析：一是员工方面，可能员工所采取的作业方式本身就是错误的，也可能是没有按照应该采取作业方式去做。或者是员工知识和技能不足、或者是缺少动机。

二是主管方面，主管可能因为管理行为不当而导致下属能力无法发挥，或者主管没有帮助下属改进其工作，通常从两个方面分析主管的管理行为：第一，主管做了不该做的事情；第二，主管没有做该做的事。 三是环境方面，包括工作物理环境、心理环境和管理环境。在这方面可能影响绩效的原因有：工具或设备不良，工作条件不良（噪音、光线、空间和其他干扰等），人际关系紧张，工作规程或不合理、制度不完备或缺乏激励性等。

5.简要说明企业战略的层次与构成是什么？

（1）企业总体战略（2）竞争战略① 低成本战略② 产品差异化战略 ③ 细分市场集中战略

6.核心竞争力的含义是什么？是指企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。

7.如何理解核心竞争力形成学说的资源说？ 1984年沃纳菲尔特（P13）：企业是由一系列资源束组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。企业所拥有的资源划分为有形资源、无形资源。

有形资源通常指企业的实体资源，包括厂房、设备、资金、土地、矿山等。

无形资源指存在于企业内，不以具体形态表现出的资源，它包括品牌、企业文化、人力资源以及企业的管理能力等。 8.如何理解核心竞争力形成学说的活动说？

1985年迈克尔·波特提出了企业基于活动的竞争优势观。

其主旨是：企业必须通过价值链分析了解企业的成本特征及差异化所需的资源，借此促使企业资源与价值活动匹配从而达到形成竞争优势的目的。

9.绩效管理的三个目的中，如何理解“管理目的” ？ （1）对绩效考核结果做出奖惩决策。工资与奖金、晋升（业绩、能力、态度）（2）对绩效考核结果做出分析，运用到其他人力资源管理职能中去。可概括为“是薪酬发放的依据、是培训的驱动、是晋升与调配的尺度、是对员工生涯规划的测向仪、招聘质量衡量”

10.为实现绩效管理体系的可接受性，谈谈程序公平、人际公 平、结果（运用）公平的含义是什么？

程序公平：给与管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会;

人际公平:;及时全面的反馈; 允许员工对绩效管理结果提出质疑;在尊重和支持的氛围中提供评价结果反馈.结果公平:就绩效管理及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望;就报酬问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望; 11.什么是效度，举例说明绩效管理体系预测效度。 效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性，如内容效度。

12.什么是信度，举例说明绩效管理体系重测信度。

信度是指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程 度，可以用来判断评价方法的可靠性。

我们可以一下标准来判断某种测量工具的信度：如重测信度 13.谈谈你对绩效管理中的十大核心问题看法。

14.现代企业创造价值的最主要基础是什么？“无形资产” 15.思考题：“无形资产”通常包括哪些内容其如何进行描述和归类？

拓展为：顾客关系、员工的高素质、高效率高品质的业务流程、产品和服务创新能力、前瞻性的信息技术系统 归类为：人力资本、信息资本、组织资本

16.结合平衡记分卡（广义）的主要特点与功能谈谈其基本 框架中包含哪些内容？ （p64-67）平衡计分卡的主要特点 •1.始终以战略为核心

如：(1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描述；(4)战略协同 •2.重视协调一致

如：(1)从逻辑上明晰协同思路； (2)从体系上整合主体 •3.强调有效平衡

(1)财务指标与非财务指标； (2)长期目标与短期目标，等

平衡计分卡主要功能 1.战略管理工具2.绩效管理工具化战略为行动 3.管理沟通工具 框架中包含内容 1.使命和核心价值观2.愿景和战略3.战略地图的四个层面

17.如何理解战略地图财务层面的生产率战略、增长战略？（p73） 生产率改进:①改善成本结构②提高资产利用率

4.如何理解战略地图中客户价值主张类型？ （p73）各类型与客户价值主张的维度的关系如何？（p75）

客户价值主张（竞争战略）类型： （p73）

① 总成本最低：性价比② 产品领先：产品创新③ 全面客户解决方案：个性化、人性化方案④ 系统锁定：提供平台等，由于技术因素而具有高转换成本

18.战略地图内部业务流程作用如何？（P75）内部业务流程类型按照价值创造周期如何排序、如何理解其内容（p75-76） ？ 内部业务流程类型（以价值创造周期为序）：

① 运营管理流程：原料到产品，成本与风险管理 ② 客户管理流程：保留和开发客户等 ③ 创新流程：研发新产品，开拓新市场 ④ 法规与社会流程：环境友好、安全健康

19.三种无形资产的具体内容主要有哪些？各举2例进行说明。

人力资本：执行战略所需的知识、技能和才干。如知识（工作所需的一般知识）、技能（判断/协商/项目管理）、价值（价值影响）

信息资本：支持战略所需的信息系统，数据库，网络和技术基础设施 组织资本：执行战略所需的动员和持续边个流程的组织能力。如文化、领导力、协调一致、团队工作。

20.谈谈你以下对战略分析工具应用的理解：PESTCL、SWOT、五力模型、相关利益者分析、价值链

PESTL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具 （1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜 在影响的政治力量和有关的政策因素。

（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业 布局、经济发展水平以及未来的经济走势等。

（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会的历史发展、文化 传统、风俗习惯等因素。

（4）技术因素(Technological)：不仅包括引起革命性变化的 发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺。

（5）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和 公民法律意识所组成的综合系统

五力分析模型是迈克尔·波特提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于中观战略的分析。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内现在竞争者的竞争能力。

SWOT：优势——机会（SO）战略：是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略

——机会（WO）战略：是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。

——威胁（ST）战略：是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。 ——威胁（WT）战略：是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。 相关利益者分析

利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大 价值链分析 按价值链思想，顾客价值是通过一系列的可导致最终产品或服务的价值活动（如设计、采购、生产销售和服务等等）而形成。

21.基于平衡计分卡的战略管理流程可概括为哪5个阶段？谈谈你的理解

1.开发战略（1）明晰使命、价值观和愿景（2）开展战略分析（3）列出战略问题清单

2.诠释战略（1）应描述战略（2）应确定采取什么样的行动实现战略（3）应为行动方案配置资金

3.协同组织（1）确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致 （2）实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同（3）激励员工实施战略

4.规划运营（1）确定哪些业务流程的对战略执行最关键 （2）确定如何将战略与运营规划、预算联系起来

5.监控、调整（1）组织的运营受控吗？（2）战略执行有效吗 22.绩效计划的含义？

绩效计划（performance planning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。

23.人力资源管理专业人员、直接上级及员工，绩效计划中的应如何分工？

直线管理者:与员工根据组织和部门的目标共同制定员工绩效计划（含周期、绩效指标和标准） ——直线管理者是部门员工绩效计划的最终责任人。

员工个人:商定本人绩效目标和提出实施方案，商定具体计划——员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。

人力资源管理专业人员：1.融合直线管理者意见，设计绩效计划通用模板、明确绩效计划制定步骤2.开发培训材料并实施培训3.向直线管理者及员工提供指导、解决冲突 24.案例：IBM员工的沟通方式

1.你认为“三类沟通（员工―直属经理、员工―越级管理阶层、其他渠道）”实现的功能是什么？

2.在“沟通十诫” 选择你认为最重要的4条，并说明选择的理由。 25.案例：洪政公司绩效计划

作业：1.请你根据以上材料，现设计一份绩效计划表（主要产出、工作目标、所占权重等内容），然后与附录对比、修正。 2.请你根据以上材料，填充附录中缺失的内容。 3.为完成“下半年的销售目标”，杨提出的管理措施与BCS有何关系？ 26.目标管理与我国许多企业实行经济责任制（ “指标层层分解，责任到人” ）的差异如何？

差别：1.目标设置的方法不同――自己制定个人目标

“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；经济责任制中的“目标”一般是由上级部门制定并作为任务下达的，下级有讨价还价的余地，但并没有自主权。

差别：2.目标间的关系不同――完成个人目标就是完成企业目标

“目标管理”强调个人、团体和企业目标的统一，个人、团体、企业利益的融合；经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突。(讨价还价、拼设备、互相拆台等) 差别：3.管理方式不同――自己确定工作方法

“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权，实施例外控制。而经济责任制往往采用命令方式，下级只有责任而无完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理——“以包代管”。

差别：4.成果评价方法不同――自我评价,自我改进 “目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制根据上级制定的评价标准由考核部门评成果并提出改进意见。

目标管理的精髓——独到之处

让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以做到目标管理的要求，结果才变成现在这个样子。

27.目标管理成功的先决条件如何？简述目标管理的实施步骤。1.组织层次分明：绝对负责、权责对等 2.有效的管理作风：自主管理、减少控制 3.注重工作反馈：进度反馈、体系运行反馈 实施步骤；

1、计划目标

2、实施目标 监控计划实施、修正计划

3、评价结果 预期与实际对比，评价决策

4、反馈 着眼下一周期，回顾分析

28.目标管理的类型有哪些，如何因地制宜选择和实施目标管理法 1.提高业绩型目标管理2.提高能力型目标管理 因地制宜选择两种目标管理法

1.实施目标管理应尽量使两种方式融合在一起。

2.一般而言，现场作业使用提高业绩型，职能部门的工作使用开发能力型。

3.在管理人员的管理上，越往上，越需要增加“提高业绩型”比重；越往下，越需要增加“开发能力型”的比重

4.中小企业更注重业绩型目标管理，大型企业则一般两者兼顾。29.分析“目标管理的无奈”案例

1.A公司的目标管理总体上存在哪些问题？ ① A公司的目标管理缺乏战略的引导 ② 未能取得员工的普遍认可和支持 ③ 忽视了执行过程中的动态反馈 2.财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那么如何解决其目标管理问题？

既然财务、市场、行政等部门在工作内容，方式方面大不相同，该针对不同部门的职能特点设计目标管理卡；

3.A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？

① 加强教育和培训② 局部试点方式推行。③ 明确与考核的关系 4.为什么会出现“员工不知道自己的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况？这个问题如何解决？

① 做好目标的设计和分解工作，让员工充分参与

② 明确与考核的关系（含结果应用）③ 做好反馈面谈 30.关键绩效指标的含义是什么？如何理解？ 关键绩效指标（key performanceindicators，KPI）是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性 的指标体系。理解：① 关键绩效指标是衡量战略实施效果关键指标； ② 反映的是最有效影响企业价值创造关键驱动因素；

③ 是评价和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。

31.请结合价值链，谈谈如何确定关键成功领域？（通常问哪3个问题？）

市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源、利润与成长 32.如何确定关键绩效要素？ （通常问哪3个问题？）

市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源、利润与成长 ① 每个业务重点的内容是什么？P50 ② 每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？ ③ 衡量业务重点达成的标准是什么？

33.如何得出企业级关键绩效指标？ （通常问哪3个问题？）

优秀制造：质量控制、成本、交货人力资源：员工开发、员工满意度 ①可否衡量关键绩效要素的达成（有效性） ？

②对公司的整体价值和关键绩效要素的影响程度如何（重要性）？ ③指标必须是否有明确的意义，是否有数据来源并便于计算？（可操作性）

34.如何理解指标类别与员工责任？

一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，在其评价指标中财务指标所占的权重较大。对来说，中层管理者的运营、服务类指标的权重相应增加。

履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业销售、生产等部门的财务指标权重大；职能部门一般情况下财务指标权重偏小，服务指标权重最大。 35.如何理解评价指标权重的设置原则？

36.如何评价基于关键绩效指标的绩效管理？这对你有何启发？ 1.关键绩效指标强调战略性。

2.实施基于关键绩效指标的绩效管理有利于组织绩效与个人绩效协调一致。

3.实施基于关键绩效指标的绩效管理有利于关键因素。突出重点、以少代多。

启发：1.关键绩效指标应更加明确战略导向。

2.实施基于关键绩效指标的绩效管理，应积极寻找关键成功领域的逻辑性。

3.实施基于关键绩效指标的绩效管理，应关注过程强调、员工行为。37.什么是绩效监控，其作用、主要工作如何？ 绩效监控是计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要作用。

目的：通过提高员工的绩效水平来改进组织的绩效。

内容：员工在绩效周期内绩效计划的实施和完成情况，以及在这一过程中的态度和行为。

38.如何理解情境领导理论(SLT)，其给我们的启发有哪些？

赫塞和布兰查德认为：领导的成功来自于选择正确的领导风格，下属的成熟度是选择的领导风格权变变量。

① 下属的成熟度： 工作成熟度、心理成熟度 ② 两个领导（行为）维度：任务行为与关系行为 启示：

1.情境领导模式对于领导者与下属关系的如同家长与孩子的关系。下属越成熟并应逐渐放松控制。2.领导方式的选择3.研究问题的思路 39.路径—目标理论较情境领导理论拓展了哪两个方面？谈谈如何应用该理论？

① 下属个性特点

② 下属工作环境特征（任务结构等） 应用：

指示型领导者对如何完成任务给予具体指示，下属不参加决策。 ★当任务不明，下属成熟度低，应采取指示型领导方式。

成就取向型的领导设置有挑战性的目标，下属发挥自己的最佳水平。 ★当任务结构不明，下属成熟度高，应采取成就取向型领导方式。 支持型领导者十分友善，重点关怀下属的个人需求。

★当任务结构化时，应采取支持型领导可提高的员工绩效和满意度。 40.什么是绩效辅导？你是如何理解的？

绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。 41.什么是建设性沟通？你是如何理解的？

在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，进行确切、诚实的人际沟通，解决特定问题。

42.应用关键事件法记录员工绩效表现时重点把握那些要素？举例说明。Situation情境Task 任务Action 行动 Result 结果

43.案例：月报为什么交不上来？

1、案例中绩效沟通的方式有哪几种？

绩效沟通的方式有两种：正式沟通与非正式沟通。

—“月报”、“然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通”

—“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？”

2.你认为案例存在的沟通问题有哪些？应如何实施沟通？ （1）沟通问题：

① 在本案例中员工不能认识到正式沟通的不可替代作用即对绩效的总结、对存在问题的自我提炼功能，而因工作负担重提出取消正式沟通因正式沟通对于管理者还有：根据信息进行评价、提出改进建议、以及记录的功能。因此正式沟通不能取消。

② 通过案例还可看出员工由于缺少平时纪录习惯尚不能有效实施正式沟通，有待进行培训。 （2）如何实施：

① 将正式沟通与多种形式的非正式沟通结合使用； ② 正式沟通的文字表格应尽量简化。

44.评价者误区有哪些？常见误区的类型的含义如何？ 1.晕轮效应 评价者仅将一个因素看做最重要的因素，并根据这一因素对员工作出好坏判断时，易发生晕轮错误。

避免方法：关键事件法、记录绩效信息

2.逻辑误差 评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。例如：社交能力=谈判能力

3、宽大化倾向 评价者对评价对象所作出的评价高于其实际成绩（普 遍高分）。

4、严格化倾向 评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向（普遍 低分）。

5、中心化倾向 将员工评价结果过于集中于某一区域。出现错误的原 因可能由评价标准或方法引起，也可能由评价者为避免发生争议和批评引起。 避免方法：强制分布法

6、首因效应 第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评 价者评价其以后的绩效表现产生延续性表现。

7、近因效应 指对人进行评价时，过多地从近期行为出发，忽视中长期一贯表现

8、评价者个人偏见 对员工个人特征存在偏见或偏爱与自己行为、人格接近的人。像我、刻板印象

9.溢出效应 因被评价者在绩效期之前的绩效失误而降低其评价等级。 45.评价者主体有哪些？各评价主体的优缺点如何？

上级评价:上级最熟悉员工工作情况;监督和引导员工行为的一种手段; 培训与技能开发的目的.同级评价（不仅包括所在团队或部门的人员还包括其他部门的成员）: 矫正“老板导向”;注重工作中的合作表现，反映真实、信息量大; 用于补充上级评价有助于形成一致意见易于接受;注意“相互标榜”、“打击对手”.本人评价:自我反馈机制，自我反馈理论（对照标准，明确改进方向，对于开发具有牵引作用）;自我定级偏高，与上级评定不一致。 下级评价;自下而上的绩效反馈，下级不署名;主要用于了解管理者的管理风格，找出潜在的管理问题，即用于组织诊断

客户与供应商评价:特定外部成员能够感知的绩效情况

360度反馈也成为全视角评价或多个评价者评价。就是有被评价者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）以及被评价者本 人承担评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提升绩效等目的。

46.什么是行为锚定量表法？行为锚定量表法设计步骤如何？

在量化的绩效尺度上,加注叙述性的绩效评估标准,是图示量表法与行为关键事件法的结合。

行为锚定量表法设计步骤① 首先选定若干具等级的关键绩效事件 ② 分析关键事件、初步确定绩效评价指标③ 按照绩效评价指标，核定关键事件的等级④ 建立的行为锚定评价表 47.什么是混合标准量表法？其优缺点如何？

优点：过滤误差，使用简单 缺点：导向性不明显，设计花较多时间 48.什么是综合尺度量表法？其优缺点如何？

综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。在该方法中，评价指标的等级描述采用了行为与结果相结合的方式。

49.什么是关键事件法？其优缺点如何？

考核主体用叙述性文字描述员工业绩、态度、能力等方面重要事项并用于绩效沟通和辅导的绩效考核方法

指导和信息反馈，提供改进依据；设计成本很低，且所衡量的行为有效； 员工参与性强，容易被接受。

缺点：不适合比较复杂的工作，记录关键事件耗时多；无法在员工之间 进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依；容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张；由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。

50.关键事件法案例

请用关键事件法记录描述该员工工作绩效

Star分析：当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。

当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。 当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。 当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。

51.选择你认为重要绩效评价方法的进行比较，并谈谈如何选择评价方法。

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一、二十世纪七八十年代以来西方国家公共部门绩效管理的背景是？

西方国家研究公共门绩效评估始 于第二次世界大战期间，20世纪70年代， 政府绩效评估形成并逐渐开展。20世纪部 80年代，政府绩效评估在西方国家全面 推行。进入90年代，公共部门绩效评估 在西方各国达到鼎盛时期。

西方国家的绩效管理是在政府管理改革 （新公共管理改革运动）的背景下得以 产生并全面发展的。

20世纪 70 年代出现和兴起了政策 20 科学和公共政策分析，并成为公共行政的主流学派。以普雷斯曼(Jeffrey L.Preman)和韦达 夫斯基(Aaron Wildavsky)为主要代表，谋求政策科学、政策分析与公共行政相结合，使政策 科学与政策分析转而重点研究政策执行和公共项目， 而不再重点研究机构。 这种转移对公共 管理发展的重要意义， 正如凯特尔(Donald F.Ketel)所说， 政策执行研究将问题的焦点由组织， 1 特别是由结构与过程转移到公共项目及其所产生的结果上。 这样， 就使绩效管理问题成为了 公共行政中人们所关注的焦点问题。 以跨学科为基础的执行研究和各学科之间相互交叉、相互渗透的明显趋势导致了多元的 [2] 综合研究方式的出现。 这种方式强调运用各学科理论与方法来解决政府管理中实际存在的 问题， 为公共管理的研究与发展提供了新的方法。 例如， 戴维·奥斯本(DavidOsborne)、特德·盖 布勒(TedGaebler)主张把企业或私营部门经营的一些成功的管理方法移植到政府公共部门中 来，主张政府应像企业那样引入竞争机制、树立顾客意识、视服务对象为上帝，[3]从而形成 了企业家政府理论。胡德(Hood)从现代经济学和私营管理理论与方法中吸取要素，提出了政 府管理应以市场或顾客为导向、实行绩效管理、提高服务质量和有效性，以及界定政府绩效 目标、测量与评估政府绩效。[4]从而形成了新公共管理理论。这种多元的综合研究方式使公 共管理研究由研究行政环境的变化对政府管理的影响到研究环境变化后的管理结果， 包括公 共服务的网络结构、高绩效体系和顾客服务， 绩效管理成为公共管理各理论派别的共同主张。 西方国家社会发展和政府管理改革的实践导致了政府绩效管理措施的普遍运用。

2、西方国家公共部门绩效管理的主要时间及其对我们的启示，对他们的实践做一简要评价。（1）英国的公共部门绩效管理实践(答案一） 1979年，雷纳评审，关注政府的产出 和结果，初步树立起政府绩效和成本意 识。 1982年，财政部颁布的财务管理新方案 明确提出各部门、各层级的负责人要 “明确自己的目标和测定产出和绩效的 标准和方法。” 标志着公共部门绩效 评估的正式推行。 1988年，英国政府又进一步推行了下 一步行动方案，该方案促使组织绩效 评估在政府各部门中获得了广泛地运用。 发展的两个阶段：（1）效率优位阶段：20世纪70年代末 ） ——80年代中后期。侧重点是经济和 效率，追求的是投入产出比率的最大化。 （2）质量优位阶段：20世纪80年代末 ）开始，随着效益和质量被重视，侧重 点转向了效益和顾客满意，质量逐 渐被提到了重要的地位。 （1）效率优位阶段： ）自20世纪70年代末以来，在“效率战略” 的指导下，撒切尔政府推行了雷纳评审、部长管理信息系统、财务管理新方案等 改革措施。其中，雷纳评审的重点是经 济和效率，其目的是通过评审来终止和 避免那些不理想的东西（包括过时的、不合时宜的工作任务，无效率的工作程 序和方法等），从而降低政府部门的开 支和运营成

1

本。 （2）质量优位阶段： ） 20世纪80年代后期，撒切尔夫人推行的 “下一步行动方案”、“公民宪章”运 动、“竞争求质量”运动扭转了80年代 以来的“效率战略”改革方向，开创了 质量和顾客满意的新方向。

英国政府绩效管理的实践（答案二）。 在早期，英国公共部门的绩效管理还只是个初步的、不成熟的、作为促进公共部门机构改 革的配套措施，它只是被用来描述公共部门执行功能方面的情况。但是自撒切尔上台之后， 英国公共部门绩效管理逐渐实现了系统化、规范化和经常化。 这一阶段根据其绩效评估的侧 重点不同可分为两个阶段。 从 1979 年到 1985 年， 英国绩效管理追求的是投入产出比的最大化， 即政府公共部门行政 的最低成本开支。 这一时期英国政府主要通过采取一系列的改革、评估方案来对公共部门进 行绩效管理，以提高各公共部门的行政绩效。 1979 年撒切尔一上台执政，就立即任命雷纳爵士为首的效率顾问，并在内阁办公厅设立 了一个效率小组， 负责行政改革的调研和推行工作， 对中央政府各部门的运作情况进行全面 的调查、研究、审视和评价活动， 拟定提高部门组织经济和行政效率水平的具体方案和措施。 这就是英国著名的“雷纳评审”。 这一评审在英国的行政改革和公共部门绩效管理中具有重要 的地位，持续了数年之久。 1980 年，英国环境大臣赫素尔廷在环境部率先建立了“部长信息管理系统”。 1982 年 5 月，英国财政部颁布了“财务管理新方案”，它虽称为财务管理，但其内容并不 仅限于公共部门的财务管理方面， 而是涉及到公共管理的诸多方面， 在管理体制、机构设置、资源分配等方面提出了一些新原则、新观念、新措施，被认为是 80 年代前期和中期英国政 府部门管理改革的总蓝图。 从 1986 年开始，公共部门绩效管理经历了侧重点的转移。 3 “效率优位”被“质量优位”所取代， 所以这一时期绩效管理的侧重点是公共服务的质量和效 益，其过程也更加规范化、系统化。这主要表现在以下几个方面： 首先，绩效管理的应用更具普遍性。到了 80 年代中期，鉴于绩效管理取得的成就以及绩 效管理本身的不断完善， 撒切尔政府要求中央各部都建立适当的绩效管理机制， 并指定财政 部负起督促和监督责任。 其次，绩效管理过程更具规范化。为了使绩效管理更具规范性，英国财政部做出一系列的 努力。比如，对各个部门的绩效管理专业人士进行培训等等。1989 年，财政部发行了“中央 政府产出与绩效评估技术指南”，从一定程度上规范了绩效管理过程中使用的术语涵义、绩 效评估内容的侧重点等。

对英国政府绩效评估的分析： ① ② ③ 评估的侧重点从经济、效率到效益、质量 评估主体从公共组织扩展到社会公众 评估被纳入绩效管理体系

（2）美国的公共部门绩效管理实践 1.价以及提高生产力的重要10年， 公共 部门绩效评估得到了重视。1973年， 尼克松政府颁布了“联邦政府生产力 测定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)， 制定出的绩效指标达3000多个，力图 促使公共组织绩效评估系统化、规范 化、经常化。1974年， 福特总统要求 成立一个专门机构，对所有公共机构 的主要工作进行成本——效益分析。 20世纪 年代是美国进行测量、评 世纪70年代 世纪 2.20世纪 年代公共部门的绩效评估 世纪80年代 世纪 获得了推广。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯领导了著名的格瑞斯委员会对私 营部门的成本控制进行调查，以吸取 经验使政府内部的浪费和滥用现象最 小化，并审查政府如何最佳履行职能 以提高公共物品和服务供给的有效性。 这一时期联邦政府的规章条例的增长 率降低了25%以上， 政府规定的文牍 工作时间每年减少3亿小时以上。 3.20

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世纪 年代是美国公共部门绩效 世纪90年代 世纪 评估活动的高潮。1993年，美国国会 通过了《政府绩效与结果法案》 《政府绩效与结果法案》 （Government Performance and Results Act of 1993）。这个法案要求 将绩效评估制度在联邦政府层级制度 化，并要求各联邦机构制定战略规划， 明确各自的工作目标和对象，制订围 绕这些目标和对象的工作措施，提供 可衡量的检验部门工作的绩效标准。 《政府绩效与结果法案》的改 革步骤： 1.2.3.4.各部门提交5年期限的战略规划，内容 包括部门的职能、5年期内需要实现的 目标、实现目标的步骤和措施、实现 这些目标所需要的资源、总体目标与 年度目标之间的关系、影响目标实现 的外部和其本身无法控制的因素以及 如何评估目标的实现程度等; 提交年度绩效计划和可行措施; 对照年度绩效计划向总统和国会提交 年度绩效报告; 实现财政预算与绩效挂钩。 续成立了由副总统戈尔亲自领导的“国 家绩效评估委员会” 家绩效评估委员会”。 报告《从繁文缛节到以结果为本——创 造一个工作更好并且花费更少的政府》 （《戈尔报告》）。 戈尔报告》 《戈尔报告》的改革设想： 戈尔报告》的改革设想： 1.2.3.4.铲除繁文缛节 树立顾客第一的理念 政府雇员要对结果负责 回到基点——创造一个工作更好而花 费更少的政府 续国家绩效评论报告发表以后，联邦政府 的 38 个部门也相继发表了各自的附加 报告，共同构成了国家绩效评论报告体 系。这些报告共提出了1250条建议和行 动措施，预期在 5 年内达到裁减联邦雇 员252000名、废除一半的规制条例、节 约1080亿美元的开支的目的，并制定各 种必要的顾客服务标准等。 到 1993 年底，克林顿总统还签署了 16 个行政命令，推动这些建议的执行。 续绩效评估在美国地方政府中的应用更为 普遍，到20世纪90年代中期，已有29个 州开展了政府部门的绩效测评活动。

3、我国公共部门绩效管理存在的问题及对策分析

存在的问题：

1、相关的理论研究和实践不足

2、缺乏绩效管理的制度基础

3、绩效指标设定过程中分析不够

4、缺乏评估基础和评估能力 对策：

1、制度基础的巩固和社会环境的优化，其一调整政府组织机构，其二相应的立法确认，其三公众参与方式的完善，其四，绩效管理的实践是需要理论研究作为基础的，我国学界对绩效管理的研究成果甚多增长速度极快，只有将政府实践与学术研究相结合，才能保证绩效管理实施过程的科学性和严谨性，提升公共部门绩效管理的水平。

2、绩效评估体系的完善。

3、评估主体多元化，采用360度多元主体评估的机制。

4、重视绩效反馈环节在纪晓芙案例中得重要作用，首先通过奖惩机制来督促部门领导和工作人员重视本部门绩效，并和每一位工作人员一起为极限改进而努力，切实负起自己应承担的责任，其次绩效管理的根本目的是改进组织的绩效。

5、全面提高公共部门领导者及工作人员的素质。

4、试简述我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在的问题及建议。

从目前看，我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在以下问题。

第一，公共部门绩效指标的客观、量化程度还不够。这里主要有两方面原因，一是公共部门的服务对象和工作内容与企业不同，企业具有一定的工作流程、工作内容和工作结果，而公共部门的很多工作内容与服务有关，其工作结果也不是可以用简单的数据来表达的。如某街道办事处的工作

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人员某天在某个社区协调关系，调节矛盾。这个协调过程可能需要一个小时或者半天时间。这样，我们就很难拿什么标准去衡量这个工作环节，对于这项工作的结果也很难表述。公共部门的大部分工作内容可能还是需要类似“评语法”之类的评估法进行主观评价；二是公共部门人员对量化的绩效指标可能存在抵触心理。在企业也是如此。虽然一定程度上考核指标的细化，有助于考核的具体化、详细化、简单化，在一定程度上能做到相对的公平。但太多太细的考核指标易让人员产生紧张感，时间久了会产生厌倦感，最后导致懈怠，甚至蔑视规章制度的存在，直接影响工作的积极性和工作效率；同时，太多太细的考核指标易使工作程序僵化，限制了人员的创造性，人的能力发展会因此走向片面性与畸形，这与我们人力资源开发的思想相违背。因此，公共部门绩效指标的客观、量化程度存在内部的一个逻辑矛盾。

第二，绩效指标体系制定过程中很容易受到领导因素的影响。这是一个客观存在的问题。从理论上讲，绩效指标制定有三个来源，一是来源于工作分析对岗位的具体要求；二是公共部门组织目标的体现；三是人员个人意愿和期望的体现。公共部门人力资源管理部门长期以来缺乏工作分析，没有形成所谓的“职务说明书”等正规制度。同时，公共部门官僚文化的存在使基层人员很难准确地表达自己的工作意愿和期望，而公共部门的组织目标也是缺乏相互沟通的，往往由领导安排了算。在这种情况之下，制定出来的绩效指标就无法准确反映绩效管理的要求，可能仅仅是领导意志的反映。如在确立绩效指标的权重问题上，大部分公共部门忽视了公共部门工作实际的需求及专家的专业意见，可能就凭领导的主观意见加以划分。

第三，把绩效指标体系设计仅仅看成是公共部门人力资源管理部门的职责。人力资源管理部门承担绩效管理主体有一定合理性和便利性，但绩效管理并不是人力资源管理，人力资源管理只是绩效管理的一部分内容。由人力资源管理部门来承担绩效管理和绩效指标体系设计的主体存在某种片面性，使绩效管理失去了从组织整体考虑组织未来发展的战略性质，从而使绩效管理无法发挥其战略作用。如果由人力资源管理部门来组织设计绩效指标体系，就容易陷入人力资源管理的误区，将绩效管理等同于人力资源管理。而实际上，我们都知道，绩效管理是组织的战略管理，需要从高层到低层的全面协作和沟通。绩效指标体系设计也是如此，不能将这个任务看成仅仅是公共部门人力资源管理部门的职责，而是需要主管领导的支持和全体公务人员的参与，共同来制定这套绩效指标体系。

第四，绩效指标体系不统一。一方面，不同部门之间的绩效指标体系还没有形成一致性。这里有各个公共部门工作内容不同的问题。在西方国家，全体公共部门建立统一的绩效信息系统也存在技术、资金等方面的障碍。我国现阶段还不具备这些条件，因此在这个问题上并不多加以论述；而另一方面，即使在同一部门内部也没有形成统一的绩效指标体系。在绩效指标体系设计过程中，不是按照岗位确定绩效指标，而是依据职位级别确立不同的绩效指标。如领导职位，其绩效指标一般就相对简单，没有大量客观、量化的数据。这种做法就造成了个人绩效等级与其对部门绩效贡献率的不对应。以前面美国丹尼斯市的绩效考核为例，就仅仅区分了管理人员和职工两类的绩效考评（见图4－4和图4－5）。领导和一般人员只是存在工作内容差异，这并不是说可以缩减领导绩效指标，而是要求不同的绩效指标。领导比基层工作人员承担着更多的责任，从这个角度看，其绩效指标应该更为复杂和具体，以便真实地衡量绩效。在人员绩效考核中,由于各种因素的作用,致使考

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核结果不能真实反映被考核者对组织的贡献率是比较普遍的现象。成绩显著的公务员在绩效考核结果中得不到有力的体现,这种状况很容易挫伤公务员的工作积极性。

针对以上这些问题，要建立、健全我国公共部门绩效指标体系就需要从多方面加以改进。在此，笔者提出了自己的一些看法。

（1）承认公共部门人力资源管理部门在绩效管理过程中的作用。通过人力资源管理部门大力开展岗位分析工作。绩效指标的第一来源就是工作分析，工作分析是人力资源管理部门的职责。做好了岗位分析工作，能够奠定绩效指标设计的基础，也能够在一定程度上排除体制、领导意志的干扰，从而形成相对客观、公正的绩效指标。

（2）适当依靠一些中介组织或者专家，对公共部门绩效指标设计提出较为中立的意见。这种做法有助于形成客观、公正、量化的绩效指标，使绩效指标体系排除领导等人为因素的影响，也更容易让领导层和基层公务员接受。

（3）公开制定绩效指标体系。如果条件允许，可以通过问卷调查、座谈、个别访谈的形式进行绩效指标设计之前的初步调查。需要明确的是绩效管理是组织的战略管理，每个部门和每位人员都要求相互沟通和参与，以此来保证绩效指标体系的公正、客观。

（4）向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。绩效管理是以顾客导向为基础的管理，尤其在绩效考核过程中，社会公众的意见将成为评议的重要内容。因此，所设计出来的绩效指标要是能够简单易懂的，并能够让社会公众迅速理解作出判断的。这就需要公共部门通过一定的途径向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。这种做法还可以了解社会公众的意愿和需求，进而反映到绩效指标体系设计中。

我国公共部门绩效指标体系还有待继续完善，是一个长期完善发展的过程。这里有体制方面的原因，也有观念上的原因。以上只是简略地谈了一些改进建议，具体的方法和措施涉及绩效管理整个流程，而不仅仅是绩效指标体系设计这个问题。

五、福利制度面临的问题及如何完善？

（1）面临的问题：1．福利项目设置不合理，制度老化。我国现行的公务员福利制度是在计划经济体制下建立起来的，福利项目的设置都带有“供给制”的色彩，社会属性体现较多，劳动属性和分配属性则体现较少。

2．福利待遇差距大，标准悬殊。在英美澳等发达国家，公务员的福利待遇水平基本统一，在工资津贴之外，公务员享受何种福利，福利标准及程序都是比较明确和统一的，如通过社会保险获得医疗、失业福利保障，通过统一的福利补贴制度获得生活或消费的满足等。但在我国，由于地区、单位、行业不同，公务员 福利待遇差距十分悬殊。

3．福利形式过于社会化。目前我国的公务员福利除住房补贴和公费医疗制度外，其他都是由各个单位根据自身的经济状况提供的，而这些福利如食堂、幼儿园、图书馆等大有“机关办社会”之嫌，容易出现重复建设，使用效率低等问题。另一方面，公务员生活中所面临的许多实际问题，却没有

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通过福利制度得到很好的解决。

4．福利资金提取和使用混乱，“小金库”盛行，滥发补贴和实物的现象突出，缺乏有效监督。在我国，各个部门是公务员福利资金的主要提供者，各个单位和部门的经济收入状况就直接影响到公务员所享受的福利水平，所以，各单位各部门是“八仙过海、各显神通”，“巧立名目”来增加各自收入，又“巧立名目”发放福利。除此之外，一些单位或部门把无法入账的开支都列入福利费用，四射“小金库”，滥发补贴和实物，干扰了国家的经济建设，过多福利发放也拉开公务员间收入差距，导致税收流失，社会风气败坏。 （2）如何完善我国公务员的福利制度？

（答案一）

1、简化各项补贴项目，实现福利的货币化，显现化。将大部分得货币纳入工资中，实现货币化和显现化，公务员福利补贴的货币可以有效控制福利形式过于社会化，公务员通过货币收入直接从市场上获得生活，文化设施服务，既避免了机关办社会之嫌，又突出了工资收入的主导地位。

2、建立驻地财务中心制度，加大预算外自己进监管力度。所谓驻地财务中心制度，就是取消行政机关内设的财务人员和财务账簿，实行行政机关财务驻地管理，统一规定福利补助，严禁部门内设小金库和私发福利补贴，另外，全面实行“收支两条线”和“票款分离”制度，使政府应收的前都按时足额入库，通过建立会计核算中心，集中发放公务员各项津补贴，为统一和规范公务员薪酬待遇创造有利的载体。

3、福利费的增减应与国民收入相协调，按一个合适的比例范围上下浮动，福利费是国家为解决公务员中员工的生活困难问题而建立的一种专项费用，要对福利费的具体补助项目做明确规定，例如赡养直系属补助，生活困难补助，子女教育补助等，这些补助可以通过现金形式发放，但福利费开支必须与国民经济增长相适应，在一个合理范围之内。

4、通过全国统一平衡和调节，逐步缩小发达地区与不发达地区之间的差距，国家对有关的公务员福利待遇，要做出统一的规定，通过正常杠杆防治地区间差距扩大，与此同时，与社会保障制度改革，财税体制改革，认识改革等配套，搞好各方面改革，使之不断完善。

（答案二）工资结构的不合理已严重制约我国公务员薪酬制度的整体发展和完善，因此公务员工资制度的改革必须首先以工资结构改革为突破口和切入点。 1．采用复合型工资结构取代传统的结构型工资结构。 2．适应公务员分类管理需要，实行分类管理的工资制度。

六、我国公共部门工资制度面临的问题

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1、公务员工资结构不够合理。我国的工资结构基本上采用的是结构型的工资，无论是1993年以来实行的以职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资来体现公务员的职务贡献、能力资历和年度绩效贡献，还是根据公务员法规定的职级工资制，都属于结构型工资制度的范畴，其共同面临的难题是如何公平、合理、有效地确定工资各个成分的标准。职务工资标准和级别工资标准该如何确定则须依赖制度创新，而建立公务员绩效评估机制，将公务员的工作任务按照职能、责任、工作量等因素进行细化分解和量化处理，并与社会经济指标一起构建测算模型，是一个比较理想的解决方法。但是将公务员的工作进行量化是一个庞大和复杂的工程，短时间内是无法完成的。

2、公务员工资总体水平偏低，难以体现公平原则。我国现阶段的公务员工资水平在公平性上存在以下问题：（1）公务员工资收入水平低。保证公务员薪酬的外部公平性，就是要使公务员的薪酬水平与国有企业同类（级）人员大致相当，但实际上差距较大，同等职务相比，“企业干部工资要比国家干部高20~40%”。在市场经济条件下，其他行业基本上采用了市场机制进行个人收入分配，而公务员的工资分配仍保留了计划经济的分配形式，导致公务员工资水平与其他行业相当人员的工资水平明显不一致。（2）工资标准的级差较小，平均主义盛行。从内部公平性看，由于受传统的职务等级工资制影响，既不考察工作价值与贡献以及专业人员资本收益，也不考虑公务员的社会身份与地位，因而造成现阶段我国公务员队伍内部不同职务、不同级别的公务员工资水平差距较小，平均主义盛行。从全国范围来说，我们公务员的工资标准的级差主要通过两个方面来体现：一是职务工资差别，同一档次的不同职务工资差不超过250元，一般在70—80元左右。二是级别工资的级差，按2001年10月的标准计算，最高为1166元，最低为115元，最高最低差距10倍，平均每级级差在50元，即仅为4％左右。

3、工资调整不及时、增长机制不完善。我国工资调整和增长机制方面存在两方面的问题。一方面是定期晋薪机制不完善，工资增长速度过慢。据统计，1979年至2001年，我国经济年平均增长9.8％，而公务员调整工资6次，年均才增长6.8％。而且由于历史原因，我国公务员的工资基数比较低，经过6次调整后的工资水平仍不能准确反映公务员的能力与贡献。公务员的工资水平长时期处于低水平，远低于社会平均工资，并滞后于公务员物质生活水平提高的需要，已在一定程度上影响了公务员的工作积极性和公务员队伍的稳定性。长此以往不仅会影响政府的行政效率的提高，还可能导致某些公务员利用权力向百姓寻租，滥用职权谋求灰色收入，败坏政府在公众中的形象。另一方面，通过档次工资和级别工资的提升获得工资增长的激励机制也存在速度慢、标准低的问题。从表面上看，我国公务员的工资增长也是通过档次工资和级别工资的晋升来实现的。然而，通过这种方式实现工资增长的时间过长，需要连续两年考核称职才提升一级职务工资档次，连续五年考核称职才提升一档级别工资。而且提升所获得的物质报酬（奖励）极少，提升一档职务工资和一个级别工资收入分别只增加约50到60元，按现行的物价水平，只能购买10到15公斤大米，对于提高公务员的生活水平没有实质性的意义，更不用说发挥激励作用了。

4、津贴制度不完善，补充功能难发挥作用。津贴是根据不同公务员的不同情况给予的补贴。它的作用主要是用来调节公务员工资分配收入中的特殊矛盾，是公务员工资的一种补充形式。虽然《中华人民共和国公务员法》就公务员津贴的种类做出明确的规定，但是由于津贴制度本身并不完善，虽

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就津贴的种类做了规范，仍无法从根本上解决其存在的主要弊端。（1）由于财政限制等种种原因，国家并未就“津补贴”出台统一政策。在此背景下，由于经济水平和物价水平不一，各地相继自行出台了各自的“津补贴”政策，名目大多为“生活补贴”、“职务津贴”、“岗位补贴”等等。但是，由于财力不一，各省实行情况差距很大，有的省三项补贴总共才两三百元，有的省仅一项补贴就达到这个数额。而在同一个省的不同地市差距也很大，如安徽省规定的一项补贴是200元，但是黄山市仅能执行100元。（2）津贴收入与工资收在薪酬结构中所占的比例本末倒置，缺乏制度化的保证与监督。公务员的薪酬结构应以工资收入为主体，而以津贴为补充。由于缺乏全国统一的比例规定，造成各地、各部门自行发放的各项津补贴成为公务员的主要收入来源，工资收入占公务员个人总体收入的比例严重偏低。明显的低工资与捉摸不透的补贴、津贴使社会公众难以了解和监督公务员真实的收入水平，这也造就了一个低工资、多补贴、泛福利且缺乏透明度的公务员薪酬制度。

在2011年的工作生活中，我严格要求自己，虚心学习，锐意进取，努力掌握各项业务知识和业务技能，为更好的在工作岗位上服务打下了坚实的基础。

在思想上，我再次深入地学习了邓小平理论和“三个代表”重要思想，认真贯彻党的十七届六中全会精神，深刻领会了其精神实质，注重在学习和工作中不断提高自己的政治素质和理论修养水平。增强贯彻执行党的基本路线的坚定性和自觉性，确保在政治上，行动上与党中央保持高度一致。同时，积极参加市政府办公厅机关党委组织和安排的政治理论学习，做好学习记录，并以其作为自己的行动向导。注重理论学习与工作实践相结合，工作中不断学习新的法律知识和经济、社会各方面的知识，树立较强的法制观念。

在工作中，有高度的事业心和责任感，能服务和服从于工作的需要，及时圆满的完成自己所承担的工作任务和领导交办的各项任务，主要有：（1）进一步加强政府立法工作，提高立法质量，参与草拟了2件地方性法规草案，制定了40件政府规章和规范性文件，较好地完成了今年的立法任务；（2）组织全市2575名行政执法人员参加了2011年行政执法资格考试，对考试合格人员经审核后分期分批发放行政执法证件，持证上岗。在考试前，对连江、闽清等单位执法人员进行了法制培训，对提高执法人员法律知识起到较好作用；（3）认真开展行政强制规定和强制主体的清理工作。行政强制规定清理方面，对现行有效的41份政府规章进行全面梳理、筛选，确定其中13份政府规章涉及行政强制内容，拟予修改。行政强制实施主体方面，对市直部门的行政强制主体资格进行了审核确认，公布了第一批行政强制主体名单；（4）结合绩效评估工作，开展全市行政执法案卷评查，针对检查中发现的问题，督促各单位整改到位；（5）继续做好政府信息公开报送工作，2011年主动公开法制办政府信息11件；（6）认真做好处室的后勤工作，处理好处室公文的上传下达。

生活中，我努力实践党章要求，以共产党员的标准严格要求自己，认真遵守办公厅的各项规章制度；始终坚持马克思主义的世界观、人生观、价值观，不断强化服务意识；积极参加办公厅、处室组织的各项活动，增强集体荣誉感以及团结协作的精神；始终保持积极向上、乐观进取的态度，以充分的准备迎接每一次的挑战。

绩效考核办法

为了更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作效能，发掘员工潜能，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，从而推动公司总体工作目标的实现。特制订本办法。

一、工作纪律：满分20分

1、全勤：员工每月实际出勤天数达到应出勤天数的视为全勤，若当月迟到3次以内（含3次），每次迟到不超过15分钟，按全勤对待；若当月迟到3次以上或单次迟到15分钟以上30分钟以内的，两项累计满3次，扣除10分； 若当月迟到5次以上或单次迟到超过30分钟以上的，两项累计满3次按一次旷工处理，扣除20分。

2、迟到、早退：迟到每次扣除1分，早退按旷工对待，扣除20分。

3、各项规章制度：如有违反视程度扣除1---20分。

二、工作情况：满分50分，占总体绩效考核的50%

1、日报：每天按时提交日报不扣分，迟交扣1分、没交扣2分；（特殊情况向相关主管说明情况可允许次日补交），根据日报的内容给予评分，内容包括：工作完成情况、沟通情况（需写明重要的沟通成果）、问题及需求反馈、工作计划，包括值得分享的经验、技巧或教训等，不合格者扣除1---3分。

2、周报：每周按时提交周报不扣分，迟交者所在学校服务人员每人扣除2分，没交者校园负责人扣除4分，其余服务人员扣除2分；（特殊情况迟交需将理由以邮件的形式发送给相关主管），根据周报内容给予评分，内容包括，本周工作总结，问题反馈及下周工作计划，不合格者扣除1---6分。

3、每月领导制定的具体任务指标，工作计划，执行工作流程。

如：教师激活率、家长激活率、文档编写、方案制定、会议组织、沟通洽谈。

4、平台现有功能模块综合应用情况：以下各功能模块有3项达到7所试点校平均水平为合格，不予扣分；少一项扣除5分，多一项加2分；

a、校本资源库的建设（含教材教辅、练习卷库、精品卷库）；

b、智慧课堂使用率；

c、导学使用次数及情况；

d、在线练习使用次数及情况；

e、考试分析使用次数；

f、阅卷系统使用次数；

g、家校公告发布次数及交互情况；

h、校内通知发布次数及交互情况；

i、活动（学科活动、德育活动）发布次数；

j、综合评价；

k、成长档案；

l、新高考

三、工作评价：满分30分。

1、试点班级老师评价

2、学校领导（信息处主任、教务处主任、校长）评价

3、上级评价

四、推广应用：

1、善于抓住机会将工作推进一大步（视情况由主管评定加5-10分）；

2、组内公开课；加3分

3、校内公开课；加3-5分

4、争取到了试点范围的扩大或试点应用的深入（视情况由主管评定加5-10分）。

五、团队提升贡献：

1、对系统推广使用有利的经验、教训、建议总结等分享，被公司采纳；视情况加1-5分

2、有效的学习文件的制作和分享。视情况加1-5分

六、突出贡献：

突出贡献：主要表现在为公司挣得荣誉或有效降低成本。视情况可获得加分，最高加10分。

七、重大过失：

由于工作失职造成公司经济损失2000元以下的，视严重性扣除1---20分。造成公司经济损失2000元以上的，视严重性扣除20---40分。

八、其他

1、投诉：包括客户和同事的有效投诉每次扣除5分。

2、与同事争吵：引发争吵的一次扣除10分，参与争吵的一次扣除5分。与上级领导争吵的一次扣除50分。

3、与客户争吵：每发生一次不论对错扣除100分。

4、培训测评：每次培训后做一次关于培训的测验，按成绩进行排序，分为A、B、C、D四个级别，A占总人数的10%；B占总人数的30%；C占总人数的40；D占总人数的20%，A级别不扣分，B级别扣除2分，C级别扣除4分，D级别扣除6分。

5、完成公司领导安排的其他工作内容：积极主动完成公司领导安排的其他工作内容，根据工作内容可获得加分，最高加10分。超出约定期限未能完成的，视情况扣除1-5分

（考核的奖惩制度由公司制定）

外科护士绩效分配制度

一、临时用工护士(无护士执业证书者),不安排单独值班,在头三周月(以医院人事科通知享受工资当月开始计算)享受奖励工资50%;第四个月始能单独顶白班者,享受80%奖励工资;不能顶白班者,享受60%奖励工资;取得执照注册后独立上中、夜班享受100%资金。

二、院外新调入人员（有护士执照者），为确保护理安全，在头二至三个月内不单独值班，若能力好，能顶白班享受80%奖励工资。二至三个月后，经考核有能力单独顶班者享受100%奖励工资。

三、轮科人员奖金分配规定：分配5年内护理人员轮科跟班一月期间奖金分配60﹪（无执业证书者轮科跟班无奖金分配）要求跟班后半月后能独立顶班，如半月后不能基本独立顶班（具体由护士长评价掌握），则60﹪奖金按日扣除。工作5年以上护理人员因工作需要轮换科室，则奖金仍按100﹪分配。因科内工作需要他科人员调入支持时，则临时调入人员奖金100﹪分配。

四、因特殊原因不能夜班：孕7月白班奖金享受本人系数的100﹪；未足孕7月或因病不能参与夜班者经全科人员同意其上日班的，奖金享受本人系数的80﹪。

五、享受哺乳假的人员奖金按本人系数的90﹪。

六、各档次系数：N0---N3

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 护理主管护师（四级护士）1.2三级护士1.0（护师以上职称且入科2年以上并能完全胜任固定责班的一级护士在原系数上加0.1）附：考取护理主管未聘而上者1.1二级护士0.8（一年以上护士）附：二级护士能独立胜任责班者0.82，不能胜任责班者奖金在原系数上减0.02，即0.78一级护士0.7（一年内护士包括一年）附：系数标准（按上述标准由护士长决定科室人

员最后实际可拿奖金系数）。

七、根据《科质量考核奖惩细则》与奖金挂钩再进行总核算。

八、附：《科质量考核奖惩细则》

2011-5-14方案有调整的几点重点指出：

班内发生褥疮每次扣10分（难免压疮除外）

输液外渗未及时发现，每次扣1-10分

因未及时巡视致病人发生坠床、意外拔管等现象发生，每次扣10分

病人处发生严重缺陷，每次扣10～50分。

上班玩手机每次扣10分（护士长与护理主管外出指定带手机者除外）上班聊天发现一次扣5分 发现无腕带病人扣当日责任班1分/例

不良事件隐瞒不报一次扣2-20分（医院有规定的按医院规定执行）收到病人锦旗一面奖励10分。

绩效精神

组织的目标是要使得平凡的人能做不平凡的事。

道德，对于组织而言，如果有什么意义的话，那就绝非是讲道、训诫之类，或是什么好的意图，它必须是实践。明确而言，它包括以下几层要义：

1.组织的注意力必须集中在绩效上。绩效精神的第一要求就是要建立高的绩效标准，不论是团队还是个人都应如此。

2.组织的注意力必须要集中在未来的机遇上，而不是集中在过去的问题上。3.在劳资问题决策上，无论是涉及岗位安排、薪酬待遇、升迁降职还是解聘，都必须能够体现组织的价值观和信念。

4.最后，在组织的人事决策上，管理者必须要能明确地体现：人品正直是选用任何经理人的必备条件，而且这一条件是他必须已经具备的，而不是任命后才加以培养的。行动指南：

将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上。 摘自：

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management:Tasks,Responsbillites Practices）

分配额度及方法

1、每月满勤奖200元。

实行每天点名制度。出满勤者全额发放；迟到、早退一次扣3元；病假、事假（法定假除外）每天分别扣1元、3元；旷课每节扣5元；学校规定的活动（政治学习、教研活动及其他集体活动）每缺席一次扣2元；直至扣完本月的出勤补贴为止。

2、课时补贴

（1）教师工作量

根据学校实际情况，设置双数每月分别设置课时补贴60元、单科语文55元、语数双科65元。

（4）值日津贴

排值日的教师每人每月补贴40元。迟到、早退一次扣1元、每请假半天扣2元。

3、考绩补贴

高、低年级基础平均分为65分，达标奖500元。①低于基础平均分10分后扣20元，低于10分后每一分加扣2元，低于20分的不得考绩奖。）；②在65分基础上每高一分奖10元，上不封顶（鼓励教师多拿奖金）。