创新书荐

这里最有趣的两个例子是谷歌和麦当劳。两家公司都进行了内部创新，使他们的员工有能力在下游领域取得更大的进步。

以麦当劳为例，加盟商的业务洞察导致了蛋松饼的推出，麦当劳带动了公司整个早餐产品的发展，现在该公司的收入已占总收入的25％。早餐现在也是该公司最赚钱的部分。

盈利模式创新就是推行定价的新策略和打法。出色的盈利模型反映了对客户和用户实际价值以及新收入和定价机会可能所在的深度了解。盈利模式创新的参考实践包括：

Gillette 以其不断发展的剃须刀和剃须刀片系列而广为人知，是利用客户群实现利润模式的典型示例，在易耗品上收取高利润。

早在20世纪20年代，吉列就从一次性剃须刀片的专利中获得了丰厚的利润。 吉列出售刀片相当便宜，并使用精明的盈利模式，教育其用户扔掉沉闷的刀片和购买更多。顾客迷上了吉列廉价的一次性刀片及其便利性。

然而，一旦吉列的专利耗尽，是时候改变一下。吉列利用用户习惯，战略性地开始对曾经便宜的刀片收取越来越多的费用。顾客开始花很多钱买一把不贵的剃须刀，这种剃须刀片很快就会变得迟钝，就需要更换新的刀片。吉列由于及时改变盈利模式而获得大幅利润提升。

网络创新为企业提供了一种利用他人的流程，技术，产品，渠道和品牌的方式。 网络创新是公司与他人合作以提高其市场竞争力的任何方式。网络创新的参考实践：

在大型商店杂乱无章的环境和亚马逊迫在眉睫的威胁中，Target商店通过与高端设计师的独特合作关系成功地将其零售品牌从廉价商品中提升了出来。 当Target率先启动与众多设计师建立设计合作伙伴时，这项创新使他们与竞争对手区分开来。

迄今为止，Target已与超过75位主流设计师合作，从服装到家居用品。 杰出的代表包括著名建筑师迈克尔·格雷夫斯（Michael Graves）的厨房用具产品线，伦敦自由百货（Liberty）的快闪式商店以及与艾萨克·米兹拉希（Isaac Mizrahi）的五年合作，创造了3亿美元的年利润。 通过将目光投向非常规的合作商并扩展其产品设计和开发网络，Target实现了网络创新。

结构创新侧重于以独特的方式组织公司资产（硬件资产、人力资产和无形资产）。结构创新可以提供出色的竞争优势，因为它本质上很难复制。不仅需要高级领导人的强大投入支持，结构创新往往需要重大的组织变革。尽管它可能很难实现，但结构创新可以使企业更加高效，员工更加满意，如果做对了，组织会更加健康。结构创新的参考实践：

分散化和透明化是Whole Food超市管理理念的核心。 创始人约翰·麦克基（John Mackey）的这些有意识的结构性决策导致了良性竞争和成长型文化。 给门店的每个部门都具有广泛的决策授权，而不是在总部一级做出决定并向各个门店发号施令。 管理层赋予各个部门/门店负责确定上架哪些产品和雇用谁的责任。

这种结构上的创新创造了一种文化，在这种文化中，各门店为利润竞赛，而员工则力求互相超越。 对透明度的平等承诺使权力下放成功成为可能。 Whole Foods 向员工披露诸如销售额，盈利能力和绩效等数据。 总体而言，权力下放和透明度提高了各个部门和门店的盈利能力。 

流程创新涉及企业主要产品生产和经营活动。流程创新使公司能够以比竞争对手更及时或更具成本效益的方式生产其产品或服务，或以更便于客户获得或取悦的方式交付产品或服务。流程创新通常是专有技术，或代表公司日复一日开展业务执行的本质。流程创新的参考实践：

排长队、高费率和重监督表明，汽车租赁行业急需创新。 共享汽车平台Zipcar的回答是可以短期租用且无忧的汽车。

Zipcar并未建立复杂的租车基础设施，而是专注于汽车和停车位。 这种简化的设计为客户带来了极为流畅的租赁体验。 客户只需走到汽车上，并使用预先批准的“ Zipcard”将其解锁，就不再需要等待，不必要的文书工作或附加费用。由于该过程是自动化的，因此管理人员可以轻松地关注统计数据，例如租用的汽车最多，可能是车辆问题或填补供需缺口的方法。