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03 从业务特性，明确结构特性 以流程成熟度为横轴，创新依赖度为纵轴，划分出4个象限分别对应不同的业务特性，从而对应着不同的人才结构特性。(如图) Ⅰ型：低流程+高创新，意味着企业业务更多的是通过独立作战，提供高智力支持，那么对应的人才结构类型就应该是梯型。通常是高智力服务的独立团队所使用，比如律师事务所或投资银行等； Ⅱ型：高流程+高创新，意味着更多的是以客户服务为导向，快速响应，快速推出新的产品与新的服务，对应的人才结构类型为椭圆型。典型的知识型团队，适用于知识密集型企业，以服务或结果为导向，快速响应快速推出新产品与新服务； Ⅲ型：低流程+低创新，意味着企业重点关注独立工作经验的积累，对应的人才结构类型为钻石型，重点关注有经验者。即有经验者成为支撑业务的重点，企业将组织经验积累到能独立工作的人员上，形成组织经验的沉淀。故此从结构上其有经验者的数量高于新员工，因为组织当中的新员工越多，就意味着组织中的新经验者越多，无法独立开展工作，相关的经验也就无法有效积累，通常适用于工程类企业。 Ⅳ型：高流程+低创新，意味着企业重点关注业务的高效流程化、低成本化及规模效益化。企业通过整体的业务流程及标准化工作，把控关键节点的质量与行为，从而降低了对人员能力的要求与依赖。对应的人才结构类型为三角型，通常适用于生产型的团队、劳动密集型或沉淀不足的企业。
04 按照企业发展阶段进行二次划分 在企业的实际发展中，往往根据其业务特性判断是椭圆型。但因其业务在初创期、发展期或整合期，业务没有发展成熟而稳定，因此此人才队伍并不适合椭圆型结构，不能完全按照业务特性照搬照抄，怎么解决呢？ 首先结合管理需要，判断其短期内是否需要规范其人才结构。初创期、成长期或整合期的企业重点还是应该放在业务发展上，业务发展的初期并不建议对人才结构进行过度干预。不管是黑猫还是白猫，能抓到老鼠的就是好猫，故此建议等其成熟后，再看其人才结构的健康及适合问题。但其次若因管理需要，需要在集团层面统一管控下属子公司的人才结构，故按照企业发展阶段进行二次划分：
根据不同的特性，其不同的发展阶段中人才结构的特征肯定不唯一，但其特点还是可是有迹可循：（整合期是根据整合企业情况而定） Ⅰ型：特点是低流程+高创新，故此在初创期及成长期以梯型、倒三角为主； Ⅱ型：特点是高流程+高创新，故此在初创期及成长期中三角型、钻石型、梯型都有可能； Ⅲ型：特点是低流程+低创新，故此在初创期及成长期中以三角型、钻石型为主； Ⅳ型：特点是高流程+低创新，故此在初创期及成长期中以三角型、钻石型为主。
虽然不同时期都具有一定的结构特征，但初创期与成长期的企业均很难有一确定的人才结构。故此，结合实践情况，若集团需要统一管控，则建议针对初创期、成长期或整合期企业，按照其业务特性判断其成熟阶段的人才结构特征，并以此为成熟期发展的人才结构目标，划定各个大层级人员的人数上限（比如金字塔比例为1:4:6，那么专家定位的人数不应该超过企业人数的10%）。 同时由集团统一划定每年晋升的总体比例不超过X%，以此来保证初创期、成长期或整合期晋升结构的合理性，最终将之慢慢引导到成熟结构。 05 与绩效挂钩，传导激励导向 在企业初创期、成长期或整合期的时候，集团可以将每年划定的总体晋升比例与子公司年度绩效考核结果进行挂钩，传递激励导向 。例如：考核结果为A，晋升比例上浮10%；考核结果为B，晋升比例上浮5%；考核结果为C，晋升比例不同；考核结果为D，无晋升名额；
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