如何避免员工绩效中，做多错多，做少错少的问题?

很多企业在绩效管理的落地推行中，常常会遇到一个问题：同一个岗位的员工，做的多错的多，扣分机会多，做的少的扣分机会少，绩效导向从鼓励多做，变成了鼓励少做？已经成为绩效落地推行中管理者们亟待解决的问题。

01 问题分析

出现这种现象是基于一个前提：做的多的人的基本工资、岗位工资、绩效工资基数的总和本身就高于做的少的员工，因此干的多、绩效目标定的高是合理的；但是，还可能存在其他情况，就是做的多的和做的少的人的工资存在一定的差额不能反映员工的贡献大小，或者说工资差异很小，这个时候做的多，错的多的问题就会严重影响绩效的落地、推行，甚至无法推行。

02 如何避免做多错多，做少错少的问题？

避免做多错多，做少错少的问题需根据不同的情况，采取差异化的措施。

1、工资差额不能反映员工贡献差异：设计考核调整系数

为了修正员工工资差额与贡献度差异不匹配，同时鼓励员工抢活干，建议设计调整系数，具体调整系数建议根据表1：努力做的考核指标（即：KPI）的综合贡献（考虑工作量、难度系数），同时结合员工本身工资的差额，进行适度的平衡，设计相应的调节系数，比如：调试工程师主要的KPI就是完成的项目数、完成的项目难度不同，可以根据项目综合业绩和团队平均水平对比系数：Σ（1×个人完成项目难度系数）/团队的项目综合贡献的平均值，来设定调节系数，最终的考核成绩用调节系数进行修正。

△ 图 / Mufid Majnun

2、工资基本没有差异：精准体现干的多、干的好的绩效高

如果做的多的、做的少的工资基本没有差异，绩效考核就应精准体现员工的贡献大小，并作为绩效奖金分配的依据。就应该严格按照考核的结果进行绩效奖金的分配。做的多的，做的难度高的人绩效应该高；但是，做的多不一定就应该错的多，即使有这样的概率，质量作为考核的一个维度，该扣分的还是要扣分。

通过设计有激励性的评价标准合理拉开绩效差距，针对需要体现工作量、工作难度的，可参考调整系数设计的规则设计评价标准，充分体现干的多的绩效高；针对需体现业绩完成好、贡献大的指标，应设定合理的目标值（可根据历史数据或50%的同岗位人员能达到的水平设定目标），超过目标的可设计激励性较强的评价标准，鼓励员工不断冲击更高的目标，同时，能很好的体现干的好的绩效高。

3、指标分类管理：

把岗位工作分成两类，不同类型的工作绩效评价和计分的规则不同。对于必须做到的工作，做不到就扣分；通过努力才能做到的指标（即：KPI指标）的评价标准应尽可能体现做的多的绩效高，做错了仍然应该扣分，不能以速度牺牲对质量的要求。详见下表：

通过指标的分类管理，可以支撑差异化的绩效管理，突出对20%关键指标的重点激励，解决员工绩效公平的问题，每个员工可以有两张考核表，一张是必须做到的考核项，做不到的就扣分；一张是通过努力创造业绩的考核项，鼓励做的更好，拉大绩效差距。

4、设计部门/团队奖金包：既要激励到位，又要合理控成本

我们鼓励通过绩效奖金激励员工创造更大价值，同时，应避免薪酬成本的失控，建议绩效奖金以部门/团队为单位设计奖金包，奖金包可以和销售净利润率、销售收入、净利润等指标进行挂钩，具体需根据企业的实际情况针对性进行设计。

避免员工绩效中，做多错多，做少错少的问题，归根到底是解决绩效公平的问题，是解决员工激励的问题，只有妥善解决这些问题，才能真正有效推动绩效的落地推行，绩效管理才能真正驱动业绩的增长。

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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）返回搜狐，查看更多

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