财务共享在企业中的应用精选(九篇)

发布时间：2024-02-29 17:24:50

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关键词：财务共享服务 核电企业 应用

核能是先进的能源技术，亦是可有效利用的清洁能源，其具有强大的动力，已成为电力工业的重要组成部分。基于核能的特殊性，核电企业对安全性、可靠性的要求极高，对项目风险管理的要求也极高。根据项目风险控制要求，需从电站设计、物料采购、工程监造、运输管理、安装、调试及生产等分项阶段建立数据库及管理控制流程。若要满足以上各项日常事务管理需求，则需通过强大的系统数据集成平台来实现，即建立完整的核电项目管理信息系统，以核电项目信息为核心、财务管理信息为纽带、以分析决策系统信息为主导，通过财务数据共享实现实时监控核电项目管理的全过程。由此，具有行业代表性的SAP成为国内外核电企业资源规划系统的首选。

一、核电企业财务共享服务中心的模式

核电项目建设周期长且技术含量高，项目投资大及环节管理复杂，是当前管理最复杂的工业企业之一。而SAP系统功能覆盖核电企业的采购、库存、生产、销售、财务和人力资源管理等方面，同时能够实现核电项目立项、设计、建设、竣工、生产、销售流程有效整合及全过程管理，体现出现代核电项目管理理念即“财务与核电工程一体化”，能充分满足企业的管理需求。

目前，核电企业的项目管理以系统模块项目为主线，同时集成了物料管理、财务管理、设备维护等模块。在数据集成的平台下，采购、转资业务能够围绕层层分解的项目展开，实现自动化的材料线上预留及项目工程采购触发，实现成本收集及资产转固的自动化，系统自动生成设备清单，并可提供项目全过程的分析报表。

二、财务共享服务中心在核电企业的应用

宁德核电项目规划总容量为6台机组（百万千瓦级），一期工程建设4台机组，采用成熟的二代改进型压水堆核电技术。据统计，单个二代加核电压水堆（百万级），建设期约为4年，造价约为150亿人民币。鉴于项目周期长、投资大、技术要求高、环节冗杂，公司需充分考虑如何将人员集成、信息集成、流程集成，优化业务流程设计并将管理贯穿项目的全过程。在这方面，公司借鉴同行业的经验，即建立一个完整的核电工程项目信息管理平台（SAP），通过实施ERP系统的后勤管理、工厂维护、财务控制、人力资源等模块，通过数据集成实现财务数据共享管理。

（一）建立物料管理模块，实施全过程管理

将预算、立项、采购计划、采购合同、采购订单、采购发票预制及校验、采购支付审批、合同支付等业务流程在系统中进行优化、固化，各流程相互牵制、环环相扣，使合同业务数据在透明、可控的环境下逐级审批，通过系统管理手段，避免了合同运作中的暗箱操作；将采购订单及物资购入、发出、领用全过程通过系统操作完成，统一物资管理编码，实现采购管理部门、供应商、施工和调试部门及承包商共享物资信息，及时、准确地反映了物资价值管理的全过程。

（二）建立工厂维护模块，加强项目动态管控

将核电工程项目管理部门的1级进度与承包商的2-4级进度计划及实施进展信息、设计完成情况追踪信息等集成到ERP系统，形成设计、采购、施工、调试等一系列完整的指标板块进度信息，便得管理者非现场管控的职能得到有效发挥。

（三）建立财务控制模块，优化财务供应链

核电企业环节管理错综复杂，控制并集成公司完整的财务信息对于制定公司战略决策至关重要。实施财务共享后，实现从财务会计和管理会计的维度将管理深度延伸，将财务核算、结账流程、报表分析固化到系统中，与前端项目、采购、物料业务系统进行集成，实现实时查询及系统自动生成凭证，减少手工操作的过程，使财务人员从记账型向管理型的角色转化。

（1）财务核算管理应用。财务会计视角下，主要着重于总账、应收账款、应付账款及资产会计的处理，记录货币和价值流，以及评估库存。

第一，应付账会计（A/P）记录所有与供应商有关的业务交易，并从“采购”中获取大量数据。

第二，应收账（A/R）记录所有与客户有关的业务交易，并从“销售订单管理”中获取大量数据；银行会计支持现金流登记。

第三，一般资产核算。资产会计（AA）记录所有与资产管理有关的业务交易，针对一般资产（购置、报废、折旧等）而执行的所有过账记录在分配的公司代码中，按不同的资产途径（如购置、自行建造、捐赠等），需要以不同的方式对资产清单和资产移动进行评估，可通过固定资产主数据直接记账、WBS结转、资产价值转移三种不同的方式入账。

第四，特殊资产核算。核燃料作为核电企业的一项特殊存货，具有一般生产性原材料特性，但因价值大、使用周期较长，又具有长期资产价值转移特性，因此对于核燃料的寿期管理采用了双重核算方法。核燃料在购置加工及收到货时，仍采用了准则中规定的“委托加工物资”、“原材料”科目予以核算。燃料在消耗期，采用了固定资产折旧产量法摊销价值转移方式，使燃料等同于企业一项产量法资产，逐期分摊费用，这样既满足了核算的需求，又体现了配比原则。

（2）管理会计视角下，主要着重于一般费用成本核算、生产成本核算和获利能力分析组成，提供了处理经营管理业务、投资管理、业务计划与控制（含管理合并和利润中心会计核算）的基本功能，并且满足了基于决策的报表需求。建立项目成本核算控制体系，以概算监管项目成本，将项目板块核算精确到一级厂房并与分步分项工程相关联，为今后报价提供历史经验数据，降低项目成本风险。

第一，形成了以实际型项目结构为归集对象的项目管理体系。对于同类型基建投资项目设置了类型编号，如其中一个总项目再下设多个子项目，子项目又下设多个具体业务活动，可按结构层级关系进行逐级拆分，如基建项目1期项目建筑工程核岛反应堆厂房等等，对项目进行层级管理。可按纵、横向维度在SAP系统提取到不同层级、不同期间的数据。同时，各项目预算可通过SAP系统下达，将项目预算与实际的不利差异进行分析，对项目层级进行实时监控。

第二，形成了以统计型项目结构与直接成本对象相结合的管理体系。生产性费用项目作为企业当期成本，可按不同经营活动进行区分。目前公司按不同核电机组，不同成本中心进行二、三级拆分，甚至更多，如生产项目1号机组日常维修运行*处1号机组，对项目进行层级管理。不同类型的项目，它所发挥的功能不尽相同，如基建投资项目控制字段采用了实际结转型WBS，是为了预算管控与费用结算的双向考虑；生产项目为了预算管控，控制字段采用了统计非结转型WBS，通过成本中心直接加以归集的则是费用结算。

（四）建立人力资源管理体系，优化人力资源配置

将传统的人力资源（HR）功能转化为人力资本管理（HCM）综合计划。借助系统资源，用来管理、衡量和奖励个人和团队贡献，最大限度发挥员工价值，并根据业务目标和战略对员工技能、活动及激励措施进行调整。

三、财务共享服务中心的应用价值

宁德核电通过建立财务共享服务中心，优化了管理制度、流程设计，优化并提升了内部控制环境；通过有效的资源配置，提高了员工工作效率；通过规范和统一作业标准，提升了执行力和工作质量；通过数据高效集成，实现了协同商务及集中管理，进一步强化了风险管理，对提高公司的市场竞争能力具有现实意义。

（1）流程系统化。取代了立项管理流程、预算变更流程等纸质审批流程，公司流程得以在系统中体现，实现了人机交互操作系统模式。

（2）程序制度规范化。按照董事会批准授权的不同层级、不同业务授权进行系统配置，使立项、支付、验收审批在SAP中得以落实，管理更加规范、有效。

（3）操作标准化。SAP提供了标准的操作事务代码，将公司制度嵌入到ERP系统，设定标准操作功能，通过标准化共享环节稽核要点，实现风险稽核的标准化管理。

（4）信息全面化。通过财务数据高效集成，实现项目数据全程不落地处理及系统间数据的交叉验证，实现了对项目的事前控制、事中监督、事后分析的动态管理，强化了过程风险管控。

（5）强化财务决策管理。通过实施财务共享服务，各业务单元将基础会计业务剥离出来，共性的、重复的、标准化的业务则集中在财务共享中心统一处理，促进财务从记账向管理职能转化，为各部门、各业务事项提供财务支持，从而强化了经济事项的风险控制。

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调研的总体情况

此次ACCA与德勤管理咨询对财务共享服务的联合调研一共收到249份回复问卷。其中60%的受调研企业的财务职能没有使用任何共享服务/外包，21%的受调研企业使用了共享服务，9%的受调研企业采用了外包方式，10%的受调研企业则采用了共享服务及外包相结合的混合模式（见图1）。

和全球调研结果一致，我们发现采用共享服务、外包或混合模式的比例随着企业规模的增大而增加。在年销售额超过10亿美元的受调研企业中有超过40%采用财务共享服务/外包模式，这一比例对于年销售额超过30亿美元的受调研企业而言更超过70%。相比而言在年销售额小于1亿美元的企业中，采用财务共享服务/外包的比例只有不到30%（见图2）。

采用财务共享服务/外包模式企业的分析财务共享服务范围仍集中在交易性业务流程

构建有效的财务共享服务/外包体系，必须了解需要将哪些流程纳入到财务共享服务/外包的范畴中。在财务转型与集中管理的过程中，最常见被纳入财务共享服务中心或者外包的流程通常是与操作日常业务相关的流程，因为这些流程与管理决策相关度较低、交易量较高且操作流程相对容易标准化。

在问卷调研中受调研企业被询问他们是否共享了七大常见纳入财务共享服务/外包范畴的流程，这些流程包括应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销和资金管理。全球调研的结果显示这七项流程被纳入财务共享服务/外包的比例都高于40%。与全球调研结果略有不同，在我们的问卷调研中，我们发现采用财务共享服务/外包的受调研企业中所有这些流程都有超过5%的应用。

纳入财务共享服务范畴的流程种类随着财务模式使用年限和成熟度的提高而增加

调研显示，在不同的交易流程应用共享服务模式时，随着现有财务运营模式应用年限的增加，各流程的应用比例逐年提高，特别是运营五年以上的企业，整体普及程度超过70%。

实施现有财务模式不到两年的企业，在应收账款、应付账款和资金管理流程方面使用率超过60%，使用比例最低的是固定资产管理流程；实施现有财务模式两到五年的企业使用共享服务和外包最多的流程是应收账款、应付账款、总账和费用报销，使用率均超过60%，比例最低的是固定资产管理，约为40%；实施现有财务模式五年以上的企业有60%以上在应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销方面使用共享服务及外包。在所有的流程中，固定资产管理使用的比例都是最低的。

高价值流程通常采用非共享管理模式

在高价值的流程领域内，财务共享服务和外包的使用比例又是如何呢？我们界定的高价值流程涵盖：财务计划及分析、预测与预算、管理会计及报告、财务及法定报告、业务支持、税务分析、纳税申报、资金运作、内部审计、风险管理、公司治理、投资者关系和融资项目。

本次调研结果与全球调研结果基本一致：受调研企业倾向于将高价值流程保留在原有财务业务单元当中，而不选择共享。然而同时我们也观察到也有接近50%的受调研企业选择将某些高价值流程纳入到共享服务当中。这些流程主要是财务及法定报告、税务分析、纳税申报以及资金运作管理，原因是由于这些流程和交易性流程的联系较为紧密，存在前后端的关系，更易被标准化；而不包括那些和业务活动结合更为紧密的流程，如财务计划及分析、预测与预算等。

不同类型的财务共享服务模式在满足企业主要业务目标时均取得了较好的成效

在被询问到采用财务共享服务/外包最关注的目标时，已经使用财务共享服务和外包模式的受调研企业中有一半以上认为最为重要的目标是“提升财务部门能力”、 “转型到标准/预先设定的财务流程”、“降低财务成本”、“提升财务流程效率”、“利用保留的财务职能用于更有价值的工作”，这和有计划使用共享服务和外包模式的受调研企业的关注点有一定区别。

其中混合模式在综合满足五大目标方面是最为有效的。在比较共享服务、外包及混合模式对实现业务目标的有效性时，调研结果显示，采用混合模式的受调研企业中有高达55%认为该种模式对于“转型到标准/预先设定的财务流程”、“实现总体财务转型”、“支持公司对共享服务/外包更广泛的战略议程”、“让财务职能更为全球化”是有效和非常有效的；使用共享服务模式的受调研企业中，有超过45%认为该种模式对于“推动合规及监管要求”及“转型到标准/预先设定的财务流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受调研企业中，有超过45%认为“提升财务部门能力”、“改善控制/监管要求的透明度”、“提升财务的服务质量”及“获得税务优惠”是有效和非常有效的。

财务共享服务对成本降低、效率提升以及整体业绩改善有积极的影响

当我们去分析财务共享服务/外包模式对企业财务运营成本、财务运营效率、整体业绩改善的影响如何时，调研发现有接近或超过40%的企业认为有正面影响。而只有约10%的企业认为有负面影响（见图3）。成本可能仍然是企业选择共享服务或者外包所面临的主要问题。据我们观察，很多财务共享服务中心经常被设立在其总部所在地（如北京、上海等一线城市），人力成本和运营成本很高。同时构建共享服务中心所需的前期系统实施成本也很高。可能的解决方案是在人力成本低且人力资源丰富、信息化程度较高的中西部地区城市建立财务共享服务中心。

使用成熟的方法论、工具和指标衡量、监测及促进财务共享服务的绩效

受调研企业最常用的三种监测工具包括财务绩效仪表盘、内部领先实践对标及客户满意度调查。

与全球调研结果略微不同的是，中国的受调研企业无论是实施全面治理流程或者采用六西格玛的比例都高于全球调研结果，分别为28%和15%（相应全球调研结果为17%与11%）。在实际运作中，持续的流程改善也是许多受访企业所关注的。有相当一部分领先实践企业在财务共享服务中心专门设置流程管理团队，依托成熟的流程质量管理体系，如摩托罗拉的“六西格玛”和丰田的“精益管理”促进流程标准化与优化的工作，并最终持续推动财务共享服务的绩效提升。

企业采取何种方式去衡量财务共享服务/外包的成效呢（见图4）？在访谈中，提升效率、质量改善、财务信息的质量及透明度的提升都是受访企业关注的衡量财务共享服务/外包成效的重点。

尚未采用财务共享服务/外包模式企业的分析更多企业正思考和计划采用财务共享服务

在受调研的企业中，有60%的企业还没有采用财务共享服务/外包模式。在这些尚未建立财务共享服务或采用外包的企业中，有15%在未来二至五年的时间内有计划建设共享服务或实施外包，另外有20%也表示有实施财务共享服务/外包的想法，但没有确定的计划。相反接近一半的受调研企业表示没有任何实施财务共享服务/外包的计划，另有17%的受调研企业表示不清楚（见图5）。

财务共享服务中心选址青睐成熟地区

在有意向建设财务共享服务/外包的受调研企业中，39%的企业表示，希望将财务共享服务/外包中心放在公司总部所在的城市，而52%的企业表示会设在拥有众多成熟共享服务中心的城市（见图6）。

而将财务共享服务中心设立在总部所在地的情况在建设初期较为常见。北京、上海、广州、大连、天津、苏州作为成熟的共享服务中心城市已经走过了10年以上的历史，整体上具有较高的共享服务水平，但是由于一线城市人力成本和运营成本不断上升，企业开始转向在二三线城市寻找成本较低的替代中心，成都、西安、武汉、杭州、芜湖都是值得关注的城市。

在访谈中我们看到了不同的选址模式。一些受访企业将财务共享服务中心设在总部所在地；也有企业选择在中西部建立财务共享服务中心，通过一定的技术筛选出理想的城市。在为财务共享服务中心选址时，除了寻求低成本的地方外，也需要充分理解当地人才的整体情况。

在规划财务共享服务时，企业普遍认为对交易性流程进行共享是比较有效率的

那么在没有进行财务共享服务/外包的受调研企业看来，哪些流程能通过共享或外包得到更有效率的处理呢？大部分受调研企业认同的排名前五位与日常业务相关的流程分别为应收账款、应付账款、内部审计、总账和费用报销。这显示计划采用财务共享服务/外包的企业所关注的重点仍然是流程方面集中管理所带来的效益。

信息技术的配套是成功实施财务共享服务的最关键保障

对于计划建立财务共享服务/外包的受调研企业而言，我们看到排名前三位的指针分别为程序的改变与技术的改变能很好地配合，强化行政支持与配合及加入更好的项目管理技巧。不难看出对计划实施财务共享服务/外包的企业来讲，他们的主要目的是用财务共享服务来支持核心业务，增强运营的效率。

财务共享服务/外包应用目标及所面临的挑战已有财务共享服务的企业最关注标准化建设和能力提升

从调研中我们发现，对于目前正在使用财务共享服务/外包的受调研企业来说，提升财务部门能力、转型到标准化的/预先设定的财务流程（如应付账款/员工薪酬）以及降低财务成本是他们最为看重的业务目标（见图7）。此外带来财务流程效率，利用保留的财务职能于更高价值的工作，推动及利用跨职能的最佳实践（如人力资源）也被超过50%的受调研企业认为十分重要。

这一调研的结果与全球调研结果有一定差别。在全球调研中，提升流程效率、降低财务成本和提升总体业绩是受调研企业利用财务共享服务或外包的前三大目标。出现这一差别可能与中国发展的特点有关，不同地区财务人员的能力和素质差距较大，许多中国企业仍然没有应用企业级ERP平台，此外不少企业为了保持快速的增长速度，进行较为频繁的兼并和收购，导致他们对标准化的流程变得十分关注。调研的结果在我们的访谈中也得到印证。

准备实施财务共享服务的企业最关注核心任务

在有意向建立财务共享服务或者采取外包模式的企业中，他们想实现的业务目标有哪些？我们从调研中发现，排在前五位的目标分别是利用保留的财务职能于更高价值的工作，带来流程效率，对公司迎合未来的财务需求增加灵活性，支持公司扩充/并购，以及提升总体业绩表现。显示企业对于财务共享服务/外包的期待仍然很高，对于财务共享服务/外包所能推动的财务组织架构变化和财务转型也有一定的理论认知。

服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战

我们在调研中发现，在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标这四方面，约60%的受调研企业认为很好地解决了这些方面的挑战。在全球调研中，前三位被认为较容易解决的挑战分别为改变工作流程、治理有效性和变革管理。

而在跨文化管理、留存保留的团队人员及语言问题三个领域，只有约40%的受调研企业认为较好或很好地迎击挑战，这一点与全球调研基本一致。

对于尚未建构但计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战分别为服务质量、公司文化、变革管理、保留团队的士气及改变工作流程。而对于那些尚未计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战则分别为缺乏最高管理层的支持、公司文化、服务质量、流程效率和商业模式不能支持（见图8）。

财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注

人才管理是成功建立财务共享服务中心的关键议题，也是中国企业面临的重要挑战之一。建立财务共享服务中心或者选择外包，本身就是对企业财务组织进行大的变革。这种变革，一改财务人员分散在各个企业花费大量时间进行基础核算会计业务的局面，让财务人员的专业化分工更为明显，对业务的支持也更为有效。

目前采用财务共享服务/外包的受调研企业所面临的前五大人力资源挑战分别是：提高员工素质及效率、招聘及保留合资格的管理层员工、职业计划及晋升、变革管理、以及跨文化管理。对于尚未实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，他们所认为的前五大人力资源方面的挑战也比较类似，分别为招聘及保留合格的管理层员工、变革管理、维持保留团队的士气、提高员工素质与效率、职业计划和晋升。

共享服务促进财务转型目标实现

对于已经使用财务共享服务/外包的受调研企业，按照重要性排名前五位的财务转型战略目标分别为财务流程改革，内部控制及风险管理，优化成本，计划、预算和预测，以及财务人员能力的发展。对于计划采用财务共享服务/外包的受调研企业，则为优化成本，财务人员能力的发展，内部控制及风险管理，业绩管理及商业智能，以及计划、预算与预测。

以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。

【关键词】

财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

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（一）财务共享的目的主要是指为了使流程、资源都得到整合，进一步使企业达到规模化发展。在操作过程中，我们将不同国家、不同地点实际的会计业务共同送到一个共享服务中心进行集中的记账和作业报告，如此方式保证了会计记录和报告的规范、结构统一，同时，也一定程度上节省了人工成本，更有效的提升了财务管理效率及质量。由此可见，财务共享中心具有反应速度较快、营运成本较低以及管理方面的风险较小等特点，也正是因为各项特点，使得财务共享中心广泛受到社会各界的青睐。（二）财务共享中心具有一定的管理控制性。它体现在对于企业某些会计职能的管理和某些规章制度的监控等方面。对于会计职能的管理来说，大多体现在总账会计的事务记录、结算和最后的合并等方面。而对于企业规章制度的监控职能来说，从企业运行过程中两个方面所编制的报告中就可以看出来，一是盈利能力，二是预算标准化。（三）财务共享中心具有基础操作性。财务共享中心的基础操作性在一个正常运转的公司中主要体现在：企业的固定资产、工资支付、应收账款、应付账款，甚至包括账单、发票等一系列财务工作中。其中，职能管理以能够做到清晰分配为主，例如，应收账款和应付账款中依照数据处理、票据管理规则和合规的审核等职能为主,而关于账单、发票的管理职能主要有制作、发送税务发票以及为后期检查提供需要两方面账单的数据质量等职能。（四）财务共享中心具有战略规划性。全面分析企业成本、细致规划现金流、整体筹划税收以及投资规划和预算企业战略都包含在财务共享中心的战略规划性特点中。

二、财务共享中心成立的意义

（一）有效降低了企业的运行成本。施工企业的项目经济收益的好坏直接与建筑施工企业运营成本的管理有很大联系，所以,企业项目运营成本的管理在企业未来发展中占有很重要的地位。建筑施工企业的任何一个项目的正常开展无疑都需要大量资金的支持,而财务共享中心正好可以起到帮助施工企业减小财务管理成本的作用。财务共享中心的成立不仅能够加强项目运营成本的管理，而且也能降低财务部门运行项目成本,并在一定程度上提高了财务部门的工作效率。因此，在经济发展处于中游的城市中成立财务共享中心能够有效的将企业财务运营成本管理的最大利益实现，带动整个城市经济的发展。（二）一定程度提高了财务数据的准确度。专业型人才是建筑施工企业成立财务共享中心过程中不可或缺的。在尚未建立财务共享中心时,建筑施工企业为了便于能在地方实现财务业务，需要让财务部门相关人员对会计核算系统要全面掌握，这就要求对工作人员进行全方位的培养。但在财务共享中心建立后,不同专业的工作人员只需掌握本专业的专业技能，达到术业有专攻，就能很好的完成企业的财务工作。很大程度上避免了工作人员工作中因专业知识紊乱而出错的情况,同时也大大提高了工作效率以及财务数据计算的准确度。（三）提高了企业整合能力以及核心竞争力。首先，从财务共享中心中所呈现出的财务数据的汇总信息能在很大程度帮助决策者合理的分析企业未来的发展空间并快速找到开展资源、优化配置工作的方向,对企业进一步提高内部整合能力起到促进作用。其次，财务共享中心的建立能够帮助企业通过发达的网络信息平台将企业的财务信息有效的进行集中地分配以及处理，大大提升了财务信息处理过程中的准确性和最终所得信息的精准性，提高企业的核心竞争力。（四）是财务高级管理人才培养的重要基地。从其他国家已经实施财务共享服务中心模式经验来看，它是培养财务高级管理人才的重要基地。采用财务共享服务，使得财务人员不再只专注于基础的会计核算业务，而是将更多的精力投入到类似于经营决策、业务支持等能为企业创造价值的活动中去，一方面，是财务管理人员转型的前提条件；另一方面，也为财务能力的提升创造了有利条件。除此之外，从财务共享服务将来发挥的职能以及其设定的专业背景和思维模式推理，财务共享服务将会采取从会计走向管理、从管理走向金融的循序渐进模式，从而达到促进建筑施工企业走向更好的未来的目的。

三、财务共享中心对建筑施工企业的提升作用

（一）财务共享中心强化了项目管理的财务职能。现如今采用的财务共享中心模式与之前财务管理手段相比，不仅在管理以及控制模式上继续加以强调，还同步的在标准化的平台上全方面考虑企业内部部门的专业性财务管理。另外，在企业会计核算的基础正式入驻财务共享中心服务机构之前,企业财务管理的内部控制体系以及一系列的设置情况会替换原有较为分散的流程，在整个替换过程中，企业将怎样才能做到在融合原有财务管理内控职能的基础上,将企业财务运作更加标准化，解决问题更加严谨化的问题纳入研究范围。正因为如此,建筑施工企业在实施财务共享服务中心过程中,会同步强化企业原本存在的某些财务职能。施工企业不仅会保留原有的财务职能部门、从事职能管理的部门以及共享服务的机构进行分离的模式,还要充分磨合关于部门结构的设置方式、财务共享服务模式的设计,以这样的方式促进企业的财务管理逐步向“去职能化”发展。（二）强化对项目管理的监控职能。财务共享服务中心可有效地解决由于建筑施工企业原有的财务管理模式较为分散而导致财务项目管理的财务状况不能第一时间准确得到反应的问题。流程和业务分开进行财务作业是财务共享中心的基本工作模式，相关的财务资料是由财务管理人员随机的分配到各财务人员手中的,通过这种方式可达到从源头避免财务人员与业务人员之间沟通的目的，最终能够做到有效断绝项目管理监控不足的问题。另外,服务中心网络信息平台可以将相关财务信息呈现并共享,如此便可以随时查看各个部门的费用支出及走向,起到了增加了财务管理的透明度、更好的巩固了对项目管理监控的作用。同时，企业内部不同部门的财管人员还可以对其他部门财务以及预算情况加以合理的分析,如此能够加强企业各部门之间的监督管理。（三）财务共享服务中心也在一定程度上促进了施工项目人力资源的整合。服务中心在实施过程中需要一批专业综合技术强的财务管理人才，这些高素质员工的作用在于填补由于基础财务业务从分散的各个部门模式被共享服务中心模式取代而造成的人员空缺，这不仅给财务人员提供了一个晋升的平台，也推进了整个施工项目中人力资源的整合。（四）财务管理工作的流程优化。优化财务管理工作的流程不仅是财务共享服务中心正常运作的基础条件，更可以让财务管理工作越来越集中、规范,让财务管理过程更加简单、标准化,通过如此高效的管理流程有效的提高财务共享中心的工作质量与效率，同时，还可以保证财务共享的及时性和准确性。财务共享服务中心在其运作过程时,应制定相应的健全的管理制度，并严格落实到实际工作中，进而将服务中心的相关财政工作集中统一操作,努力达到合理、高效的根本目标，在实行集中化运作时可以使得建筑施工企业的损失以及风险降到最低。同时，在建筑企业项目运作中,企业的全部财务流程都由财务共享中心进行控制管理,财务项目所需资料的收集和提交则是交给项目小组,以这种方式提高财务运算的准确度、工作效率以及加强财务共享中心对财务流程的监督管理工作。财务共享服务中心的实际运作过程中因数据共享，可使得企业之间的财政数据产生对比,也能促进企业顺利开展管理工作。（五）在降低成本的同时提高效率。建筑施工企业现有采用将管理与核算两相分离的、可同时使其两者优势都得到充分发挥的管理模式。然而，企业的规模在不断扩大,企业原有管理模式的不足便彰显无遗,主要问题体现在各个部门单方面的按照本部门的财务结构构建出的财务管理模式仅适合本部门运作，具有局限性。同时，也使部门之间互相的交流和沟通越来越少，造成部门之间的分化,导致部分财务部门工作量增加,没有起到对财务人员合理配置的优化作用，导致了工作效率的降低。由上可见,随着建筑施工企业规模不断壮大的同时，对财务管理工作以及财务人员的综合素质要求也愈发严格，应全面提高财务部门工作效率。与此同时，企业可以建立更加标准、规范化的工作规章制度来将分散的部门集中管理，避免部门之间产生偏差导致出现风险，从而进一步降低企业成本，促进企业未来的长远发展。（六）培养财务共享意识。信息时代的来临和竞争日益激烈的建筑市场直接决定了建筑施工企业传统财务运行模式的落后性，随着企业发展规模的壮大以及子公司的增加，传统的财务管理模式显然已经满足不了如今企业发展规模的要求，许多不足日益彰显，所以，财务共享中心取代传统财务运行模式已然是建筑施工企业财务管理未来发展的必然趋势。财务共享中心不仅具有能够大幅度降低企业运营成本、有效提高企业财务数据的计算效率和准确度、大力加强企业对财务的管理监督力度等特点，还能够通过对建筑施工企业财务资源进行的有效调配和整合,使企业在子公司建立过程中的人员和财务转移更加顺畅。在这方面,财务集中模式与财务共享模式有异曲同工之妙。但不同的是，财务集中模式更重视对于运营成本的控制,仅集中处理了企业的会计业务,并没有对企业财务实现共享，而财务共享模式则很好的实现对于企业财务的共享,并没有如财务集中模式一样简单的将企业会计业务集中,而是将其进行流程优化处理。要在降低企业成本的基础上对财务共享服务中心进行选址,而不是单方面考虑企业总部的位置。

四、结语

随着时代不断发展，建筑施工企业想要把握发展机遇、占据更多的市场份额、为未来发展铺平道路，就必须时刻跟紧时代的变迁，树立符合当前市场发展的财务意识，引进并合理运用财务共享中心模式。财务共享模式最大的特点在于，在对建筑施工企业的财务管理进行集中式的管理的同时，还可以对其他部门实行分散式的管理。企业在这种模式的管理下，核心竞争力可以得到大幅度的提升,同时，也提高了管理效率,是企业财务管理的具体体现。从另一个角度来说,努力做到降低企业的成本、促进企业的发展也是财务共享的根本意义所在,由此可见，运用财务共享服务中心的模式来对建筑施工企业的项目管理进行集中的规划是刻不容缓的。

作者:李丽红 单位:中铁十四局集团有限公司

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关键词：企业集团 财务共享服务 流程管理 绩效考核

一、引言

2013年底，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。由此可见，我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。

二、财务共享服务概述及在我国的发展现状

财务共享服务（简称FSSC）是近年来出现并盛行起来的财务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，其主要优势体现在四个方面，一是具有规模效益，使企业内部成本有效降低；二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持；三是优化了企业的财务流程，提升了财务部门的业务能力，增强了财务的地位和对外谈判的筹码，使得财务的透明度和可控性得到了增加；四是通过共享使得财务管理能力有了重大突破，财务人员从重复性和繁琐的财务核算工作中释放出来，从事全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等高附加值的财务工作，从而促进企业核心竞争力的整体提升。

我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。二十世纪末，共享服务中心开始进入我国，并被不断地应用起来。我国财务共享服务的发展历程如表1所示。

近几年，随着经济全球化、监管政策趋于国际化及信息化的飞速发展，我国大部分的企业集团开始计划或者实施财务共享服务建设。根据德勤2013年全球共享实践调研显示，在受调研我国企业集团中，有超过70%的年销售额在30亿美元以上的企业集团使用财务共享服务，以宝钢、海尔、平安为代表的一批我国大企业集团积极采用财务共享服务，且实施效果较好。

由北京国家会计学院的《2015中国财务共享服务中心调研报告》显示，我国大多数的企业集团已经开始关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设工作，企业集团期望通过实施财务共享服务形成有效的内部管理模式来加强成本的节约和利润的上升。然而由于企业人员队伍建设、管理基础、绩效考核方式以及信息化成熟度等因素的影响，在实施财务共享服务时仍存在着较多的问题，使得财务共享服务的优势难以发挥出来。

三、我国企业集团实施财务共享服务存在的关键问题

（一）人员队伍建设问题。由于财务共享服务中心的业务量很大，需要很多具备一定核算能力的财务人员。对企业集团来说，短期内打造一支业务能力强、人员素质高的员工队伍存在较大困难。此外，实施财务共享服务中心后，将会有更多的财务基础性工作集中到共享服务中心进行处理，财务共享服务中心的人员需要每天忙于处理这些常规的基础性工作，并没有时间和精力进一步理顺各方面的流程，工作内容简单、重复，不利于人才培养。同时财务人员层次参差不齐，也导致整体的效率较低。

（二）流程管理问题。财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造，因此在实施财务共享服务时，流程管理的作用是不容忽视的。通过流程管理能够不断地推进、优化以及开展，进而能够确保财务共享服务中心的作用充分发挥，更好地保证了客户的服务水平，从而能够科学合理地对成本进行控制。然而，我国部分企业集团并没有加大对流程管理的重视力度，甚至没能在实际操作中应用，从而不能促使服务水平的提高，最终导致方案不能顺利执行。

（三）绩效考核体系问题。我国大部分企业集团在实施财务共享服务时，并没有结合自身企业的实情，运用科学先进的绩效考核方式，而是直接应用不适合企业管理模式的绩效考核方式，进而导致绩效的可靠性以及科学性不足。企业只有不断优化财务共享服务的绩效考核方式，才能够有效地考核财务工作的绩效，促使企业适应时展的潮流。此外，当企业没有及时更新绩效管理体系时，就不能确定信息的准确性，从而不能确保资源利用率是否达到最大化。

（四）信息系统整合问题。尽管通过财务共享服务中心的实施改变了传统会计流程的方式，使得集团整体的财务数据集成基本形成。但是由于目前大多数企业集团的信息系统整合能力还不十分完善，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，不能完全满足财务共享服务中心的需求。此外，由于财务共享服务中心与业务单元地处不同区域，彼此之间的信息传输要通过远程网络来完成，而信息系统整合能力不强，造成了本地工作与远程沟通不协调，严重降低了财务共享服务中心的工作效率。

（五）财务共享服务领域的拓展及相关服务产品的创新问题。目前，我国企业集团财务共享服务中心的主要功能仍然是在企业内部会计核算、预算、费用报销、基本财务分析的层次上发挥作用，并没有对其服务领域和服务产品进行进一步的拓展和创新，这使得财务共享服务中心的作用无法最大限度的发挥，从而无法有效地降低企业的相关成本。

【关键词】中小企业；财务共享服务中心；运营模式；应用策略

1引言

随着财务服务共享的优势日渐为人们所认识，中小企业对财务服务共享的需求也越来越强烈，但具体实施受到各种因素的限制。中小企业财务共享既包括技术平台支持、财务人员专业服务的共享，也包括业务处理流程、财务数据信息分析利用等的共享，不能一蹴而就，需要逐步实现。为满足中小企业实现财务服务共享的需要，本文设想构建一种新型开放式财务共享服务中心，作为独立经营核算的企业法人，利用全方位适用的新型服务模式，为各个层级、各个方面的经济组织提供大众化的财务共享服务，服务对象相互之间没有固定的关联关系，可以为跨行业跨地区的各种类型的中小企业提供财务会计服务。

2新型开放式财务共享服务中心的基本构想

2.1构建满足中小企业需求的新型开放式系统平台

系统平台的建设是建立财务共享服务中心的基础，但是传统的财务共享服务中心系统平台通常是针对某一企业集团的管理需要专门开发设计的，初始投入较大，导致很多中小企业望而却步。云计算技术出现后，因其灵活性、安全性吸引了众多客户[1]，基于云平台的服务系统得到广泛应用。使用云服务平台无需花费大量资金去购买传统的信息化设备，无需专门开发构建和维护软件系统，可以为用户节约成本，特别适用于发展中的中小企业。通常中小企业的综合实力不够强，在资金不够充足的情况下要首先保证生产经营正常运行，很难有足够的财力来支持财务转型和管理变革。如果借助公共云服务，采用基于云计算技术的财务共享服务平台，中小企业就无需自行构建财务服务系统，无需一次性投入大量资金配备软硬件，那么中小企业实现财务共享服务就不会受到资金不足的制约。中小企业可以采用租用的方式使用第三方企业提供的财务共享服务软件，按实际使用情况分期支付费用。在租用的基于云计算技术的财务共享服务中心平台上，中小企业将大量重复的财务业务处理交由财务共享服务中心平台进行集中处理。这样一方面使得财务业务处理更加规范、高效；另一方面把财务人员从大量重复的、基础性的财务业务处理工作中解脱出来，让他们将有限的时间和精力投入更为需要的业务决策支持等管理会计工作中。这对于中小企业发展来说非常有利[2]。如果确定采取这种方式建设新型开放式财务共享服务中心为中小企业服务，接下来就要考虑如何选择合适的云服务平台。新型开放式财务共享服务中心建设之初，要根据未来自身所提供的服务寻找合适的公有云加以利用。由于新型开放式财务共享服务中心面向的不是单一企业而是为数众多的中小企业，这些企业所处行业不同，生产经营类型和业务特点不同，信息化水平和管理需求不会过高，所以平台的选择主要考虑满足基本需求和降低服务价格，并且要同时服务于一定数量的企业。要考虑客户之前开展会计信息化工作的情况，保证客户所使用的会计信息系统数据能够平稳地对接新型开放式财务共享服务中心的公有云[3]。在此基础上，新型开放式财务共享服务中心的管理者从长远发展计，还要考虑如何满足不同中小企业的个性化需求，以谋求可持续发展。

2.2新型开放式财务共享服务中心的基本功能

新型开放式财务共享服务中心可以面向各类经济组织特别是中小企业提供财务共享服务。企业可以将日常活动中产生的重复性较高、易于识别、能够进行标准化处理的业务纳入财务共享服务中心的工作任务当中。以中小企业费用报销业务为例，中小企业的员工将原始凭证扫描、拍照，或将电子发票上传至企业在财务共享服务中心授权开设的记账端口，中心的财务人员进行审核，审核通过后系统自动完成制单记账等处理，通过资金管理模块完成支付结算，并生成相关凭证单据。这样，中小企业就可以轻松方便地建立完整规范的企业账目，员工根据权限可随时查询账目，获得所需要的数据信息。新型开放式财务共享服务中心的基本功能包括对财务相关数据进行收集整理、加工处理、传递存储和分析应用等，这些功能需要在网络、云计算、大数据等先进技术的支持下实现[4]。新型开放式财务共享服务中心可以依据中小企业的特点和需求将相关系统功能进行简化并设置为若干模块，通常可设置财务业务处理模块、影像支持模块、资金管理模块、税务处理模块、决策支持模块等，以便捷地实现中心的基本功能，降低服务操作的难度。财务业务处理模块主要用于完成中小企业的基础性财务工作，涵盖原会计信息系统中的总账、往来款项管理等功能。影像支持模块主要是利用影像设备和大数据、移动互联网等技术，实现票据的无纸化处理，如纸质票据的扫描识别、电子发票传输处理等，为财务业务处理模块收集整理数据提供支持。资金管理模块主要用于处理中小企业资金结算业务，通过与中小企业关联银行的网上互联，当中小企业相关人员完成资金结算与划拨后为其生成资金结算凭证，完成企业与银行对账，提高信息传递的质量和信息传递的时效性，还可以对即将到期借款编制还款计划或对闲置资金安排利用提出建议。税务处理模块提供的服务主要是中小企业的发票认领、发票开具、抵扣认证、纳税申报及涉税业务的会计核算和数据分析等，规范中小企业涉税业务处理，促进中小企业依法纳税，降低中小企业涉税风险。同时，利用大数据技术收集分析财税信息，根据财经政策的变化，对中小企业生产经营决策提出建议。决策支持模块提供的服务主要是借助大数据技术对财务会计数据进行挖掘，爬取与服务对象决策相关的信息，对中小企业经营进行预测，对投融资风险进行分析，为中小企业提供高质量的经营决策支持信息[5]。

2.3新型开放式财务共享服务中心与外部相关系统平台互连

为实现上述业务功能，新型开放式财务共享服务中心提供的系统平台应实现中小企业与外部相关系统平台相互连接。第一，连接税控系统。通过财务共享服务中心与中小企业的税控系统连接，中心的工作人员可以在线获取企业开具的电子发票或扫描上传的纸质发票等原始单据，完成审核认证，帮助企业完成纳税申报和税款缴纳。之前困扰企业的涉税业务处理变得快捷简单，并且更加准确。同时，税务部门可以在网上审查中小企业的具体单据，实现对纳税情况的监管。不仅有利于企业报税、纳税，更有利于税务部门的监管、查询。第二，连接往来管理系统。借助新型开放式财务共享服务中心，不仅可以获取单独一家客户的往来业务情况，还可以查询有往来业务的各企业间相互往来交易的进展情况，包括随时查询订货情况是否及时或收发货的物流状态是否正常，以便提醒往来双方按时办理应收应付或预收预付等业务。此外，可以连接航空公司等运输企业、酒店餐饮等服务企业，通过航班信息、酒店信息实现预订、获取电子发票等，及时便捷地完成差旅费报销业务。如员工出差时发生差旅费支出，不需要索要纸质或电子发票，只要连接了相关的服务平台进行操作确认，系统就会实现自动采集消费金额、商家、时间等信息，并传送给财务业务处理模块，中心的工作人员就可以在网上进行单据审核、系统自动完成制单后直接完成报账。第三，连接政府部门管理平台。相比大企业，中小企业更需要政府政策的扶持，也就更需要及时获取政府部门的相关信息。新型开放式财务共享服务中心通过与市场监督管理和行政执法部门等政府部门管理平台的连接，中小企业可以直接获取政府部门的政策信息，特别是鼓励扶持中小企业的一系列优惠政策，及时关注政府部门的管理要求，避免发生经营风险。同时，连接政府部门管理平台，也为政府提供了更方便的通道，管理部门可以通过平台监控企业经营的状态，相关信息，确保国家方针政策贯彻执行，及时纠正违法行为，有效预防扰乱市场行为的发生。第四，连接投资方数据端口。融资难一直是困扰中小企业的一个大问题，究其原因主要是银行或其他投资方由于对中小企业财务信息了解不够充分或对财务信息可靠性存疑，不敢轻易投资。如果通过新型开放式财务共享服务中心根据银行或其他投资方需求提供数据端口，使投资方能够通过财务共享服务平台这个第三方平台获取中小企业的财务信息，财务信息的可靠性更高，既方便投资方对中小企业的投资评估和风险监控，也能增加中小企业获得投资的机会。

2.4以新型开放式财务共享服务中心支持中小企业加强自身建设

第一，支持财务转型和应用管理会计。新型开放式财务共享服务中心可以为中小企业提供财务管理与咨询等价值更高的深度服务，从而成为支持中小企业财务转型和应用管理会计的助推器。财务共享服务的应用使得中小企业获得越来越多的数据支持，通过大数据分析技术去挖掘更多的商业机会。中小企业对会计的需求不再限于基础的财务会计核算，而要向管理会计方向转型，以满足企业发展建设的需求。中心的专业人员结合大数据技术，可以帮助中小企业实现优化资源配置以及预算编制、预测分析、决策支持等管理会计职能，促进管理会计在中小企业的应用，充分发挥管理会计在企业价值创造中的作用。第二，促进企业完善内部控制制度。实施财务共享与完善内部控制是互相制约、相互促进的关系。只有企业内部控制制度相对完善，财务共享服务才能有效实施。而很多中小企业的内部控制体系不完善，难以保证财务共享服务的顺利有效施行，因此，需要通过新型开放式财务共享服务中心来促进中小企业完善内部控制制度。首先，帮助企业解决思想理念问题。新型开放式财务共享服务中心在为新客户提供财务共享服务之前，需要为中小企业开展内部控制相关培训，让员工转换思维，建立内控意识，形成良好的内部控制环境。其次，在分析企业生产经营实际状况的基础上帮助企业建立有效的内部控制制度，指导企业员工在业务操作过程中有效实施内部控制。最后，帮助企业建立风险预警机制，帮助企业管理者识别风险以利企业及时规避风险。第三，优化规范企业业务处理流程。新型开放式财务共享服务中心可以为中小企业提供标准化的业务处理流程，也可以结合企业需要设计个性化业务流程，目标是使基本业务处理流程简单化、规范化，并且易于操作。要对中小企业业务人员进行业务处理流程培训，定期对现有业务流程进行完善创新，以提高业务与财务共享服务中心的契合度，更好地满足中小企业的经营管理需求。

3新型开放式财务共享服务中心的主要特点

3.1服务机构社会化

新型开放式财务共享服务机构面向社会，为有需要的企业或其他机构提供财务服务。不同于现有的企业集团设立的、服务于内部机构的财务共享服务中心，新型开放式财务共享服务机构由社会资本出资设立，可以由原来的承接会计服务外包的社会中介机构转变而来，面向社会各行各业提供服务。新型开放式财务共享服务中心是一个独立的专门提供财务共享服务的社会中介机构，是一个不依附于任何单位的独立的经济实体。新型开放式财务共享服务中心属于服务型企业，依靠提供专业服务获取收入，拥有支撑其提供专业服务的软硬件条件，包括财务共享服务平台和具有相应专业知识技能的专业人员，这些人员不专门为某一单位提供财务服务，而是借助财务共享服务平台同时为若干个经济组织特别是中小企业提供服务。

3.2业务来源市场化

新型开放式财务共享服务中心在经营管理上具有独立性，其服务对象并不固定，需要通过市场竞争来获得业务，既要服务于社会又要通过盈利来持续经营，自负盈亏。市场化的本质是专业化，新型开放式财务共享服务中心需要专业的人员借助专业平台提供专业服务。财务共享服务中心需要用优质的专业化服务来赢得市场，要靠创新的服务来抢占先机，所提供的服务定价也由市场决定。最初其会存在不被多数企业接受的困境，随着社会认可度的增加，这种服务机构越来越多，市场竞争会越来越激烈。虽然目前财务共享服务中心运营还没有成熟的商业模式和业务模式，未来也不会有统一的一种模式包打天下的情况出现，但随着市场化程度越来越高，新型开放式财务共享服务中心服务的覆盖面也会越来越大，提供服务的专业水平会越来越高，财务共享服务将逐步成为社会经济不可或缺的服务领域。

3.3业务流程通用化

新型开放式财务共享服务中心要为不同类型的中小企业提供财务服务，其业务处理流程必须是标准化、规范化并且是通用的，在提供财务会计服务时各环节应按标准操作，在实现业务处理规范化的同时促进中小企业实现业财一体化。新型开放式财务共享服务中心提供的所有服务都建立在基础的会计核算服务之上，所以必须遵循统一的会计准则和财经法纪。随着信息技术和管理方法的不断进步，企业经营中的财务流程、管理流程和业务流程逐渐融合为以业务活动为驱动的信息一体化处理流程。信息化要求标准化，市场化同时要求通用化。这就决定了新型开放式财务共享服务中心所提供服务的业务流程必须标准化和通用化，并且能促进所服务的企业财务管理更加规范化。

3.4服务方式差异化

由于面向全社会的中小企业提供财务共享服务，服务对象可能来自不同行业，业务内容和管理需求各不相同，新型开放式财务共享服务中心就要在提供标准化服务的同时为不同的客户提供个性化的服务。差异化服务是普遍服务的升华。随着财务共享服务的推广应用，人们需求和市场环境的不断变化，企业对财务服务的需要越来越多，要求越来越高。新型开放式财务共享服务中心要根据用户需求的差异性，确定各个目标客户群体的特点，针对需求分别提供不同的服务，体现在服务方式、优惠待遇、渠道、信息和手段等方面，通过差异化服务来赢得财务共享服务市场。

4新型开放式财务共享服务中心的运营模式

4.1现有财务共享服务中心运营模式的比较

当前，学者将财务共享服务中心的运营模式划分为4种类型：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式。这种划分主要依据的是财务共享服务的发展过程，即从基本模式开始，逐步发展演变为市场模式、高级市场模式以及独立经营模式。最初，企业集团内部建立财务共享服务中心均为基本模式，在满足其基本管理需求的同时，强制性地要求集团内部其他部门使用该服务，不存在市场竞争，自然会产生服务质量不高等很多弊端。之后，某些财务共享服务中心被要求提高服务水平，行使与企业集团中的其他部门相对独立的职能并采用收费模式以获得自己的绩效，逐渐向自负盈亏的市场模式发展。在这种模式下，一方面财务共享服务中心在向企业内部其他部门提供财务共享服务时要收取相应的费用；另一方面企业集团内部其他部门不再被强制而是根据自己的需求和意愿来决定是否接受财务共享服务中心的服务，于是财务共享服务中心会主动扩大服务范围，开拓市场，运营模式向高级市场模式发展。在高级市场模式下，无论是财务共享服务中心还是企业集团中的其他部门都可以进行双向选择，其他部门可以从集团外部选择质价更优的机构接受财务共享服务，财务共享服务中心也可以按市场原则对外部客户提供服务。当财务共享服务中心作为一个独立的经营实体来运营，需要通过不断提升服务水平来与外部的服务机构进行市场竞争，从而获得更多客户并增加收益，此时就进入了独立经营模式。独立经营模式，顾名思义就是指财务共享服务独立经营、独立核算，对自己经营成果的好与坏均由自己一力承担。但如果财务共享服务中心是由企业集团投资建设的，那么与集团内部其他部门为关联单位，并且财务共享服务中心的业绩会影响到整个企业集团，所以很难做到完全独立经营。

4.2新型开放式财务共享服务中心应选择独立经营的运营模式

根据上文分析可知，新型开放式财务共享服务中心适宜采用完全独立经营的运营模式。新型开放式财务共享服务中心主要面向中小企业，服务对象之间相互独立，财务共享服务中心与服务对象之间也相互独立，因此，实行的是完全独立经营的运营模式。同时，作为提供财务服务的第三方机构，新型开放式财务共享服务中心要面向不同的服务对象，按照财经法规和企业会计准则提供具有客观性的财务信息，必须具备独立性。新型开放式财务共享服务中心作为一个完全独立的经营实体，通过科学、合理化的财务流程实现常规财务数据的整理与归纳工作，最大限度地满足中小企业提升管理质量的要求。通过外部市场竞争来获得客户，通过提供财务服务获取收益来持续经营。此时，财务服务市场呈现出完全竞争状态，为了在市场中存活和发展，新型开放式财务共享服务中心必须不断提升服务能力和水平，促进财务服务市场进入良性发展轨道。

5新型开放式财务共享服务中心的应用策略

5.1政府管理层面要提供支持

新型开放式财务共享服务中心作为社会会计服务中介机构，要通过提供财务共享服务生存发展，需要得到相关行政管理部门的相关政策支持，获得营业执照和经营许可后才能面向全社会范围的中小企业提供服务。政府相关部门要重视中小企业对财务共享服务的需求，认真研究并采取有力措施支持新型开放式财务共享服务中心的建设应用。在创新型国家建设的过程中，各级地方政府都设立了科技园区，其中包含了大量的科技型中小企业甚至微型企业，政府为鼓励支持帮扶企业的发展提供了各种服务，其中就包括会计服务，如苏州工业园区建设了会计服务外包示范基地，引入若干家中介机构，接受园区中小企业服务中心委托，为园区中小企业提供优质的会计专业服务，以及提供财务融资方案、项目评审、资金监督、支出评价、设立财务共享中心等创新型会计服务。如果能够得到政府支持，可以在科技园区内率先设立新型开放式财务共享服务中心，视同科技型企业给予税收优惠，由面向园区的中小企业提供财务共享服务逐步面向社会。在新型开放式财务共享服务中心为中小企业提供财务共享服务的实践过程中，政府相关职能部门应予以监管，总结制定行业标准，以便有效控制风险，保证新型社会化财务共享服务机构健康有序发展。

5.2服务机构层面要自身努力

作为服务主体的新型开放式财务共享服务中心是完全独立经营的企业，生存发展主要靠自身努力。其一定要遵循市场化原则，通过优质的专业服务获得收益，在服务市场健康生存、持续发展，为企业服务，为社会经济服务。由于中小企业只有了解到实现财务共享的必要性，认识到财务共享能够为企业带来的好处，才能主动地接受新型开放式财务共享服务中心。所以财务共享服务中心要积极宣传推广这种社会化、市场化的服务，让财务共享成为社会风尚，成为企业依赖的新型服务企业。新型开放式财务共享服务中心的设立，首先可以借鉴现有企业集团内部财务共享服务中心所使用的信息管理平台的设计思路，由专业机构研制开发适用于为中小企业提供财务共享服务的系统平台；其次以现有的为中小企业提供会计外包服务的社会中介机构为依托进行试点，之后逐步推广普及；最后可以通过中小企业联盟、行业协会等将中小企业财务共享服务的市场资源集中，吸引更多的财务共享服务供应商提供更优质的服务。

5.3服务对象层面要与时俱进

作为服务对象的中小企业要有与时俱进的态度和共享的理念，在接受财务共享服务前，需要与财务共享服务中心配合，依据中小企业发展战略，积极构建规范完整的财务业务流程，实现标准化与统一化，精简组织结构，科学高效管理，健全中小企业内部控制制度，保证财务共享服务有效实施。在实施财务共享的过程中，中小企业要充分利用财务共享服务中心提供的各项服务，提升自身财务管理效率与水平，促进业务财务管理一体化，特别是要利用好通过共享获得的有决策参考价值的数据信息，推动中小企业可持续高质量发展。同时，中小企业要构建有效的风险控制制度，规避各种内外部因素所引发的道德、政策与法律风险，防控数据信息丢失或泄露等风险。

【参考文献】

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【2】潘上永.论现代财务的发展和基本特征[J].财会月刊,2020(13):22-27.

【3】郭虹莲.财务共享服务中心对中小企业发展的影响[J].财会学习,2021(4):22-23.

【4】张庆龙.财务共享服务数字化转型的动因与技术影响[J].财会月刊,2020(15):12-16.

关键词：财务管理 共享模式 管理 问题

财务共享服务中心是企业在财务核算过程中使用的较为新型的系统软件，能够在进行财务核算工作中节省大量的人力物力，财务共享服务中心能够很好的利用自身的优点，帮助企业在有关的财务活动中进行数据的集中处理。

一、财务共享服务中心概述

（一）财务共享服务中心的概念

共享服务中心主要是依据客户的自身需求建立一种新型的财务核算系统，这个系统主要以市场所表现出的价格以及与客户之间的服务协议为主要依据，为单位的内部及外部人员提供可靠的资料情报。具体一点，就是将企业中一些同类型的财务工作进行整合，然后利用服务共享系统将其财务工作放置在同一个中心进行集中处理，建立这种共享服务模型能够促使企业重视自己的强项，将大多数核心放在发展优势项目上，这样就能够保证在市场的竞争过程中能够有一个良好的竞争环境，将企业所有的优势资源进行整合，提高了整个企业在工作过程中的效率。共享模式包含着企业的各个方面的内容，是企业发展过程中非常重要的一方面。

（二）建设财务共享服务中心的必要性

1、财务共享服务中心模式有利于实现企业发展战略

企业在财务核算过程中所需要达到的最终目标就是为了能够完整的实现企业的财务目标，而企业的财务战略目标又是以能够获得经济收益为最终目标，经济全球化迅速发展的今天，各个企业通过兼并，收购其他企业的方式已经成为了扩展企业自身实力，壮大市场竞争力的重要方式，随着时间的发展，兼并与收购已经发展的十分成熟了，企业旗下子公司数量越来越多，这就要求子公司必须要建立自己的财务核算系统，减轻总公司在财务上的压力。但是这种做法存在着很多弊端，比如：将财务工作分散到各个子公司，无疑增加了企业在财务核算工作中的成本支出，使得企业的管理人员在决策方面也受到较大的影响，加大了企业在管理工作中的成本。并且，财务工作被分散，由于各个企业之间的企业文化，人员之间存在差异，所以财务工作中肯定存在大量的不同点，这种情况下单纯依靠企业内部无法进行有效的控制，最终导致企业内部的工作效率低下，造成资源的浪费。而财务共享模型能够将企业的各种财务工作进行分类，对于同类型的工作进行整合然后要求工作人员进行集中处理，这样就能够在很大程度上节省企业的人力输出，节约成本，对于一些企业通过合并的方式组合在一起的子公司，企业也可以通过这种方式对他们的财务工作进行监督，掌握他们的发展方向，将他们真正意义上融入整个集体。

2、财务共享服务中心有利于促进财务战略转型

企业如果想要充分的实现转型就必须要提高财务职能的地位，将财务作为企业战略目标的定位者，财富的管理者以及创造者。财务要能够融入于业务，服务于业务，将财务逐渐转从会计业务转变成为支持决策单位。财务的转型能够使财务工作和业务之间实现更加优秀的融合，加快企业在各项工作之间的格局变化，财务共享服务中心能够将企业财务管理者从最简单的技术数据处理中脱离出来，逐渐培养出一些高精尖人才。

（三）财务共享服务中心的优势

1、降低企业成本

财务共享服务中心的建立能够有效的降低企业在财务方面的成本。就单纯的降低财务成本而言，由于资源在不同的区域之间无法进行有效的共享，因此各个单位在自己的管理范围之内不得不设立相应的岗位，这样就会加大企业在管理方面的支出。但是随着财务共享服务中心的建立，不同地区之间各个子公司之间都可以利用这个平台将资源和业务整合到一起进行处理，将处理的流程进行优化，同一个人就可以在某一时间段内处理不同企业之间相同的经济业务，这样就会大幅度降低企业对于财务管理人员的需求，同时也就会减少中间管理层的数量，为企业节约在人力方面的成本创造出了可能。

2、提高企业的服务质量与水平

在现代的社会发展情况下，财务共享服务模式能够将比较复杂的工作逐渐的变为更加准确，更有深度。企业通过建立财务共享服务中心能够对于企业的内部企业实行统一的业务流程以及制定相同规定流程，通过系统对子公司的业务情况及时的进行监控，通过进行审批控制，对不同企业之间的不同部门之间的数据进行整合，能够帮助实现企业内部的权利的平衡。另外，企业对于一些专业人员进行集中的培训能够节省一大笔相关的培训费用，同时提高了企业在财务工作方面的专业水平。

二、财务共享服务中心管理常见问题

（一）信息化的实施效果较差

由于信息化的出现时间相对较晚，缺乏了相应的技术支持，使得财务管理工作不能够应用在比较深层次的管理工作中而只是简单的停留在有关的简单会计工作上，这样就很难达到共享的要求。一些企业会借鉴其他企业的一些先进经验构建有关的财务共享系统，但是这种财务共享系统并没有结合自身的实际情况，在实际的操作过程中就会存在大量的问题，这样就阻碍了财务共享服务中心的发展。

（二）缺少高素质的员工

财务共享服务模式的出现在很大程度上改变了财务工作人员的工作方式，各种业务逐渐向精细化的方向发展，一部分在财务方面的工作人员被派遣到其他的工作岗位上，按照规定的工作手册每天重复着同样的工作，这样就打击了一些拥有较高学历的财务人员的工作积极性。这样，财务工作共享服务中心就逐渐变成了阻碍财务工作人员进步的重要因素之一，使得大量的财务人员被迫辞职，给企业的财务工作带来加大的不利影响。

（三）留任团队的角色与职责不清

财务共享服务中心的建立使得企业将大部分的财务人员分配到不同的岗位上，这些被分配的人员往往不清楚自己到底是在财务部门还是工作部门，也不知道自己工作的性质到底是什么，从而影响他们在自己工作的过程中不能有一个良好的定位，很难在自己的岗位上发挥出色。

三、推动企业财务共享服务中心管理有效运行的对策

（一）搭建安全，有效的信息系统平台

财务共享服务中心大多是建立在不同区域的企业之间，这种建立在远程服务系统之上的业务必须要拥有一个强大的信息系统支持.企业可以利用当下较为先进的技术，同时依靠信息技术，通过互联网将企业的财务信息进行整合，并提供一些高质量的信息，针对传统的信息服务在地域和时间上的限制进行深入的研究，打破这种限制。

（二）加强人员管理，重视员工保留

企业应该建立轮岗制度，扩展各个员工的工作范围，提高薪酬等各种方式留住企业人才.在于客户建立有关的绩效考评时要得到员工自身的认可.加强企业文化的建立，使员工在工作中能够获得较高的成就感，提高员工在工作中的积极性.进行财务部门工作人员专业水平的提高，不断的进行有关的技能培训，提高工作处理能力。

（三）明确留任团队的角色和职责

第一，财务人员应该建立起全局观念.财务管理者不能够仅仅局限于财务工作，而应该着重关注财务决策对企业发展的影响，树立为企业的服务意识，提高财务人员在工作岗位的适应能力，适应企业在发展过程中的转型需要.第二，要重视对留任团队的能力的培养.管理者对留任的团队要进行详细的研究，关注他们的角色变化，制定合适的沟通流程.在财务共享服务系统建立之后，一些财务人员的工作内容发生变化，这就意味着团队中的一部分人必须要掌握新型的技术，这个时候对于财务人员更多的是经营能力而不是财务能力。

共享服务的目标关注四个部分，满意度、效率、成本、质量。应该说每一个流程都是四方面的集合，可以为客户提供的财务部门，首先视为供应商，视员工为客户，管理的财务应该首先是公司的各级领导和各级决策领导，把他们视为你的客户。所以在我看来没有管理，首先就是服务。从服务中去管理，在服务中发展，在服务中去提升。第一，战略是否支撑，是不是把财务视为一种服务，是不是已经跳出了一个传统的观念。财务是不是想做更多的有价值的事情。第二，要有一个很好的信息系统的支撑。希望信息系统还是在云端的，不要安装的，不要手册的，可以按需使用、按需付费，要有一个很信息系统，要有一个完整的流程，我认为所有的制度和内控都应该嵌入到流程中，这个结点就是可操作性，质量不是检查出来的，而是设计制造出来的，财务部门的会计质量和整体内控质量是一样的，在流程间才可以把你的质量提升上去。

四、结束语

财务共享系统在企业的发展过程中拥有着重要的作用，财务共享系统能够突破传统系统中时间地点的限制，节约企业在财务管理中人力物力的支出，为企业获得更大的利润空间.同时，提高财务管理工作的效率，促使企业高级管理人员在决策时更加的准确，能够促进企业的长远发展，实现长期的发展目标.通过各项有力的措施，将财务共享系统更加完善的应用于企业财务管理工作中，同时加强对企业旗下子公司的财务管理。

参考文献：

[1]石慧.财务共享服务中心模式浅析[N].青岛职业技术学院学报，2016，（z1）

[2]王明亮.以共享服务中心推动财务管理升级[J].新理财，2016，（5）

[3]张兴彦.谈如何建立企业财务共享服务中心[J].时代经贸（学术版），2013，（11）

[4]王荭，李桂芳.浅议共享服务在财务领域中的应用[J].山东水利，2014，（6）

[关键词] 财务共享服务；管理会计信息化；应用研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03

在“互联网 +”时代，财务共享服务的应用成为备受关注的热点话题，财政部根据《会计改革与发展“十二五”规划纲要》于2014年了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，提出了“推进面向管理会计的信息系统建设，鼓励单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展”等相关扶持政策。

1 管理会计信息化与财务共享服务

在我国经济转型背景下，精细化管理模式得到推广实施，企业对管理会计信息化的认识逐步提升，新型管理工具与信息化系统不断投入使用，更加注重资源整合，这些因素均在一定程度上推动了我国管理会计信息化体系的建设。

财务共享服务作为一种新型管理模式，在强化集团管控、优化流程、规范管理、降成本增效率、推动会计信息化建设等方面表现突出，促进了企业在管理会计信息化背景下的转型升级，已成为跨国企业和大型集团企业的重要选择，是我国大中型企业财务由“管控型”向“创造型”转型升级的基石，势必受到越来越多企业的重视。

管理会计要想真正发挥作用实现价值，必须充分利用信息资源，以财务共享服务为基础，借助信息技术支撑实现资源整合；财务共享服务能够更好保障企业顺畅运行与竞争力提升，推进管理会计信息化建设。

2 我国企业财务共享服务应用状况

由于经济发展与开放程度、相关法律法规、政治政策、企业文化等原因，我国多数企业认为应用和发展财务共享服务难度较大，因此在2005年之前极具发展潜力及规模效应的大型企业或企业集团也鲜有应用。

当企业拓展迅速且具备一定规模时，可能面临股权结构复杂，分支机构众多，股东知情权受到挑战等问题，导致低附加值的财务工作占用大量人员，重核算轻管理，财务与企业发展战略协同度较低，人工运行成本高；业务处理缺乏统一标准及口径，信息质量低。企业期望提高风险管控、财务管控能力，因此不断探索新型管理模式以在跨区域范围内获得长期竞争优势，财务共享服务模式应运而生。

2.1 应用范围

跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团以及变革较频繁的企业，通过财务共享服务整合繁复财务工作更符合成本效益原则，有利于实现规模效益；在企业重组并购、设立新业务、扩大规模时，共享服务可以为新业务单位提供财务、人员支撑和管理制度建设，提升整合效率，降低管理难度。而我国多数中小型企业出于资源、规模限制和成本效益的考量，选择第三方取得财务共享服务可能比自行建立财务共享服务中心能获得更好效果。

2.2 应用程度

根据2015年安永咨询（Ernst & Young Global Limited）财务共享服务调查报告显示，技术变革推动共享升级，近五年内大量外资企业在我国境内建立中国区、亚太区乃至全球性财务共享服务中心，同时我国企业财务共享服务的应用迅速增长，已经基本度过概念导入时期，进入了积极推进、快速发展阶段，企业财务共享服务正在迈向2.0时代。

以业务流程范围来划分会计核算的全部业务及财务管理领域的业务均可纳入财务共享服务，但我国应用财务共享服务的企业目前多是仅将应收账款、应付账款、费用报销等业务量大、易标准化的繁复交易性流程纳入财务共享服务。当前我国企业在财务转型与业务整合过程中，财务共享服务应用多处于发展完善阶段，较多针对企业内部客户或部门，提供标准化、专业化财务服务，更为关注财务共享服务应用带来的收益与效果，商业化趋势初步体现。

3 我国企业财务共享服务应用面临的问题

3.1 前期投入及启用成本较高，投资回收期长

企业需要投入较大资金购买或请专业人员设计管理信息系统，构建、引进费用及后期管理、维护费用通常较高，从创建至投资回收期间较长，对部分企业而言会造成较大负担。信息系统的选择、整合程度与有效运作对企业财务共享服务应用造成极大挑战。

3.2 企业内部分支机构管理层认可度较低

管理模式的改变造成企业组织结构的变革、人事变动、权力重新划分等，部分人员相关权限被收回、利益被触动在所难免，有些企业管理人员没有对财务共享服务应用与企业战略目标的有机结合形成共识和长远规划，没有形成足够的重视，存在抵触情绪。

3.3 财务和业务处理可能发生脱节，下层财务人员控制力削弱

财务人员完成的多是标准化、流程化的业务处理及子公司与财务共享服务中心日常衔接工作，财务共享服务中心负责企业财务宏观控制，而部分财务人员的工作与企业实际相关业务活动出现一定脱节，下层人员管理权限或财务控制力受到一定限制。

3.4 人才队伍建设缓慢，员工离职率较高

财务共享服务的应用使得财务业务流程细化分解，财务人员通常每天需要完成重复性工作步骤，业务处理量大，标准化、流程化要求高，但业务能力提升与职位晋升空间相对有限，工作积极性及新鲜感会日益下降，人员离职率升高，人员素质参差不齐，增加了企业的人员培训、管理成本。

3.5 调整管理模式带来的信息安全与核算风险问题

财务共享服务的应用使得数量庞大的企业财务数据整合起来，若业务处理某一环节出现差错或存在信息缺陷、技术水平限制，可能影响企业整体信息质量，财务核算风险加大，同时对我国多数企业来说，如何有效保障信息安全成为挑战。

4 我国企业财务共享服务应用的关键因素

4.1 管理层的支持

管理层意向直接影响着财务共享服务的应用与发展，通过加强企业间交流及企业分支机构高层管理部门之间的沟通，以树立正确观念，建立平台思维、互联网思维、科学管理思维，加深管理层对财务共享服务的重视和企业间资源共享共赢的融合度。

4.2 流程的标准化和优化

为保证服务质量、满足客户需求，将各项财务业务进行标准化设置，通过标准化操作和管理减少业务流程处理中的失误，结合企业实际和发展环境不断优化财务共享服务质量，考虑建立符合企业管理水平的高价值专业中心，适时拓展服务领域，逐步实现基于云服务的外包服务，合理安排实施进度，评价分析实施结果。

4.3 统一高效学习型组织的建立

借鉴相关成功经验和实际情况，设置财务共享服务模式长期发展目标，分析人员结构，完善人才梯队，保证适才适岗，实行定期培训、人才培养和优秀员工选拔制度，注重理论与实践相结合，专业技能与综合素质共同提升，加强知识管理，鼓励财务人员借助这一平台充分发挥自身优势

4.4 管理信息系统的建设

强大的信息技术可以跨越区域、组织障碍对分散的数据进行整合，是企业财务共享服务有效运作的重要支撑，为减少旧系统向新系统过渡升级而产生的问题，高效传递和处理不同版本不同格式的海量信息，增强财务预测科学性，应关注新技术动态和信息安全，加强用户管理，合理确定访问权限，选用符合企业实际需求、技术兼容性较好的管理信息系统。

4.5 员工认同感与配合度

建立劳动关系管理制度和具有针对性的人员管理办法，明确工作目标及企业发展战略；完善纵向、横向沟通合作机制，保持财务人员与企业内部相关业务人员的及时顺畅沟通；实行适度的内部轮岗，帮助员工了解财务共享服务模式组织架构及服务职责，协助员工规划职业发展方向，建立“晋升周期短、频率高”的晋升机制提高员工工作积极性、参与性和认同感。

主要参考文献

[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].2014.

[2]熊磊. 财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J]. 会计之友， 2015（8）：7-9.

[关键词]企业集团管理　集团财务　财务共事管理

1　集团财务共享管控的产生及相关概念

1.1　集团财务共享管控的发展小史集团财务共享管控起源于上个世纪80年代的西方发达国家，之后逐步得到推广，成为今日众多大型集团企业选用的财务管理模式。集团财务共享管控模式，结合企业集团财务管理实践的不断深化，大致经历了成本节约管理、流程优化管理和资金流管理三个阶段。

1.1.1　成本节约管理阶段。大致时间在20世纪80年代，这一阶段的集团财务共享管控主要通过将下属公司简单的、重复的、共同的的财务业务集中到集团中心统一管理，通过消除冗余：实现规模经济管理来达到成本节约的财务管理目的。

1.1.2　流程优化管理阶段，大致时间在20世纪90年代，这一阶段的集团财务共享管控，在成本节约管理基础上，一方面，以客户为导向开展流程优化管理。对财务管理流程进行全面优化，突出财务的后台服务功能，另一方面，通过运用ERP系统、呼叫中心、信息网络、企业局域网和商务智能等现代先进科学技术，优化财务管理过程。提高管理效率。

1.1.3　资金流管理阶段，进入新世纪以后，团财务共享管控主要着眼于管理平台的搭建，通过共享的信息平台，将集团企业的财务管理、物流管理、人力资源管理、信息管理进行集成统一，实现资金流与企业信息流、物流等的全面有机对接，实现资金流的最大化运用。据资料显示，目前在世界500强企业中，已有超过50％的企业实施了财务共享管控。

1.2　集团财务共享管控概念及功能

1.2.1 集团财务共享管控概念。集团财务共享管控，是集中式管理在企业财务管理上的应用。通过将企业集团内下属公司的会计账务处理、员工工资管理等各种财务流程统一集中到特定的地点和平台上，来实现企业规模管理的目标，解决大型公司财务管理的重复投资和效率不高的“大企业病”，实现降低企业运作成本，提高资金使用效率，达到提高集团企业的整体运作效率的管理目的。

1.2.2　集团财务共享管控功能。主要分为财务管理和财务咨询两方面功能。财务管理功能方面，一是企业的应付账款、往来账、应收账款、固定资产管理、差旅费管理、税务筹划等会计账务管理，二是企业的资金管理、现金存流量管理和工资管理，三是公司内部管理报表和对外财务报表等财务整体分析管理。财务咨询功能方面，主要是结合集团企业的发展进行薪酬与收益分析测算、参与供应链管理等非财务管理性质的工作，为集团企业提供增值服务和参谋支持等。

2　实施集团财务共事管控的必然性和作用优点

2.1　集团财务共享管控是企业发展的必然产物

实施集团财务共享管控是企业发展壮大的必然要求。在经济全球化的世界经济发展大趋势下，企业联合并购重组等活动日益频繁，企业集团随之日益增多，企业集团在组织层级和结构上也相应的变得更加复杂化，在这种情况下。企业集团的财务管理越来越成为企业控制决策的核心管理手段。面对多级架构的企业组织下的财务职能重叠，以及会计职能的封闭独立等一系列管理问题。企业建立统一决策、集中管理的财务共享管控体系则成为必然。

2.2　实施集团财务共享管控对企业组织职能产生的影响

集团财务共享管控体系的实施将对集团企业组织财务管理职能发生两方面影响。

2.2.1　财务管理提升至企业战略管理层面。集团财务共享管控作用将强化财务管理为集团企业发展战略服务，体现在资金流的统筹管理分配和使用上，而集团企业下属的单位或者企业将为集团财务管理提供相应的支持。

2.2.2　财务管理部门将建设成为专业的财务管理智囊部门。由于集团财务共享管控将集团企业不同地区、不同部门的财务集中管理，掌握着企业全面的财务信息，加之集团财务共享管控的建立配备了较高素质的财务管理人才，这种情况下的财务管理工作在服务集团决策和指导各集团下属企业经营方面将更加专业化，可以在财务管理、人力资源管理、信息服务等诸多方面提供专业化的服务，其财务“参谋部”的职能作用将凸显。

2.3　集团财务共享管控的优点

2.3.1　有利于集团提高对下属企业的管控能力。统一的集团财务共享管控体系，将企业财务管理系统统一集中管理，集团财务管理透明度实现全面提高，会计信息质量得到了保障，有利于企业控制整体的财务运营风险，同时，更加利于统筹使用公司的整体财务资源，为集团作出科学决策提供支撑，大为提高了集团企业的管控能力。

2.3.2　有利于企业运作成本的控制和降低。一是降低企业人力成本。在分散财务管理模式下，一般需要在各独立核算公司分别设置财务人员负责财务管理工作。实施集团财务共享管控后，集团公司的财务人员便可以负责整个集团的财务管理工作。相比之下，管理人员将大为减少，企业人力成本大为下降，二是降低了管理成本，集团财务共享管控的实施取消了集团下属企业的财务岗位，将财务管理中的事物性工作集中到集团处理，降低了集团下属企业对本企业财务的财务检查审计、监督指导等管理成本。三是降低培训费用。由于集团财务共享管控下的企业财务管理，财务人员相对集中，集团公司在开展相关业务培训工作时，可以集中培训，相应的培训费用大为减少。

2.3.3　有利于企业核心竞争力的提高。集团财务共享管控的实施，将下属企业管理人员从事务性工作中剥离出来，为下属企业和单位解除了财务管理的“管理包袱”，下属企业从而能轻装上阵，更集中精力在的核心业务的经营和管理上，提高工作效率，从而实现企业的做大做强。同时，集团财务共享管控的实施，有利于在集团内部形成统一的、标准的工作流程，避免以往不同下属企业工作之执行过程中出现的偏差，有效减少企业“内耗”，进而提高企业的整体竞争能力。

3　建立集团财务共享管控模式的构想

集团财务共享管控是一种新型的现在企业管理模式，在构建上，要重点从战略定位、组织模式、信息系统、人员素质等几个方面人手，构建集团财务共享管控新财务管理模式。

3.1　从战略角度定位集团财务共享管控

3.1.1 将集团财务共享管控定位为企业决策的支持部门，当前企业之间的竞争，某种程度上已成为资金流管理能力的竞争。因此，对集团财务共享管控战略角度的定位就是要重点提高企业的财务管理反应速度和透明程度。在反映速度上，缩短核算周期，提高资金周转效率，能够针对企业的财务管理中的发现的问题为集团决策提供及时的参考；在透明程度上，制定出客观真实的财务分析报告，实事求是地反应企业的财务信息情况，提高在集团层面集中防范并调控企业发展中的经营风险的能力，准确把握企业财务大局，成为是集团决策的支持者

3.1.2　将集团财务共享管控定位为集团其他下属单位的服务部门。作为新型的企业财务管理部门，集团财务共享管控应重点发挥自身的财务信息和财务专业化职能，在技术层面上发挥作用，为企业集团下属各业务部门提供财务信息服务和支撑，将传统的财务管理部门转化为服务部门。

3.2　重新构建企业财务管理模式

主要是从服务企业下属部门、服务企业股东权益、服务企业战略发展、服务企业客户需求角度出发，建立以服务为导向的财务管理模式。一是形成集团为主体和中心的，各下属单位设派出机构的垂直管理财务组织架构，提高了集团内部财务数据传递的及时和准确性。二是优化财务管理工作流程，强化节点管理，结合新财务组织架构的成立。规范整合的财务作业标准与流程，实现集团整体的工作流程的优化，突出对关键节点的考核，实现财务处理流程顺通和流畅。