互联网包车业务实战回顾

写在前面

本文是笔者在互联网+集体出行领域的实战经历回顾。拖了很久，终于找到时间能把这些东西整理成文字，也算是对自己的一次长周期项目复盘。出于对老东家的尊敬（为了没有破绽地装X），本文隐去了绝大部分真实运营数据（不亮眼的数据就不拿出来了）。

相关背景

什么是包车？

传统的公路客运业务类型分三种：班车、包车、旅游用车（个人认为旅游用车其实可以拆分归类到班车和包车中，只是因为运营资质和监管上的特殊性，被单独划为一类）。班车业务是指运营线路、时间固定的运输服务，营运公司向乘客售卖的是一张张的车票；而包车业务的特点就是行车线路较灵活、整车出租，且有专业司机来开车，是一种人力+实物的租赁业务。

为什么要做包车？

笔者所供职的是一家“互联网+集体出行”的公司，从公司的战略层面来讲，自然不会忽略包车这个典型业务，无论是在贡献业务流水，还是在提升公司估值方面，包车都是非常重要的一个版块。主要问题是何时进入，以及怎么去做。

在可行性方面，团队对包车市场和业务情况进行了分析，几个主要的观点如下：

1） 包车业务量非常分散

公路客运行业有几十年的历史了，在这个过程中造了很多大巴（据说有旅游运营资质的大巴车就超过120万台），也培养了大量A照司机。而包车业务并没有太高的门槛，一台车一名司机，就可以跑起来，市场上中小型车企占比高。以深圳为例，截至2015年底，深圳市共有道路客运企业79家，共有班车2588辆，包车2282辆。其中包车数量小于30台的车企53家，占全部车企总数接近68%，包车数量为30-100台车企22家，包车数量超过100台的仅为4家。而这些仅仅是在交管单位登记在案的数据，并没有统计到很多小型车队和个人大巴车主。

从以上信息不难看出，在包车这个领域里，还没有出现垄断性龙头企业，更谈不上什么品牌，这也给所有人留下了机会；

2） 行业规范程度低

并没有什么标准化流程规范，由于是服务型业务，定价也无标准可依，同样一个订单不同车企报出的价格可能差别非常大；

3） 业务运营模式非常传统

销售完全靠业务员和客户电话沟通，排班调度靠纸笔（中小型车企，大型的有自己的内部it系统），运营效率低且受制于人力，电话费用支出也不少；而软件技术和互联网正是以高效著称，这方面是否有升级的空间？

4） 细分市场处于上升态势

众所周知，从2012年起，由于铁路、私家车、甚至以滴滴为代表的网约车的快速发展，公路客运市场一直是处于快速下行的走势（如下图），传统班线的需求减少，这中间就会出现大量转做包车的车企，供应量增加；而旅游行业的发展又催生了很多集体包车需求。因此包车这个细分市场是在扩大的。

基于上述的市场分析情况，团队一致认为，包大巴是一个比较传统、低互联网化的领域，这中间也留了不少的想象空间，完全值得尝试。

项目复盘

V1.0阶段

创业公司说干就干，很快项目团队就搭建完成。由于公司在定制班车领域起步早，积累了不错的线上流量和全国主要一二线城市车企供应资源，很自然地就定位成了包车营运平台，以统一的品牌形象面对客户。而最初版本的产品目标，也没有去改变传统包车业务流程，而是针对部分关键流程做一套it工具，将数据流和现金流搬到线上。核心功能包括：下单、在线支付、派发订单、结算

虽然产品推出的速度比较快，但从实际运营数据来看，还是有很多急需改进的问题：

1） 成交率低

线上进来的流量还算不错，但实际的成交率长期低于2成。当然这里面有多种原因，比如某些用户就只是来询个价（并无具体需求或行程不确定）、报价偏高等等。具体的分析不在此展开。

2） 业务运作效率低

如前文所述，我们完全遵循了传统包车业务的流程，与客户沟通行程需求、与车企落实资源和报价等，都还是通过人工电话的方式处理。由于需要进行多边沟通，而且还得分开，很多时候讨价还价还需要多个来回。。。。平均下来一个订单要半天时间才能落地，很多客户在过程中就已经流失了。这也是造成成交率低的主力因素之一。

V2.0阶段

互联网讲究标准化，按去哪儿庄辰超的说法是“从混沌中寻找和建立秩序”（早些年读过他一篇文章讲去哪儿的经营思路，原话不记得了，大概是这个意思），我们这群理工科it男自然也不会放过用技术改造现实的机会；既然报价环节的效率是瓶颈，那为何不尝试标准化定价，当场就给客户一个反馈？再加上当时以滴滴为首的一些竞对公司，也纷纷推出了即时定价功能，更坚定了我们“这就是大趋势”的决心，立马跟进了第二个版本。

然而现实总是那么的骨感，第二版上线后的效果另我们大跌眼镜：成交率不升反降，而且是低到一个难以接受的程度，逼迫我们在第二周的时候紧急回退了版本。

究其原因发现，核心问题就出现在这个“即时定价”上面。为了保证能够赚取到差价，报价规则设置的比较保守，而车企给到我们的原始报价表，其实是有一定的沟通空间的，本身就不是具备市场竞争力的底价。如此一来，反馈给用户的报价就更高了，反而是直接吓退了用户，失去了商量的机会。我们用一些同样的需求数据测试了竞对的报价，确实是出于偏高的范围内。报价较高的滴滴，由于在业内有品牌知名度，虽然贵但用户较信赖这个品牌（猜测），因此可能对成交影响不大；另外其他报价较高的竞对，会在报价完成后对用户进行电话回访，且不直接以这个价格成交，给自己留了商议的空间。不得不承认，其在运营层面上的保障手段高于我们。而几个月后，业界标杆滴滴巴士默默下架了其包车业务，估计也是在标准化报价上遇到很大问题。

V3.0阶段

技术标准化的时机还不成熟，那我们回到传统模式，通过流程改造来尝试提高效率。以自主品牌的形态面对用户，虽然保障了利润，但对人力资源有较高的需求。“平台”与“自营”的争论，在内部也持续了很久。最终，业务量的重要程度压过了营收比，做平台的定位也随之确定下来。做中介平台的产品比较常见，这里不再多说，稍微特别一点的地方，就是平台设置了限时报价规则：

1） 车企只能在限定时间内报价，超时则失去抢单机会；

2） 每个车企报价机会只有一次；

3） 车企不知道其他竞争者报价；

设置如此规则，也是希望通过它来产生有市场竞争力的报价，让利于用户，把用户尽量留在平台上而不是跑到其他地方去成交。

版本上线后表现还是不错，订单成交率、平均交易用时，都比第一版有了一定的提升。但同样也有一些缺陷，比如：供需双方对平台都没有粘性，车企抢单报价积极性一般；早期由于交易量小，无法向车企方收取平台佣金；最关键的，平台报价并没有像预期的那样，具备“市场竞争力”。

V4.0阶段

当我们深究“具备市场竞争力”的价格如何获得的过程中，发现互联网包车市场跟项目开始之初对比，已经悄然产生了一些变化：

1）在线报价的软件越来越多，用户动几下手指就能获得多个报价，中介平台优势不明显；

2）传统车企利用互联网技术转线上，价格逐渐透明，利润越来越薄；

不知不觉，互联网包车已经成了一个供大于求，拼价格的市场，本身利润就低的情况下，做中介平台抽佣金就更加难以落地。利润从哪里来？做好服务提高价格，还是优化效率降低成本？笔者选择了后面一个方向，方法如下：

第一步

将平台上的订单集中到少数重点车企，承诺交易量，用量换取“批发价”；

第二步

拿具备真正市场竞争力的“批发价”，去获取优质客户；优质客户的定义是

1）需求频次高；

2）用车量大；

通过这两个条件筛选，圈定了旅游组团社作为核心用户。这里简单说明下背景：

旅行社从职能上分两类：地接社和组团社；

地接社扎根旅游目的地，全面负责旅客在当地的吃喝玩乐，而组团社一般在异地，负责将散客组起来成团，送往地接社；

地接社由于长期在当地发展，资源充足有保障，用车方面也是大客户，一般和大型车企有深度合作，没有用车痛点；而组团社由于规模小、客源不稳定，在用车时存在供应不及时、对价格敏感等明显痛点；

第三步

供需双方都有一定的规模后，不断监控和调整派单机制，使平台上车企的车辆闲置率，尽量降低到0（这个是关键点）；

第四步

取代车企内部人力资源，从节省的人力成本中，获取一部分作为平台的回报。这里又有个背景需要简单交待下：

绝大部分车企内部（微型个人车主除外），都存在这两个角色：调度员和业务员，业务员负责拉客户、沟通客户需求、确定行程，调度员负责安排车辆和司机；前面有提到，平台有一个核心运营指标，就是将车企的车辆闲置率尽量降到0。也就是说，平台上的订单足够喂饱车企，所有的车马不停蹄地在路上跑，这样，业务员就变得可有可无，因为调度员只需每天盯着平台的订单就足够了。在取代业务员之后，车企降低了人力开支，省下来的跟平台对半分，用户那边获得了足够优惠的价格，最终达到三盈的良性循环。

逻辑上来讲，这套策略应该是可行的。不过遗憾的是，因为种种原因，笔者在4.0版本即将上线的那几天离开了公司，实际运营的效果，目前不得而知。且实际执行的过程中，肯定还有许多没有预估到的细节需要一一克服。

心得与展望

回顾这个项目将近一年以来的尝试，笔者深刻体会到，互联网的价值一定是基于对业务的深度理解之上才能真正释放。诚如王兴所说，“互联网的上半场”已经过去，单纯地利用互联网做营销已然没有发展空间。在和各种传统行业结合的过程中，只有深入理解了行业特性、业内各个参与者的运作模式，实实在在地落地一些提升效率的措施，才有机会对行业进行改造，从而创造新的价值。具体在互联网公路客运方面，还有很多值得尝试的点，比如：

Ø 能否做到实时调度，在较短时间内聚集坐满一台大巴的乘客？

Ø 包车调度平台能否更深一步，连车企的调度员也取代掉？

Ø 长途客运的起/终两端，能否实现milk run微循环，真正做到门对门接送？

前路还很漫长，能做的还有很多，这中间还需要资本层面的共同努力。笔者在这里向老东家致敬，祝业务蒸蒸日上，公司越来越好！

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