人效管理

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人效管理（HR Efficiency Management）

　　说起“人效管理”，就不得不先提“人效”。人效，全称是“人力资源效能”，即企业在“人”上的投产比。早在上世纪80年代，以尤里奇（Ulrich）和休斯理德（Huselid）为首的学者曾经提出过人力资源有效性（HR Effectiveness）的概念，或是考察了人力资源专业工作对服务对象带来的满意度，或是强调了人力资源专业本身的产出，并未将其与企业经营相联系。这样的背景下，人力资源工作自然被认为是一项后勤职能。

　　进入2013年，中国的两位组织与人力资源顶级学者彭剑锋和穆胜同时关注到了另一种人力资源效能（HR Efficiency）概念，即投产比，并几乎同时在《中国人力资源开发》杂志上发表了相应观点。彭剑锋来自中国人民大学劳动人事学院，穆胜则是北京大学光华管理学院工商管理博士后，两所顶级学府的声音推动了人力资源专业的进步。

　　相对于传统的人力资源有效性概念，企业家显然更愿意将“人”作为一门生意，来衡量人力资源效能。随后，谈论这个概念声音开始越来越多，成为专业主流。2022年，在外部经济环境助推之下，人效概念在中国兴起十年之后，关注度抵达顶峰，如何对人效进行管理成为了焦点。

　　首先对“人效管理（HR Efficiency Management）”进行定义的是穆胜博士。他认为，人效管理强调以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能，通过循环式的管理来获得企业的整体人效。他进一步提出，人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具，而是人力资源专业的未来。

　　要说穆胜博士的人效管理思路，就不得不谈到他的一个基础模型——人力资源经营价值链（如图）。

　　在这个模型里，“职能→队伍→人效”是一个完整的因果链条，“人效”由“队伍”状态决定，而“队伍”状态由选用育留等“职能”决定。因此，要想获得人效的提升，必须在队伍和职能层面有所作为。

　　人力资源经营价值链是框架模型，在框架内，每个企业都有其特殊的人效因果链，这被称为企业的“人效经脉”。一般来说，2-3条“人效经脉”就可以组成一个时期的“人力资源战略地图（HR Strategy Map）”。进一步看，企业还应该将“人力资源战略地图”量化，提炼出定制的“人力资源效能仪表盘（HR Efficiency Dashboard，HED）”。

　　与传统人力资源专业的理念不同在于，穆胜博士提倡将人力资源专业变成一台精密的仪器，通过职能运作的按钮，形成对人效结果的精准影响。

　　难点1：理解业务之难。

　　所有企业的业务都可以分为两类：一类是利润池，另一类是增长引擎。对于前者，计量其经营损益即可，这个相对客观；对于后者，必须要贴现计算出战略损益，这个就需要理解公司的战略。

　　难点2：理解队伍之难。

　　理解队伍应该是人力资源部门的组织开发职能来支持，但现实中，他们表现不佳。

　　难点3：理解职能之难。

　　当企业形成了建队思路，就应该用匹配的选用育留等人力职能去推动，让人力投入形成业务产出。

　　第一步是进行组织与人力资源数据诊断。在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、队伍（组织+人才）、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成人效提升的方向性建议。

　　第二步是人力资源战略制定与规划。基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，即激励型或赋能型人力资源战略。再根据人力资源战略选择，发展出人力资源规划，具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。

　　第三步是人力资源效能管控方案。要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。

　　第四步是人力资源的职能优化方案。企业自行选择最适合自己的方向，铺排改进计划，按阶段逐步推进。

　　在穆胜博士的观念里，人效管理不能仅仅是提出一个人效的指标要求，而应该给出具体的人效提升解决方案。他将人效提升方法进行了梳理，如精简组织、汰换人员、调整薪酬、人才培养等，但整体来看，这些方法可以被总结为两条主要路径，对应了两个重要指标：

　　一是提升企业的人力资源资本化率（CRH），这对应的是激励型人力资源战略。人力资源资本化率，即不确定薪酬在总薪酬中的占比。这是要让更多员工的收益与公司的业绩相关联，解决员工的意愿问题。

　　二是提升企业的人才密度（DT），这对应的是赋能型人力资源战略。人才密度，全称是“人才能力密度”，即每单位的不确定薪酬可以买到的人才能力，用以表示企业内人才的密度和人才能力的密度。这是要让企业产生人才的造血机制，解决员工的能力问题。

　　值得一提的是，穆胜博士给出了“人效≈CRH×DT”的简单数学证明，验证了两条路径对于人效的提升作用。

　　选择1：人效管控方案

　　第一类关注人效的企业，是明显的防守导向，他们关注人效的分母部分（投入）。

　　这类企业增长乏力，甚至已经有了倒退趋势。此时的老板是悲观预期，降低成本费用的导向明确，这是让企业生存下去的底气。

　　这类企业老板的潜台词是：“人是不是用多了？人工成本是不是用多了？按照人效标准能不能砍一点呀？再这样下去，公司可撑不住了！”

　　这种思路完全没有问题，面对业务的颓势，屏息生存是必然选择，人效标准的确也是个“降本利器”。或者说，如果老板对公司发展前景的判断正确，这种思路就是必然选择。事实上，又有谁能帮助老板进行经营局势的判断呢？我的观点是，企业内没有任何人可以做到。

　　诚然，强大的组织能力能够让业务打开新局面；人效是组织能力的最佳代言；人效是HR推动经营的支点。但是，我们需要让处于此阶段的老板们相信这些。实际上，在业务颓势里，老板不会思考如何通过人效管理来挽救企业，这个逻辑链条太长了，企业等不起。他们常常会说：“经营都快垮了，还要什么管理？”

　　正因如此，这类企业没有必要引入太过复杂的人效管理模式，他们需要的仅仅是“人效管控方案”。具体来说，应该抓住几个要点：

　　人效规划——明确各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效标准，包括指标和目标值。

　　队伍规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的业绩目标，结合其人效标准，推导出人员编制和人工成本。

　　人效管控——设计审批机制，严控人员和人工成本限额；设计奖惩机制，落脚人效标准。

　　这种方案的难点在于人效标准的颗粒度，即如何通过数据分析在各个层次的组织模块上确定一个合理的人效值。但这个难点是可以突破的：一方面，大量的企业都有组织或人员上的冗余，仔细算账必然可以找到；另一方面，我们前面给出的框架方法是逻辑自洽的，按照这个框架进行分析，必然可以找一些冗余空间。

　　这个时候，并不需要关注人力资源职能优化，也不需要定制人力资源战略地图和人效仪表盘，因为此方案就是奔着缩减支出去的。或者说，老板并没有“优化人力资源体系就可以提升人效”的假设。再换个角度说，对于此阶段的企业，如果要策动人力资源职能的优化，做小了可能没效果，做大了又可能伤元气。

　　不少HR在这种人效管控的状态下颇为郁闷，认为自己失去了发挥专业性的空间。其实，这是大错特错，格局小了。企业在实施人效管控时，这种“速赢方案”很容易验证HR的水平，方案好不好，一目了然。应该看到，HR们此时的作用非常大，他们是帮助企业在业务受阻的极限状态下生存，让企业保持健康的肌体，以待后续的反扑。当行业整体受挫时，哪个企业更能“耗”下去，哪个企业会是最后的“剩”者，剩者为王。

　　选择2：人效提升方案

　　第二类关注人效的企业，兼顾进攻和防守，他们既关注人效的分母（投入），也关注人效的分子（产出）。

　　这类企业处于正常增长状态，发展稳定。此时的老板是中观预期（既不乐观也不悲观），希望在正常增长的基础上抓一波效率红利。

　　这类企业老板的潜台词是：“我们原来的管理有问题，这人效不高呀，要是把合适的人配置在合适的地方，显然可以加速增长嘛。”

　　说白了，企业有一定的增长势能，老板认为通过人力资源的合理配置，可以加速增长。举例来说，原来每年是3%的营收增长，现在通过关注人效可以拉高到5%。

　　这种思路也没有问题，绝大多数企业在人力资源管理上都有不足，在现有人力投入上进行合理配置，的确有一个“人效提升空间”。只要找到了这个空间，企业几乎是“空手套白狼”一样的效果。

　　正是因为企业处于正常增长状态中，老板有一定的耐心。他们心里的打算是，就算人力资源部找不到这个“人效提升空间”，情况也不可能比现在更糟。但是，如果找到这个空间了，企业就可能被“踩一脚油门，跑起来”。

　　所以，这类企业的老板会以人效为理由，向人力资源部不停施加压力。但他们需要看到的，却并不一定是人效立竿见影的提升，更是人力资源专业打法的变化。这些变化，要让他们看得到人效提升的希望。进一步看，人效更像是他们找到的一块再好不过的“板砖”，他们不满意的是过去那种隔靴搔痒、吃补药式的人力资源专业模式。

　　正因如此，这类企业应该引入更加完整的人效管理模式，他们需要的是“人效提升方案”。具体来说，应该抓住几个要点：

　　数据盘点——通过组织与人力资源数据盘点，找出人效提升的空间，即人效经脉。

　　人效规划——明确各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效标准，包括指标和目标值。

　　队伍规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的业绩目标，结合其人效标准，推导出人员编制和人工成本。

　　职能规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效和队伍目标，设计定制化的职能运作方式。

　　这种方案最终需要画出人力资源战略地图和形成人效仪表盘。其难点不在于分解人效标准，而在于如何通过人力资源职能上的巧思，达成设定的人效标准。这个有点“难者不会，会者不难”的意思，也是可以突破的：一方面，大量的企业的人力资源专业运作都存在瑕疵，仔细盘点必然可以找到；另一方面，我们也给出了为企业定制人力资源战略地图和人力资源效能仪表盘的方法，即使是按图索骥，也会让人力资源部门的专业水平有所精进。

　　这种方案里，虽然要制作人力资源战略地图，但这个“战略”的周期并不长，依然是偏“速赢方案”的存在。所以，我们跳过了人力资源战略选择的一步，对于人效和队伍维度的规划，也尽量是以简单框架为主。一切的目的都指向“老板看得见的人力资源专业体系升级”，以“人效是否有希望提升”作为衡量标准。自然，对于一些人力资源基础性建设的工作，也是能省则省。这是约束条件下的最优选择，毕竟老板虽然有了一定的耐心，但也没有给出施展长期主义的时间。

　　HR们在这种方案里，其实已经有了更大的专业发挥空间。他们不但要“下指标，做管控”，他们还需要“看业务，做辅导”，前者显然难逃官僚机构的嫌疑，但后者却的的确确是在为业务赋能了。此时的HR会承担另一种压力——当他们和被赋能者同时面对业务人效提升的难题，有没有巧思也会一目了然。当他们对于人效提升的认知跳不出业务人员的认知范畴时，只能证明他们在专业上的价值几乎为零。

　　当所有人对于一个问题的认知一致时，要么就是因为这个问题太简单，要么就是因为思考太浅薄。

　　选择3：人效管理体系建设方案

　　第三类关注人效的企业，是明显的防守导向，他们关注人效的分子部分（产出）。

　　这类企业处于高速增长状态，可以说踩在“风口”上。此时的老板是乐观预期，他们不害怕投入资源，但害怕错过“风口”，希望将资源放到最有把握的地方，实现最快的突破。

　　这类老板的潜台词是：“我不怕在一个坏项目上‘投多了’，我更害怕两种‘投少了’。一是害怕在一个好项目上‘投少了’；二是害怕一个好项目内使用人力资源的方式错了，某些战场上‘投少了’。人力资源必须要放在最具有增值效应的地方。我输不起的是时间，要快速实现对于市场的占领。”

　　这种状态的企业其实不少，穆胜咨询曾经辅导过的一个文创企业，一个项目的成功就可以挣出公司三年的利润，实现对于一个细分赛道的占领。这就是风口企业的特点，对于人力资源投入的稳准狠是老板的核心诉求，这是他们关注人效的出发点。

　　在风口的势能下，在资本的追捧下，这类企业自然拥有大量资源可以投入，似乎也有广阔的市场可以占领。但在这种大开大合的逻辑下，其实暗含一种风险——人效的失控。具体来说，某类业务如果具有一定的前景，企业可能会投入大量的人力资源去催熟这个市场，但却导致了打法上简单粗暴、相当无脑。这最终造就了“吃兴奋剂式的无效增长”，药一旦停下来，增长也就停下来，已经占领的市场还会萎缩。这类企业并不鲜见，名噪一时的凡客、乐视、ofo等企业在风口中迅速陨落，直接原因都是人效失控。

　　在这样的逻辑下，企业需要对于人效进行更加精细的管理。他们需要对于业务进行分类分级，对于人力投入进行分类分级，再合理地匹配人力投入与业务。由于面对若干业务的不确定性，这种人力资源的优化配置不仅能够获得业务本身效率提升的小幅红利，还能获得推动增长的大幅红利。这类企业的老板如果看到了这一层，他们通常会都有相当程度的耐心。

　　所以，这类企业的老板会支持以人效为目的，进行人力资源专业体系的全面升级。他们需要的，是能够支持商业模式终局的人效管理方式，他们希望以人效管理为载体，为组织注入无限活力，可以说，人效管理甚至被他们上升到了组织升级、转型、变革的程度。

　　正因如此，这类企业需要引入最完整的人效管理模式。他们需要的应该是全闭环的“人效管理体系建设”，具体来说，要求面面俱到：

　　数据盘点——通过组织与人力资源数据盘点，找出人效提升的空间，即人效经脉。

　　战略选择——基于组织与人力资源数据盘点，利用专业的人力资源战略分析工具，明确人力资源战略选择。

　　人效规划——基于人力资源战略选择，明确各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效标准，包括指标和目标值。

　　队伍规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的业绩目标，结合其人效标准，推导出人员编制和人工成本。

　　职能规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效和队伍目标，设计定制化的职能运作方式。

　　人效管控——设计审批机制，严控人员和人工成本限额；设计奖惩机制，落脚人效标准。以这两种机制来落地人效和队伍维度的规划，并激发各个业务单元和业务单元内的组织模块优化人力资源专业体系的动机。

　　这种方案实际上是对企业人力资源专业体系进行全面升级了，六步法要求。其难点不在于：一方面，要进行人力资源专业体系的基础建设；另一方面，则需要在这个过程中实现人效提升的持续提升。为了实现这两个目的，精心的筹划、坚决的执行、长期的耐心……一样都不能少。所以，要实施这种方案的企业，必须要找到一个能在企业长期坚守的人力资源一把手（CHO、HRVP或HRD）。这条道路上中途换驾驶员，遗祸无穷。

　　HR们在这种方案里，已经获得了最大的舞台，有机会升级为人力资源专业体系的设计者。但机遇与挑战同在，他们需要搭建的人效管理体系，完全是基于生意逻辑衍生的，在这个过程中，他们需要用生意的语言谈专业，需要与老板频繁沟通、碰撞、共识。做好了，他们能够成为老板真正信任的“创业伙伴”，做差了，他们就会被定位为“后勤人员”。

　　这个时候，HR们的选择完全取决于心态。锐意进取的人一定会看到机会，但因循守旧的人一定会看到风险。其实，人效管理就是一个企业验证HR团队思维开放程度的试金石。

　　综合以上三种选择不难看出，老板们决定了在人效上是要防守，还是要进攻，亦或是均衡攻守。老板们的选择取决于他们对企业发展趋势的判断，客观地说，HR们很难影响。HR们最需要做的，就是找出老板们的真实想法（而不是去影响他们的想法），并通过自身的专业水平，精准推送出合理的人效管理方案，彰显价值、打出身价。

　　误区1：人效管理不是一刀切

　　老板认识到人效的重要性后，会将这种压力传递给HR，人效指标成为了一个在人力资源工作上压倒一切的存在，HR们开始疯狂抓人效。最直接的方法有两种：一是以这个人效水平来严格核定各个组织模块的编制；二是直接把人效指标包干下去，再按照这个人效水平进行强考核。

　　无论哪种方法，都是“一刀切式”的转嫁KPI。不同业务单元，业务单元里的不同组织模块（前台、中台、后台）功能定位完全不同，人效的指标和目标值自然不同。

　　误区2：人效管理不是做龟缩

　　人效是各类产出除以人力投入，是一个投产比概念。从数学逻辑上看，要提高这个指标有两个途径：一是提升各类产出，二是降低人力投入。所以，这部分HR们的观点似乎没错。但如果回到生意的逻辑，人效是强调以人力投入推动各类产出，人力投入和各类产出之间并不是独立的关系。

　　误区3：人效管理不是新瓶装旧酒

　　人效就不是一个指标，而是一个指标库，每个企业（甚至他们的每项业务、每个部门）应该选择关注的人效指标必然不同；基于不同的人效指标，需要选择的队伍状态和（选用育留等）职能运作也是不同的。

　　误区4：人效管理不是事后算账

　　人效只是一个结果，就结果分析结果毫无意义。人效分析更大的作用在于发现问题，发现人效的驱动因素和改进机会。在我提出的“人力资源经营价值链”模型里，“职能→队伍→效能”是一个完整的因果链条，要想获得人效的提升，必须在队伍和职能层面有所作为。

　　一是人效解码，以公司整体人效目标为前提，为各个前台业务单元和中后台部门解码出合理的人效标准，包括精确的指标和目标值，这可以视为是在“出考题”。

　　二是人效赋能，通过推动若干专项赋能项目（如组织调整、职级体系、激励改革、培训提升等）来切实提升企业人效水平，这可以视为是在“给方法”。

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