人才梯队建设

2. 确保人才无断层

当公司内的某个职位由于业务变动，或者人员升迁、离职等原因出现空缺时，组织的人才梯队可以保证有两三名的合适人选接替空缺职位，确保业务不受影响。进一步而言，经过有效选拔和培养的接班人甚至可以胜过前任人才，加快整体业务的开展，并为企业成长提供充足的后劲。

3. 营造积极的人才文化

在打造人才梯队的过程中，企业的人才观能够切实落地，并形成积极向上的组织文化。优质的人才梯队既是企业发展的储备力量，也是员工职业发展的实现通道，同时还是公司雇主品牌的有力体现，能够为公司吸引更多的优质人才，形成人才供应的正循环。

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组织需要什么样的人才梯队

理想的人才梯队要在数量、结构、质量、流动性四个维度上处于良好水平，即有足够数量可供调用的胜任人才。

要达到这个境界并不容易，在一项调研中发现97％的公司声称已经正式实施了人才梯队项目，但只有54％的公司表示企业的人才梯队足以为他们提供足够的未来领导者。

从源头上讲，这一困境归结为一个问题：要有足够数量可供调用的胜任人才，这些胜任人才应该从哪里来？答案其实早已达成共识，那就是锁定高潜人才。

哈佛商业评论指出：选对人永远是企业的头等大事，而潜力必须是第一标准。因此，在人才供应链的打造中，人才梯队的打造以高潜为第一标准 （第一标准非唯一标准）。

人才梯队建设是一项面向未来的工作，是一项投资行为，首先应该考量的是人才的成长力、适应力、增值力。

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组织如何搭建高潜人才梯队

第一步，甄选入池

高潜人才≠高绩效人才，企业要避免唯绩效论的误区，真正的高潜人才是潜力、动力、绩效这三者高。

第二步，人才池管理

首先从核心谈起，在没有检视清楚人才质量状况的情形下，人才培养往往是分散而无规划的。根据胜任能力的短板进行针对性发展，是ROI最大化的人才培养的基本原理。

企业的任务就是要让进入人才池的高潜人才坐上胜任力发展的高速快车，而且是符合他们个人发展所需要的列车。

我们结合实践与顶尖企业的经验，把人才能力加速发展的可选举措总结如下表所示。

人才培养往往需要公司资源的倾斜，需要公司投入大量资源 （可见和不可见）。对公司来说，需要及时检视增值回报；对个人来说，要预防散漫、自满等不良心态。因此，企业要对储备人才开展相关的跟踪考察。

根据企业的实际情况，跟踪考察的内容可能是绩效、敬业度、能力素质达标率等，但不论是选择什么考察内容，其优先目标是通过优胜劣汰保 　证人才池的质量，尤其是关键岗位的人才梯队，宁缺毋滥。

而在人才机制更完备的企业中，人才池的流动管理可以同时包括优胜劣汰和补充人员，优质人才可以通过自身的能力成长和绩效贡献进入人才池，保证人才池的数量和质量都处于健康良好的状态。

在人才池的管理中，人才保留往往是容易被忽视的一环。根据翰威特开展的2015年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。培养好的储备人才一旦流失，不仅流失了企业对人才的投资，对现阶段的储备人才也是一种打击。

根据调研，顶尖企业最常用的员工保留措施主要有以下两类：

具有区分度的报酬：财务奖励对于保留员工十分重要，对于为企业带来高价值的高潜人才，在薪酬和激励上需要做出优化，如工资提升、绩效奖励、股票期权等。

有吸引力的工作机会：为高潜人才提供培训和发展机会是顶尖企业保留人才的重要策略，最常见的是提供发展性的工作机会和晋升。

第三步，考察出池

高潜人才的出池考察主要关注的是高潜人才的准备度，基于3C/R人才评估模型，我们可以把人才准备度的标准进行划分。

根据考察结果，高潜人才可以有三个流向：

晋升：准备度优秀，可以接任下一层级的岗位。

回炉：准备度不足，继续接受培养跟踪，然后重新考察。

落选：因为业绩交叉或发展意愿不符等原因离开人才池，不再接受培养。

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总结

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。

企业需要制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，才能保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。返回搜狐，查看更多