内部案例

截止至18年6月，A公司在全国共有办公室员工3000+人，占35%；非办公室员工6000+人，占65%。分支机构数量众多，且分散于全国各地，面临的地方政策及操作要求也有所不同。

A公司人力资源共享中心分为四个团队： 人才吸引团队、付薪团队、员工服务团队和HRIS团队，共计17位HR支持SSC的正常运转。

服务内容

人才吸引团队

人才库，猎头管理，校园招聘，招聘渠道管理，职位广告发布，简历管理，面试，招聘事务性工作等

付薪团队

薪资数据维护 ，奖金，地区福利，付薪报告，审计支持，标准化付薪操作指南，薪资计算及支付，薪资答疑等

员工服务团队

自助入离职流程，EAP服务，一站式员工服务中心，电子档案管理，内部调动管理，员工服务热线等

HRIS团队

员工自助系统及APP，人事信息系统，考勤系统，HR 相关数据分析服务，自助入职系统电子档案系统，通用审批流，绩效管理系统等

以提供有温度的服务为愿景，以提升员工体验、帮助融入团队、快速投入工作为宗旨，A公司人力资源共享服务中心已完成了标准化&集中化的操作升级，服务覆盖近70家分公司、2个工厂以及制造和运营总部。

• 员工服务中心：为员工提供温暖体贴的服务

• 付薪集中化：标准化和流程化付薪的相关操作，节省成本

• 自助入职：提高新员工的参与度及满意度，提升工作效率

三支柱转型并非一蹴而就，A公司经历了7年持续的变革，共享中心也经历了系统重构HR工作流程，建立标准化，优化，实现远程化等阶段，把握项目节奏，做好项目计划、变革管理、沟通材料，有理有利有节地稳步推进转型变革。

腾讯

2008年左右，在管理层级增加、业务扩大化、人力资源需求呈现多元化和差异化等问题的压力下，为更好地适应全新市场环境，腾讯于2010年3月正式提出了三支柱组织架构的概念。

然而，随着时代的进步，新技术的革新，腾讯HR也面临着新的挑战：

第一，业务需求是多变的，HR不管怎么去支持一定要有弹性；

第二，员工个体主义与自我管理的诉求；

第三，当前时代信息化、智能化、HR工具的开发和使用；

第四，腾讯连接生态战略使HR通过服务促进腾讯战略的落地。

基于这种背景，腾讯于2013 年提出了 SDC，取代了原来的SSC，把“共享”变成“交付”。腾讯认为，SSC是员工对HR事务性要求的被动响应；SDC更多的是通过对需求的挖掘，对需求进行超满意度的交付，是一个交付管理。

腾讯SDC

处于COE和HRBP之间的承接部门，为各事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。

其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实COE要贯彻的人力资源战略；在各个事业群的HRBP对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。

服务内容

SDC在腾讯人力资源系统中发挥着通道作用，将公司人力资源战略和各个事业群人力资源需求连接起来，将具体的人力资源管理工作落地。在腾讯，人力资源平台部的建立，改变了以往分布不均匀、业务部门对人力资源管理的需求交付速度慢、各地系统重叠且不统一的状况，将更集中化操作来达到规模效应，达到整合资源、降低成本、扎实服务、提高效率的目的。

通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，腾讯SDC实现了对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。

腾讯人力资源平台搭建的三大关键词：

服务特色

腾讯SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。

例如：员工需要公司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。用户在HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的HR服务窗口并通过微信通知员工前来领取。

作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把HR的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。

腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构：按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构、HR信息化建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。目前，腾讯SDC现有员工约为120人，支持全球5.5万名员工。

小结

共享VS交付

面对时代的进步，新技术的革新，业务高速扩张带来的全新挑战，A公司和腾讯都对人力资源共享服务中心进行了全面的升级和改革，以更好地支持公司运转。

A公司以员工服务为中心，以为员工提供温暖、体贴、便捷的服务为宗旨，高效完成付薪集中化与自助入职等流程改进、优化，不仅节省成本，且大幅提高了员工满意度，合理应对业务扩张带来的复杂局势。

另一方面，腾讯则将SSC升级为SDC，变“共享”为“交付，”深入挖掘员工需求，并对需求进行超满意度交付。这种通道式、集成化管理，同样达到了整合资源、降低成本、扎实服务、提高效率的目的。

其SSC搭建与转型共通处，在于两家公司对数字技术、智能工具的全面运用，大幅优化、改善流程，重新打造集中化管理系统，确保团队内部高精度联结、聚力发挥的同时也大量减少了人力成本。

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