半导体显示国内行业龙头

①支持企业进行股份制改造，走市场化道路

②从厂长起，带头取消官本位和国企的等级制度，向职业经理人过渡；

③不能老开会浪费时间，让厂长把主要精力放在企业改革与发展上；

④出国审批要便利，打破原来厂级领导只能一年出国一次的限制，要鼓励企业领导人出国考察，到国外现场去看先进技术，理解技术的发展，了解市场动态；

⑤落实厂长负责制，副手由企业自己选定，只有书记和厂长归市里直接管理。

市里接受条件后，开启了亏损企业进行股份制改造的先河。1993年4月，以774厂的经营性资产出资（国有股），以2600多名干部和员工（大约占全体职工的五分之一）的现金集资670万元（只够发3个月的工资）出资（职工股），加上银行的债转股（法人股），成立了混合所有制的北京东方电子集团股份公司，王东升任董事长兼总裁。

随后，又以从职工募集的670万元为抵押，获得了等额的银行贷款——这就是东方电子集团的第一笔改革“种子基金”。

从改名为北京东方电子集团的1993年，到B股上市改为京东方的这十年，是京东方探索摸索的十年。这十年，为了改善企业经营状态，王东升给各个子公司下放权力，令其自负盈亏。因没有新的资金注入，发展新业务主要是通过以现有的资产与其他企业合作的方式，用王东升的原话说是“以存量的集约化调整和嫁接为主”。这十年的“混沌”期，总部犹如孵化器，审核协助子公司各种各样的项目。其中也不乏像“东方壶”这种带着科幻色彩的项目，也有与旭硝子合作成立的北旭这类成功的项目。

“北旭”在早期众多项目失败中的成功，极大地影响了东方电子集团“生存战略”的方向，也加深了王东升“对产业的理解”。从1995年起，东方电子集团的“发新”重点转向与日本企业建立合资企业。

1987年9月8日，北京市当时最大的中外合资企业——北京·松下彩色显像管公司成立，中日双方各占50％，东方电子占股25%。由于中方股东分散，所以松下是该企业的大股东，完全控制着企业。但按照国际会计准则的规定，当股东持有超过20％的股权时，无论是否控股，就应该采用权益法进行核算，即把持股企业的利润按持股比例算作是自己的利润。合并报表后，东方电子集团一年可有几千万的利润。

恰逢中国资本市场准备开设B股，证监会要挑选在B股上市的企业进行试点。1997年6月，“东方电子”在B股上市，融资3.5亿港币。拿到“第一桶金”，公司跑去和台商冠捷合作生产CRT显示器，这个项目在1999年迅速盈利。凭借优秀的财务报表，2000年12月，东方电子集团在深圳证券交易所增发A股，融资9.7亿元人民币。

上市后，北京东方电子集团正式改名为京东方科技集团。

2003年：明确发展方向

TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示）技术，由美国RCA公司的研究员发明，却由日本公司发扬光大。诹访精工（就是生产冠蓝狮石英表和Spring Drive腕表的那家精工）把LCD技术用到了数字手表上，大获成功。1983年，诹访精工在东京发布了2英寸的微型彩色液晶电视，震惊产业界。之后，松下、日立、东芝等日本企业鱼贯而入。

而后，三星、LG等韩国企业也强势进入液晶面板的竞争。甚至在1993年-1994年的第一次液晶衰退期，雇佣大量的日本失业工程师。1997年亚洲金融危机时，逆市操作，上线新的液晶面板生产线。就此韩国工业在短短数年内实现了反超。1999年，三星的市占率达到19%，位居全球第一，LG达到16%，夏普却被甩到了第三位。

2003年，B股增发成功的京东方手握30亿元现金，一时间有些踌躇。有人建议买望京的地。王东升说到：我们是搞工业起家的，搞房地产我们也不懂。如果连我们这些人都去做房地产，那谁来搞工业化？我们还是搞工业化吧。

王东升瞄准了TFT-LCD市场。但怎么弄到入场门票呢？

韩国现代旗下的HYDIS，有完善的技术研发能力、遍布全球的经销网、全球排名第9的年生产能力。但由于现代集团牵头了一系列的韩朝交流项目，投入巨大却一直亏损。到了2001年，现代迫于资金周转压力，已无力继续在液晶面板项目上氪金。这项目无疑是最佳的的入场门票。

2002年7月，现代接受了京东方的3.8亿美元收购价，双方定于12月31日交割。但临近交割，京东方派驻现代的商务谈判组发现，HYDIS出售清单上的一台机器是租用别人的，不仅如此，HYDIS还欠设备商2100万美元。谈判一下子步入僵局。新年过后，韩国人撑不住主接受了京东方3.5亿美元的开价。

为了确保即使交易失败情况下，不影响总部的经营情况的原则下，制定并实施了收架构：京东方在香港注册成立公司，通过香港公司又在韩国注册成立子公司，再由这个“韩国京东方”出面进行收购——如果收购失败，死掉的是香港京东方，但不会连累北京总部。

3亿多美元收购款的实际支付，是京东方通过香港京东方向韩国京东方投入1.5亿美元，然后以这个已经属于自己的韩国子公司进行资产抵押，成功地利用韩国支持高技术产业的政策，从韩国银行贷款2.1亿美元。经过巧妙的资金操作，真正由京东方掏腰包的只有1.5亿美元。

2003年1月22日，收购顺利完成，巧的是，收购后，全球液晶面板市场景气迅速回升，到了2月份，收购后成立的新公司BOE-HYDIS（即京东方现代显示）就实现了盈利。

残酷的液晶周期只给了京东方一年的喘息时间。接下来，英雄之旅才刚刚开始。

在收购HYDIS之后，京东方迅速执行了“海外收购、国内扎根”的道路，在北京亦庄开建5代线。为了激励团队成员，京东方抛出了一个以香港红筹股上市为支撑的团队持股计划。岂料这个雄心勃勃的计划，被新京报在2004年5月发出的一篇文章毁灭。在媒体看来，京东方的持股计划是MBO（管理层收购），有造成国有资产流失的嫌疑。尽管实情远非如此，众口汹汹打乱了京东方接下来的上市计划。

上市计划流产，2004年年底，京东方的资金链几乎断裂。上市计划破灭后，京东方只好启动第二预案，即银行贷款。由于融资需要7.5亿美元，所以只有组建银团才可能提供这么大额度的贷款。

关键时刻，国开行提供了过桥贷款，解了燃眉之急。

其后，建行牵头的银团为京东方提供了7.5亿美元贷款。但液晶面板景气已过，2005年，京东方全年亏损16亿元。

巨亏之后，除了国开行，其他银行都拒绝续贷。

2006年，市场景气继续恶化，京东方亏损超17亿元。

连续两年巨亏，证监会以为京东方在调节利润，调查之后才发现，这个行业原本如此。

由于5代线没有实现从海外资本市场融资的计划，所以主要投资来自银团贷款，致使京东方对外的财务负担很重。5代线的设备折旧需要7年，但是贷款合同要求5年就得结算。

到2007年4月，5代线的银团贷款进入了还款期。当时5代线还处于困难期，无力还款，所以唯一的出路就是获得贷款展期（贷款到期不能归还，经批准办理延长归还），否则公司的现金流必将断裂。而市场不景气，又给刚开始的5代线来了个迎头一击。

王东升提出“3020”行动——即提高产品价值30％、降低单位成本20％，他特别要求整个企业要把握“以速度和品质取胜”。在“一切为了满产”的口号下，京东方光电从2006年7月30日起全面动员起来推进“3020”行动。

当京东方因为巨亏饱受质疑之时，5代线作为一个平台，开启了一个高强度的技术学习过程,培养了大批京东方的技术骨干。京东方从韩国子公司BOE-HYDIS抽调了百余名韩籍工程师，他们非常兴奋的投入到了5代线的建设，希望能够“提升自己的技术水平”。而中国的工程师就跟在后面学。

2007年4月开始，液晶面板市场突然好转，五个月之内，京东方的出货主力产品价格上涨了30%。2007年全年，京东方实现了7亿元的净利润，并迅速还清了大部分债务。

在京东方以为可以舒一口气的时候，又一个打击迎面而来。

敬请关注下一期：半导体显示国内行业龙头——京东方崛起之路（中）返回搜狐，查看更多