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质量的8个维度是什么？
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质量的 8 个维度在战略层面用于分析产品或服务质量特征。 它们由哈佛商学院教授 David A. Garvin 于 1987 年首次描述。
加文建议美国公司采取更激进的立场，而不是采取先发制人的防御措施来进行质量控制，质量本身将成为产品差异化和竞争优势的基础 策略 以确保市场份额。
质量的 8 个维度是性能、特性、可靠性、一致性、耐用性、适用性、美观和感知质量。 有些维度是相辅相成的，而另一些则不是。
8 个质量维度关键要素分析启示应用例子性能指产品的主要操作特性。分析绩效涉及评估产品或服务履行其预期功能以及满足既定标准或基准的程度。高性能的产品可能会让客户满意，而低性能的产品可能会导致客户不满意。 满足或超过绩效期望对于客户忠诚度至关重要。评估和改进产品、服务和流程的性能，以确保它们满足或超出客户的期望。– 评估计算机的处理速度。 – 测量汽车的燃油效率。 – 评估智能手机的处理能力。特征涉及基本功能之外的附加属性。分析包括确定增强产品吸引力的功能并将其与竞争对手的产品进行比较。 可以根据客户偏好和市场需求来评估功能。理想功能的存在可以使产品或服务脱颖而出、吸引客户并获得溢价。 了解客户的需求和偏好对于功能开发至关重要。根据市场研究和客户反馈开发新产品功能或增强现有产品功能。– 为智能手机添加触摸屏。 – 在汽车中引入先进的安全功能。 – 将新功能纳入软件应用程序。值得信赖重点关注性能随时间的一致性。可靠性分析涉及评估产品或服务在指定时间内发生故障或失效的可能性。 它通常包括测量平均故障间隔时间 (MTBF) 或平均修复时间 (MTTR)。可靠的产品和服务可以赢得客户的信任，降低故障或停机的风险，并最大限度地减少维修或更换的需要。 确保可靠性对于客户满意度和忠诚度至关重要。实施质量控制措施和预防性维护，以提高产品或服务的可靠性。 制定保修或服务协议以及时解决潜在问题。– 测试电子元件的耐用性。 – 对制造设备进行压力测试。 – 实施软件测试和调试程序。一致性解决产品是否符合既定标准。一致性分析涉及将产品规格和性能与预定标准或行业标准进行比较。 它评估产品是否符合其预期设计和质量参数。始终符合既定标准的产品更有可能满足客户的期望和法律要求。 不合格可能会导致质量问题、合规挑战和潜在的法律责任。进行质量审核和检查，以确保产品符合规格和标准。 培训员工遵循标准化程序和质量控制实践。– 根据工程图纸检查制造零件的尺寸。 – 验证软件代码是否符合编码标准。 – 检查食品以确保符合安全法规。耐用性指产品的寿命和寿命。耐久性分析评估产品承受磨损、环境因素或使用条件而不会显着劣化的能力。 它可能涉及测试材料、组件或整个产品。耐用的产品可以减少更换和维修的频率，从而节省客户的时间和金钱。 耐用性对于生命周期长或条件恶劣的产品尤为重要。研究和开发工作旨在提高材料和部件的耐用性。 进行加速老化测试，模拟长期使用并评估产品可靠性。– 测试智能手机屏幕的抗冲击能力。 – 评估服装面料的耐磨性。 – 评估金属部件的耐腐蚀性。操作性能涉及维护和修理的便利性。适用性分析检查出现问题时产品维修、修理或维护的难易程度。 它考虑了可及性、更换零件的可用性以及维修程序的简单性等因素。能够以最少的停机时间或成本进行维修的产品可以提高客户满意度并降低拥有成本。 可维护性还会影响产品的总拥有成本 (TCO)。产品设计采用模块化组件和用户友好的功能，易于维护。 提供全面的服务手册并为故障排除和维修提供客户支持。– 设计具有易于更换部件的电器。 – 制造具有易于维护的发动机舱的车辆。 – 提供消费电子产品维修套件和在线教程。整容科涉及产品的视觉和感官吸引力。美学分析考虑产品的设计、外观、颜色、纹理和整体感官体验。 它评估产品的美观与目标客户偏好和市场趋势的契合程度。美观的产品可以吸引顾客、唤起积极情绪并提升品牌形象。 不良的美观可能会阻止潜在买家并影响市场竞争力。 审美偏好可能因文化和人口而异。将美学融入产品设计，包括视觉和感官元素。 进行市场研究和消费者调查以了解审美偏好。 与设计师和艺术家合作创造具有视觉吸引力的产品。– 设计具有时尚和现代美学的智能手机。 – 开发具有有吸引力的图形和品牌的包装。 – 创造增强餐厅氛围的室内设计。感知质量关注客户的看法和期望。感知质量分析涉及了解客户如何根据他们的经验、期望以及与竞争对手的比较来感知和评估产品的整体质量。 它通常包括客户反馈和评论。客户认知显着影响购买决策和品牌忠诚度。 管理和提高感知质量需要解决客户反馈并始终如一地兑现承诺的质量属性。收集和分析客户反馈、评论和评级，以衡量感知质量。 将营销和品牌推广工作与期望的质量认知相结合。 持续监控和解决质量问题，以满足或超越客户的期望。– 进行客户调查以评估满意度和看法。 – 及时回应并解决客户的投诉和问题。 – 将客户反馈纳入产品开发和改进流程。价格与产品的价格和承受能力有关。成本分析考虑产品或服务的价格与其为客户提供的感知价值的比较。 它还评估影响生产成本、供应链效率和定价策略的因素。成本考虑在客户购买决策中发挥着重要作用。 平衡质量和成本对于确定产品的价值主张和市场竞争力至关重要。 定价策略应与目标客户群体保持一致。进行成本效益分析以确定产品或服务的最佳性价比。 识别生产、分销和供应链管理中的成本节约机会。 制定适应不同细分市场的定价策略，同时保持盈利能力。– 提供具有基本功能的经济实惠的智能手机型号。 – 实施具有成本效益的制造流程以降低生产费用。 – 制定软件应用程序的定价层级，同时满足优质客户和注重预算的客户的需求。
目录 切换 了解质量的 8 个维度质量的 8 个维度在战略层面用于分析产品或服务质量特征。 质量的 8 个维度由哈佛商学院教授 David A. Garvin 创建。 在 1987 年 XNUMX 月发表的一篇文章中 “哈佛商业评论”, 加文指出 近 50% 的美国消费者 认为美国产品的质量在过去五年中有所下降。 Garvin 认为这是因为太多的行业专注于提前识别和消除错误或缺陷的防御措施。 更重要的是，大多数美国公司都没有认真对待质量控制，直到日本公司使用 全面质量管理（TQM） 原则开始加强。 Garvin 建议美国公司不要采取范围太窄的防御措施，而是采取更积极的立场，让质量本身成为获得和确保市场份额的竞争关键。 今天要实现这一目标，业务经理需要将质量视为 经营策略 然后将其分解为更小的细分市场，以确定公司可以实际进入和竞争的市场。 在确定目标维度之前，管理者还需要详细了解客户如何看待产品质量。 Garvin 的 8 个质量维度Garvin 的 8 个质量维度是帮助产品从竞争对手的产品中脱颖而出并增加其价值的因素。 其中一些维度是相辅相成的，而一些产品可能在一个维度上得分很高，而在另一个维度上得分很低。 1 – 性能性能是指制造商指定的产品的主要操作特性。 例如，在一辆新车中，性能可能包括最高速度、机舱噪音和燃油经济性。 性能是一种使用特定属性对品牌进行客观排名的方法。 一辆没有机舱噪音的汽车将胜过噪音较大的汽车。 但是，在某些情况下，性能更难定义。 200W LED 比 100W LED 更强大，但很少有消费者会将亮度的增加与额外的质量等同起来。 2 – 特点功能是产品的所谓“花里胡哨”，被认为是性能的次要方面。 Garvin 在 1987 年列出的例子包括飞机上的免费酒精和彩色电视中的自动调谐器。 与性能特征一样，特征涉及客观和可测量的属性。 3 – 可靠性这描述了产品或服务按预期运行而不会出现故障或故障的能力。 可靠性往往通过以下方式衡量： 第一次失败的平均时间。 第一次和后续故障之间的平均时间，以及 单位时间内的故障率。随着停机时间和维护变得更加昂贵，可靠性对消费者来说往往变得更加重要。 4 – 一致性一致性描述了产品的操作和 设计 特性符合既定的质量标准。 这些标准可能与原材料的纯度或特定产品的特性是否符合描述有关。 就质量而言，一致性意味着产品和服务在目标规范范围内运行，并且允许任何一方的质量偏差很小。 5 – 耐用性耐用性衡量产品寿命的长短，不应与可靠性混淆。 灯泡等产品的耐用性很容易衡量，因为当灯丝断裂时，就没有修复的希望。 在产品中 能够 被修复，然而，耐用性更难衡量。 Garvin 假设耐久性可以定义为“在产品发生故障之前从产品中获得的使用量，更换比继续维修更可取。= 6 – 可维护性可维护性描述了产品修复的难易程度。 过程方便吗？ 进行维修的个人或公司是否称职且有礼貌？ 在解决问题之前是否需要进行多次调用或交互？ 消费者还将根据产品或服务恢复到其先前功能所需的时间来判断可维护性。 7 – 美学产品的美学是质量最主观的方面之一。 我们中的许多人都记得一辆我们认为丑陋的新车，另一个人刚刚支付了 50 万美元。 除了产品的外观，美学还涉及其他主观因素，例如感觉、气味、味道或声音。 Garvin 指出，在这个质量维度上，不可能取悦所有消费者。 8 – 感知质量与其美学一样，产品的感知质量是另一种主观衡量标准。 当消费者不具备有关产品或服务质量的其他衡量标准的所有必要信息时，往往会出现这种衡量标准。 例如，耐用性很少可以直接观察到，而必须从其他来源推断出来，例如产品评论、保修信息以及围绕产品的更广泛的看法或推论 品牌 本身。 8 个质量维度的缺点 测量的复杂性测量感知质量或美观等某些维度可能是主观且复杂的，这使得标准化和客观评估具有挑战性。 维度之间的潜在冲突维度之间可能存在冲突；例如，增强功能可能会降低可靠性或耐用性，从而需要进行权衡。 资源密集度确保各个方面的高质量可能会耗费大量时间、金钱和精力。 关注产品而非流程该模型主要以产品为中心，可能忽视过程质量的重要性。 快速的技术变革在快速发展的行业中，不断的变化可能会使某些维度（例如功能或性能）很快过时。 何时使用 8 个质量维度 在产品开发中该模型在产品开发中非常有用，可以指导团队在产品开发过程中考虑质量的多个方面。 设计 相。 用于质量评估和控制8 个维度为质量评估和控制提供了全面的框架，确保了质量管理的整体方法。 在客户满意度分析中了解这些维度有助于分析客户满意度并确定需要改进的领域。 用于竞争分析企业可以使用该框架来分析竞争对手的产品，确定自己可以脱颖而出的领域。 如何实施 8 个质量维度 确定相关维度确定 8 个维度中哪一个与您的产品或服务最相关，并且 目标市场. 建立标准和指标为每个相关的质量维度制定明确的标准和指标。 融入产品设计确保这些尺寸集成到产品中 设计 和发展过程。 培训员工培训员工了解这些维度的重要性以及如何在其角色中实现这些维度。 持续监控和改进定期监控各个方面的绩效并不断寻求改进方法。 实施 8 个质量维度可以期待什么 提高产品质量对质量多个维度的全面关注可以整体提高产品质量。 提高客户满意度通过解决质量的各个方面，可以显着提高客户满意度。 竞争优势有效实施这些维度的组织可以在市场上获得竞争优势。 短期内成本增加最初，与提高多个维度的质量相关的成本可能会增加。 长期收益从长远来看，关注综合质量维度可以提高客户忠诚度， 品牌 声誉和商业成功。 关键亮点 背景和动机：由哈佛商学院教授 David A. Garvin 于 1987 年提出，质量的 8 个维度是为了满足美国公司将质量视为竞争力的需要而引入的。 策略 由于采用全面质量管理 (TQM) 原则的日本公司的竞争日益激烈。 方法转变：加文建议从狭隘地关注错误预防和缺陷消除转向积极主动 策略 质量成为产品差异化和获取市场份额的核心要素。 战略应用：质量的8个维度在战略层面上用于分析产品或服务质量的特征。 它们提供了一个评估和提高质量不同方面的框架，从而实现市场差异化。 8个维度: 尺寸为： 性能：制造商指定的产品的主要操作特征，允许对产品进行客观排名。 特征：次要属性或“附加功能”，可提高产品价值和差异化。 值得信赖：产品按预期运行且不出现故障或故障的能力。 一致性：产品特性符合既定质量标准的程度。 耐用性：产品的使用寿命及其耐受使用而不出现故障的能力。 操作性能：产品维修和恢复的容易程度。 整容科：产品的外观、感觉、气味、味道或声音的主观方面。 感知质量：消费者基于不完整信息对质量的主观评价。 战略差异化：这些维度有助于产品从竞争对手中脱颖而出并增加价值，使公司能够在市场上脱颖而出。 通过在某些方面表现出色，产品可以吸引客户并确保市场份额。 相互促进：某些维度（例如性能和可靠性）可以相辅相成。 始终表现良好的可靠产品可以提高其感知质量。 主观测量：审美和感知质量是主观维度，消费者偏好和个人看法起着重要作用。 对消费者的重要性：每个维度的相关性根据消费者偏好和行业特征而变化。 例如，在维护成本较高的行业中，可靠性和耐用性变得更加重要。 市场策略：成功地利用这些维度作为竞争优势 策略，公司必须了解客户的看法和偏好，然后针对特定维度来有效区分其产品。 整体看来：这 8 个维度鼓励企业更广泛地看待质量，并考虑产品缺陷之外的其他方面，例如 设计、用户体验和客户看法。 持续改进：该框架促进持续改进和 创新 通过关注各个维度来保持产品和服务的长期竞争力。阅读下一页： 全面质量管理 (TQM) 框架简介 连接的敏捷和精益框架AIOps  AIOps 是人工智能在 IT 运营中的应用。 它对于混合、分布式和动态环境中的现代 IT 管理特别有用。 AIOps 已成为现代数字化组织的关键运营组件，围绕软件和算法构建。
敏捷SHIFT  AgileSHIFT 是一个框架，它通过创建敏捷文化为个人转型变革做好准备。
敏捷方法论  与重量级软件开发相比，敏捷开始是一种轻量级开发方法，重量级软件开发是前几十年软件开发的核心范式。 到 2001 年，敏捷软件开发宣言作为一组原则诞生，将软件开发的新范式定义为持续迭代。 这也会影响做生意的方式。
敏捷项目管理  敏捷项目管理是一种管理、计划和协调相互关联的工作的方法，以这种方式强调所有关键利益相关者的价值交付。 敏捷项目管理 (AgilePgM) 是一种规范且灵活的敏捷方法，用于管理组织内的转型变革。
敏捷项目管理  敏捷项目管理（APM）是一种 策略 将大型项目分解为更小、更易于管理的任务。 在 APM 方法中，每个项目都在小部分中完成——通常称为迭代。 每次迭代都是根据其项目生命周期完成的，从最初的 设计 并进行测试，然后进行质量保证。
敏捷建模  敏捷建模 (AM) 是一种用于建模和记录基于软件的系统的方法。 敏捷建模对于软件的快速和持续交付至关重要。 它是指导有效、轻量级软件建模的价值观、原则和实践的集合。
敏捷业务分析  敏捷业务分析 (AgileBA) 是以指导和培训形式为寻求在敏捷环境中工作的业务分析师提供的认证。 为了支持这种转变，AgileBA 还帮助业务分析师将敏捷项目与更广泛的组织联系起来 使命 or 策略. 为确保分析师具备必要的技能和专业知识，开发了 AgileBA 认证。
敏捷领导  敏捷领导力是经理或管理团队对敏捷宣言原则的体现。 敏捷领导力影响企业的两个重要层面。 结构层定义了角色、职责和关键绩效指标。 行为层面描述了领导者根据敏捷原则向他人展示的行动。
安灯系统  安灯系统会向管理人员、维护人员或其他人员发出生产过程问题的警报。 警报本身可以通过按钮或拉绳手动激活，但也可以通过生产设备自动激活。 大多数 Andon 板使用类似于交通信号灯的三种颜色的灯：绿色（无错误）、黄色或琥珀色（已识别问题或需要质量检查）和红色（由于未识别问题而停止生产）。
双峰投资组合管理  双峰投资组合管理 (BimodalPfM) 可帮助组织同时管理敏捷和传统的投资组合。 双峰投资组合管理——有时被称为双峰开发——是由研究和咨询公司 Gartner 创造的。 该公司认为，许多敏捷组织仍然需要使用传统交付模型来运行其运营的某些方面。
商业创新矩阵  企业 创新 是关于为组织创造新的机会来重塑其核心产品、收入流并增强 价值主张 为现有或新客户，从而更新其整个商业模式。 商业 创新 通过了解市场结构，从而适应或预测这些变化。
商业模式创新  商业模式 创新 是关于通过制作引人注目的产品和技术来提高组织的成功率 价值主张 能够推动一个新的 商业模式 扩大客户规模并创造持久的竞争优势。 而这一切都始于掌握关键客户。
建设性的破坏  一个消费者 品牌 宝洁 (P&G) 等公司将“建设性颠覆”定义为：愿意改变、适应和创造新的趋势和技术，从而塑造我们行业的未来。 根据宝洁的说法，它围绕四个支柱移动：精益 创新, 品牌 建筑、供应链、数字化和数据分析。
持续创新  这是一个需要持续反馈循环来开发有价值的产品并建立可行的商业模式的过程。 连续的 创新 是一种心态，产品和服务的设计和交付是为了围绕客户的问题而不是创始人的技术解决方案来调整它们。
设计冲刺  A 设计 sprint 是一个经过验证的为期五天的流程，其中关键的业务问题可以通过快速的方式得到解答 设计 和原型设计，专注于最终用户。 一种 设计 冲刺从每周挑战开始，应该以原型结束，最后进行测试，因此吸取教训进行迭代。
设计思维  IDEO 执行主席 Tim Brown 定义 设计 思考为“以人为本的方法 创新 它从设计师的工具包中汲取灵感，整合了人们的需求、技术的可能性以及商业成功的要求。” 因此，需要平衡可取性、可行性和可行性以解决关键问题。
DevOps的  DevOps 是指为执行自动化软件开发过程而执行的一系列实践。 它是术语“开发”和“运营”的结合，强调功能如何跨 IT 团队集成。 DevOps 策略促进产品的无缝构建、测试和部署。 它旨在弥合开发和运营团队之间的差距，以完全简化开发。
双轨敏捷  产品发现是敏捷方法的关键部分，因为其目的是确保构建客户喜爱的产品。 产品发现涉及通过多种方法进行学习，包括设计思维、精益创业和 A/B 测试等等。 Dual Track Agile 是一种敏捷方法，包含两个独立的轨道：“发现”轨道和“交付”轨道。
极限 代码编程  极限编程是在 1990 年代后期由 Ken Beck、Ron Jeffries 和 Ward Cunningham 开发的。 在此期间，三人正在研究克莱斯勒综合薪酬系统 (C3)，以帮助管理公司的工资系统。 极限编程 (XP) 是一种软件开发方法。 它旨在提高软件质量和软件适应不断变化的客户需求的能力。
功能驱动开发  功能驱动开发是一个以客户和架构为中心的实用软件过程。 功能驱动开发 (FDD) 是一种敏捷软件开发模型，它根据接下来需要开发的功能来组织工作流。
热巴步行  Gemba Walk 是精益管理的基本组成部分。 它描述了对工作的个人观察，以了解更多信息。 Gemba 是一个日语单词，大致翻译为“真实的地方”，或者在商业中，“创造价值的地方”。 作为概念的 Gemba Walk 是由丰田精益制造生产系统之父大野耐一提出的。 大野想要鼓励管理人员离开他们的办公室，看看真正的工作发生在哪里。 他希望，这将在技能截然不同的员工之间建立关系并建立信任。
GIST规划  GIST Planning 是一种相对简单且轻量级的产品规划敏捷方法，有利于自主工作。 GIST Planning 是一种精益敏捷的方法，由前 Google 产品经理 Itamar Gilad 创建。 GIST Planning 旨在通过创建响应和适应变化的轻量级计划来解决这种情况。 GIST 计划还通过减少管理的普遍影响来提高团队的速度、自主性和一致性。 它由四个块组成：目标、想法、步骤项目和任务。
ICE评分  ICE 评分模型是一种敏捷方法，它根据三个组成部分使用数据对功能进行优先级排序：影响、信心和易于实施。 ICE 评分模型最初由作者和 发展 专家 Sean Ellis 帮助公司扩张。 今天，该模型广泛用于确定项目、功能、计划和部署的优先级。 它非常适合需要持续不断的想法和动力的早期产品开发。
创新漏斗  An 创新 漏斗是确保只执行最佳创意的工具或流程。 在隐喻的意义上，漏斗筛选创新想法的可行性，以便只有最好的产品、流程或 商业模式 被推向市场。 一个 创新 漏斗为筛选和测试创新想法的可行性提供了一个框架。
创新矩阵  根据问题的定义程度和领域的定义程度，我们有四种主要类型的创新：基础研究（问题和领域或未明确定义）； 突破 创新 （领域定义不明确，问题定义明确）； 维持 创新 （问题和领域都定义明确）； 和破坏性的 创新 （领域定义明确，问题未明确定义）。
创新理论  我们推荐使用 创新 loop 是一种源自贝尔实验室的方法论/框架，它产生了 创新 在整个 20 世纪规模化。 他们学会了如何利用混合动力 创新 基于科学、发明、工程和大规模制造的管理模式。 通过利用个人天才、创造力和小/大群体。
精益与敏捷  敏捷方法主要被认为用于软件开发（其他商业学科也采用了它）。 精益思维是一种流程改进技术，团队优先考虑价值流以持续改进它。 这两种方法都将客户视为改进和减少浪费的关键驱动力。 这两种方法都将改进视为持续的东西。
精益创业  初创公司是一家高科技企业，它试图建立一个可扩展的 商业模式 在技术驱动的行业。 初创公司通常遵循精益方法，其中持续 创新，由内置的病毒循环驱动是规则。 于是，开车 发展 和建筑 网络效应 因此 策略.
最小可行产品  正如 Eric Ries 所指出的，最小可行产品是新产品的版本，它允许团队通过构建、测量、学习的循环以最少的努力收集关于客户的最大数量的经过验证的学习； 这是基础 精益创业 方法。
更精简的 MVP  更精简的 MVP 是 MPV 方法的演变。 市场风险首先得到验证的地方
看板  看板是丰田在 1940 年代后期首次开发的精益制造框架。 看板框架是一种在识别潜在瓶颈时可视化工作的方法。 它通过称为准时制 (JIT) 制造的流程来优化工程流程、加快制造产品并改进上市 策略.
吉多卡  Jidoka 于 1896 年由 Sakichi Toyoda 首次使用，他发明了一种纺织机，当遇到有缺陷的线时会自动停止。 Jidoka 是精益生产中使用的日语术语。 该术语描述了当发现问题或缺陷时机器在没有人工干预的情况下停止运行的场景。
PDCA循环  PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环由美国物理学家和工程师 Walter A. Shewhart 在 1920 年代首次提出。 PDCA 循环是一种持续的过程和产品改进方法，是精益制造理念的重要组成部分。
Rational统一过程  Rational 统一过程 (RUP) 是一种敏捷软件开发方法，它将项目生命周期分解为四个不同的阶段。
快速应用开发  RAD 由作者兼顾问 James Martin 于 1991 年首次推出。Martin 认识到并利用了软件在设计开发模型时的无限延展性。 快速应用程序开发 (RAD) 是一种专注于通过持续反馈和频繁迭代快速交付的方法。
回顾性分析  在项目结束后进行回顾性分析，以确定哪些运作良好，哪些运作不佳。 它们也在敏捷项目管理的迭代结束时进行。 敏捷实践者将这些会议称为回顾会议或回顾会议。 它们是检查项目团队脉搏、反思迄今为止执行的工作并就如何处理下一个冲刺周期达成共识的有效方法。 这是回顾的五个阶段 分析 对于有效的敏捷项目管理：设置阶段、收集数据、产生洞察力、决定下一步以及结束回顾。
缩放敏捷  Scaled Agile Lean Development (ScALeD) 帮助企业发现一种平衡的方法来解决敏捷过渡和扩展问题。 Scaled 方法可帮助企业成功应对变化。 受精益和敏捷价值观相结合的启发，ScALed 以实践者为基础，可以通过各种敏捷框架和实践来完成。
SMED  SMED（芯片单分钟交换）方法是一种精益生产框架，可减少浪费并提高生产效率。 SMED 方法是一个框架，用于减少与完成设备转换相关的时间。
Spotify 模型  Spotify 模型是一种扩展敏捷的自主方法，专注于文化交流、问责制和质量。 Spotify 模式在 Henrik Kniberg 之后于 2012 年首次得到认可，Anders Ivarsson 发布了一份白皮书，详细介绍了流媒体公司 Spotify 如何实现敏捷性。 因此，Spotify 模型代表了敏捷的演变。
测试驱动开发  顾名思义，TDD 是一种测试驱动技术，用于快速、可持续地交付高质量软件。 它是一种迭代方法，其理念是在编写任何特性或功能的代码之前应该编写失败的测试。 测试驱动开发 (TDD) 是一种依赖于非常短的开发周期的软件开发方法。
定时装箱  时间盒是一种简单而强大的时间管理技术，用于提高生产力。 时间盒描述了主动安排时间块以在未来花费在任务上的过程。 它首先由作者 James Martin 在一本关于敏捷软件开发的书中描述。
争球  Scrum 是由 Ken Schwaber 和 Jeff Sutherland 共同创建的一种方法，用于在复杂产品上进行有效的团队协作。 Scrum 主要被认为用于软件开发项目，以每 2-4 周交付一次新的软件功能。 它是敏捷的一个子组，也用于项目管理以提高初创公司的生产力。
斯克伦班  Scrumban 是一个项目管理框架，它混合了两种流行的敏捷方法：Scrum 和看板。 Scrumban 是一种流行的方法，可以帮助企业专注于正确的战略任务，同时加强他们的流程。
Scrum 反模式  Scrum 反模式描述了最终使问题变得更糟的任何有吸引力的、易于实施的解决方案。 因此，为了防止问题的出现，这些是不应该遵循的做法。 Scrum 反模式的一些经典例子包括缺席的产品负责人、预先分配的工单（让个人孤立地工作）和打折回顾（审查会议对真正进行改进没有用处）。
大规模 Scrum  Scrum at Scale (Scrum@Scale) 是 Scrum 团队用来解决复杂问题和交付高价值产品的框架。 Scrum at Scale 是通过 Scrum 联盟和 Scrum Inc 之间的合资企业创建的。该合资企业由 Scrum 的共同创建者和敏捷宣言的主要作者之一 Jeff Sutherland 监督。
六西格玛  六西格码是一种数据驱动的方法和方法，用于消除产品、服务或流程中的错误或缺陷。 1980 Sigma 是摩托罗拉在 12 年代初期基于质量基础开发的一种管理方法。 十年后，通用电气推广了该方法，估计该方法在运营的前五年为他们节省了 XNUMX 亿美元。
拉伸物镜  延伸目标描述了敏捷团队计划完成但没有明确承诺的任何任务。 团队在 Sprint 或程序增量 (PI) 期间将延伸目标纳入规模敏捷的一部分。 当敏捷团队不确定其实现目标的能力时使用它们。 因此，延伸目标是一种结果，虽然非常可取，但并不是每个 sprint 成功或失败之间的区别。
丰田生产方式  丰田生产系统 (TPS) 是由汽车制造商丰田创建的早期精益制造形式。 丰田生产系统由丰田汽车公司在 1940 年代和 50 年代创建，旨在尽可能快速、高效地制造客户订购的车辆。
全面质量管理  全面质量管理 (TQM) 框架是一种基于员工不断努力为客户提供价值的能力的技术。 重要的是，“total”一词意味着所有员工都参与了这个过程——无论他们是从事开发、生产还是履行职责。
瀑布  Herbert D. Benington 于 1956 年在一次关于冷战期间用于雷达成像的软件的演讲中首次描述了瀑布模型。 由于当时没有基于知识的、创造性的软件开发策略，瀑布方法成为标准实践。 瀑布模型是一个线性和顺序的项目管理框架。
另请参阅： 持续创新, 敏捷方法论, 精益创业, 商业模式创新, 项目管理 . 阅读下一页： 敏捷方法论, 精益方法论, 敏捷项目管理, 争球, 看板, 六西格玛. 主要指南： 商业模式 经营战略 业务发展 分销渠道 营销策略 平台商业模式 网络效应主要案例研究： 亚马逊商业模式 苹果使命宣言 耐克使命宣言 亚马逊使命宣言 苹果分销 相关 更多资源 什么是霍夫斯泰德的文化维度理论？ 这… 5 服务质量维度 质量保证比。 质量控制 Trompenaars 的文化维度 敏捷品质 质量门 决策质量 简而言之质量圈
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